如何看待愛迪生和特斯拉的直流交流電之争——兩種模式的企業管理

轉自：http://www.cnblogs.com/stillwater/archive/2013/12/02/3454813.html（知乎：http://www.zhihu.com/question/21185790）

“Steve Jobs 因而成為我們時代最偉大的商業主管，百年之後，我們一定還會記得他。曆史會将他置于和愛迪生，福特并列的萬神殿中。” 

-Walter Isaacson，《Steve Jobs》

如果我來講 Steve Jobs，我一定會講講當年這場愛迪生和 Westinghouse 的大戰。

愛迪生和 Westinghouse 的電流之戰，是兩種商業模式的比拼，天才與體系的對決。

在一邊，是愛迪生，福特，另一邊，是 Westinghouse，JP 摩根，GM。

這倒不是說 Westinghouse 公司裡沒有天才。在 Tesla 加盟 Westinghouse 之前，George Westinghouse 已經幾乎囊獲了美國所有的關于交流電研究的天才工程師，更不用說，Westinghouse 自己，就是一個天才發明家。

很多人可能不太了解 Westinghouse 這人。老實說，他是不亞于愛迪生，甚至可能比愛迪生還重要的發明家。

Westinghouse

Westinghouse 與愛迪生年齡相仿，但是，早在 1869 年，22 歲的他，就以一個火車制動系統的天才發明，名利雙收，跻身明星企業家行列。有了他的這個發明，火車的安全性能得以大大提高，火車也就可以提速，配上更多車箱，提高運力，它也就迅速成為所有火車系統的标配。Westinghouse 接下來又緻力于鐵路信号系統的設計，電話交換機的研究。

但是，大部分人對 Westinghouse 這位推動了美國工業革命的關鍵人物其實并不了解。這很大程度上和 Westinghouse 為人低調有關。不過，這也恰恰說明了，為什麼說， Westinghouse 是體系的勝利。

因為，Westinghouse 雖然自己是一個工程天才，但在他成名以後，更是化身成為一個傑出的幕後管理者和導師。他能把大量天才的，充滿個性的，自信乃至自大的工程師團結在自己旗下，給他們自主研究的機會和權力，指導他們有條不紊的進行項目開發。Westinghouse 的獨道之處，是能把這些人的抽像理論想法，轉化成可以實踐的産品和設計。當他意識到交流電相比直流電的技術優勢後，在 1882 年，就指導公司開始大量招聘專業人才，展開交流電研究。

在 Westinghouse 看來，所有人都在為公司服務，都是公司體系的一部分，就連他自己也是。是以，Westinghouse 不在意自己的聲名，在意的，是公司是否能高效率的運作，管理是否得當，每個人能否最有效的發揮自己的才智。每個人都為公司效忠，公司也要向每個員工負責。公司的成功，不在于個人成績，而在于公司品牌的成功。

Westinghouse 就是現代技術公司的研發和生産模式的樣闆。在 Westinghouse 的上司下，公司形成了梯極的管理，負責，和晉升機制，把權力層層分級分部門下放，通過資料化管理，來減少浪費，提高效率，釋放潛能。

反過來，愛迪生所在的 愛迪生-GE 則是傳統公司的代表。

傳統公司，是從小型的生産作坊演化而來。在傳統生産方式下的小公司，公司需要的，是一職多能的多面手，能夠即插即用，任何人都能随時接手其他人的工作，形成的是一個由老闆為中心的放射狀結構。這種公司模式裡，老闆就是那個族長。他擁有絕對的權力，也有着極強的控制欲。作為家長，他不僅直接負責公司的生産和開發的種種細節，也會安排具體職員的生涯規劃，甚至可以插手公司職員的私人生活。

愛迪生-GE 就是一個完全以愛迪生為中心的公司。它實際是把這樣一個小型生産作坊的模式給放大了。雖然已經是一個大型的技術型企業，公司的結構，依然是以愛迪生為中心的輻射型關系。愛迪生，就是那個把公司一手打造起來的創業者，愛迪生就是那個公司唯一的明星。所有的榮耀都屬于愛迪生，愛迪生等于 GE。他要控制，也很大程度上控制了這個公司内部的每個細節。

也就是說，愛迪生的公司，在成長過程中，沒有像 Westinghouse 那樣，實作結構上的調整，管理上的轉型，而隻是在人員上，不停的擴充。

愛迪生

講這麼多了，看家們可能要問，可這些跟直流電與交流電有什麼關系？

好，結論來了：愛迪生-GE 的公司模式，決定了它隻可能選擇直流電系統，而根本不會發明交流電系統；你就是把交流電這樣先進的技術給愛迪生，他也不會去采用。是以 Tesla 隻有走人一條路。

為什麼呢？

首先，愛迪生-GE 的公司模式，決定了采納任何技術，都是要看愛迪生本人的好惡。而愛迪生全權控制的欲望與習慣，決定了他不可能采納交流電，因為，他不懂微積分，确切的說，是有數學恐懼症。

愛迪生是那種沒有經過理論訓練，自學成才的實驗者。高等教育，他沒有經曆過。他所擅長的，也是那些可以通過自己研究試錯，一點點的摸索找技巧的東西。比如，愛迪生喜歡搗鼓各種試管來作實驗，就是因為化學這玩意，在當年還隻是以實驗試錯為主要機制，缺乏理論指導的學科。愛迪生的電燈泡，對他來說，不是電子問題，從本質上就是個化學材質的問題，可以通過不停的試驗來解決。

但是，交流電這玩意，頻率相位什麼的一出，你就需要一點基本的高等數學能力了。但這對于愛迪生來說，太理論太抽像了。

自己搞不定意味着什麼？就意味着你要請别人來替你搞。這對于控制欲極強的愛迪生來說，就意味着拱手交出控制權，讓下屬來作主。在愛迪生公司裡，也有很多受過高等教育的專業人士，但是，對于愛迪生來說，他們是用來裝點門面的，是在愛迪生的專利申請上加數學公式，讓它們看着好看的。愛迪生交給他們幹的，往往都是他覺得自己能幹，卻沒時間的工作。這樣愛迪生也能在将來自然接管研究成果。

這樣的愛迪生，遇上 Tesla，當然是水火不相容。Tesla 雖然也很大程度上自學成才，但接受過不少正規數學教育。而且他天資聰明，據說積分什麼的可以心算，空間想像力奇佳。更重要的，Tesla 是個追名不逐利的人，喜歡泡上層社交圈子。這對于孜孜不倦培養個人媒體形像的愛迪生，當然是公然挑戰其權威，忍無可忍。是以，自然 Tesla 一有機會，就分道揚镳了。

相比起來，Tesla 和 Westinghouse 可以說是一見如故。從這兒就能看出來 Westinghouse 傑出的個人魅力和管理天賦，能夠讓這些天才工程師投身自己的公司。Tesla 自己稱和 Westinghouse 是“完美合作”，因為他自己強于理論，而 Westinghouse 卻知道如何把這些理論付諸實踐，轉化為産品。後來 Tesla 離開，很大程度上也是因為匹茲堡這地方實在沒有 Tesla 所迷戀的進階社交圈子。但是多年以後，Tesla 對此合作依然津津樂道，可見 Westinghouse 對工程師的吸引力。

産品中心制

除了愛迪生本人的能力缺陷，讓愛迪生-GE 無法接受交流電的另一個決定性阻礙，就是公司的運作模式。

像愛迪生-GE 的這種一個大腦，所有人都是跟班的模式，讓公司在任何時期，隻能是圍繞一個關鍵産品或服務打轉。這當然取決于老闆的好惡與能力，随興所至。對于愛迪生這樣的發明家，這種模式注定了他的公司是以産品為中心的。

是的，愛迪生是發明家，不是商人。他對于産品之外的東西不感興趣。他隻關心自己的發明，并力求将其做到完美，再把它們賣出去。是以，愛迪生-GE 賣出的，是一個個的獨立的産品，可以單獨拼插組合的，無論是發電機，電燈，還是直流電機。我們知道低壓直流電技術因為自身的特點，不适合遠距離轉輸，結果，大部分直流電機，在實際使用時，其發電機就在其旁邊幾步遠的地方。

這對于愛迪生來說，不是問題。這種以産品為中心的模式，是他的生産作坊模式的自然延伸。他關心的，隻是完美的産品。有好的産品，就會有人買。數量少，就賣成奢侈品，數量多了，有了規模效應，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求愛迪生為他家專門安裝一套直流電系統（不過，被愛迪生回絕了）。但到 1880 年代末期，愛迪生對于這套直流電系統已經有點厭倦，心裡想着的，是其他有意思的新發明了。

但是，交流電系統不是消費品，不是這樣生産和消費的簡單關系。交流電網的建設，效率雖高，投入卻大，必須有規模，才能成為可能。這就意味着作為電網建設者，你需要建一整套的電力系統，從發電站和相關的電力交換與轉輸，到當地的變電與配送。這就意味着電力公司需要從整個電網的角度思考與運作，需要高效的管理，來維持其營運以創造利潤。你不可能像做實驗一樣反複試錯，而需要理論來指導。交流電網更是要求一個地區的所有住家都要能自動被接入電網，這種強制鋪設的形式，也不可避免的面對監管的壓力，意味着公司往往需要和地方的諸多電力公司，政治家和管理者，搞好關系，形成聯盟。

這些，都和賣個東西給你然後我就不管了壞了再修再換式的愛迪生商業模式格格不入。

最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 為 Westinghouse 搭建了第一個遠端輸電的大型供電示範系統。Westinghouse 的第一個反應，就是讓在歐洲的代理趕快把相關的變壓器專利買下。然後，Westinghouse 的商業頭腦，讓他在同一天，馬上派人開始研制電表。

要知道，愛迪生搞直流電這麼多年了，還沒有像樣的電表，因為愛迪生的設想裡，電費是按燈泡數收錢的。這完全是把賣貨的方式簡單轉移了過來。愛迪生腦子裡的銷售模式，是面向獨立消費者的。而交流電網，則必需解決企業級的需要。成功實作大規模交流電網建設，要的不僅是技術和應用産品，還要有能把這些産品聯成一個系統來統一開發與管理的能力。是以，愛迪生-GE 不能勝任，也自然不可能選擇研發交流電。

反過來，Westinghouse 早期的火車制動系統可以說是一個單一的成功産品，但之後的鐵路信号系統，電話交換機系統，天然氣配送系統，都是企業級的大型應用，其背後是 Westinghouse 轉型建立的更現代化的企業模式，其重要性不言而喻。比如，如果沒有電話交換機，貝爾的電話，就隻能是一個進階電子玩具了。

不僅在直流電上，可以看出愛迪生的這個特點，愛迪生其他的标志性發明，也都有這個以消費品為中心的思想。比如唱機，電影放映機。

愛迪生心中的電影放映機，Kinetoscope，是個人觀影裝置。後來他推出可以多人觀看的投影放映機，也是想着家庭使用。當有人提出在戲院這樣的公共場所進行放映時，愛迪生的反應是沒興趣。很顯然，對于愛迪生，産品賣得越多，就掙得多，賣出去以後怎麼樣用，他是不管的。

而電影院的商業模式，更接近傳統的戲劇院線，放映機隻是一項成本。電影院線需要商家懂房地産，融資，物流，計賬，排片等等各種和産品生産無關的技能，顯然需要公司裡有專業背景完全不同的人各負其責，通過院線的規模效應，壓低成本，在競争中勝出。這事情，愛迪生沒興趣，也玩不來。

JP 摩根

那問題在于，是什麼，讓這場電流之戰，打得如此熱鬧呢？

很大的原因，就是 JP 摩根站在了愛迪生一邊。

1878 年，愛迪生成立 Edison Electric Light Company，其中一個合夥人 Egisto P. Fabbri，也是 JP 摩根的合夥人。摩根，也因而成為愛迪生的出資人。

摩根作為當年美國金融界絕對的老大，有的不僅是錢。或者說，他并不是一個單純為了掙錢而掙錢的人。他去逝時，他的資産，加上藝術收藏，也總共不過 1.2 億美元，以至于卡内基感歎道，“想一想，他居然不能算是富人”。摩根當然是超級富人，卡内基發此感慨，是因為摩根的資産比起他和洛克菲勒，居然完全不是一個量級上的。以摩根的影響力，他要真想賺錢，顯然不至于此。

摩根不僅喜歡掙錢，而且，他也喜歡改變世界，要利用自己手上的前所未有的力量，讓資本更加有效的運轉，讓企業制造更多的利潤。摩根有此力量，不僅是因為他很有錢，更是因為，他是現代意義上的金融家與投資家，他會利用資訊。

十九世紀的美國，處于一個市場管理混亂，資訊極不準确的時代。沒有上市公司會主動公布自己的财政狀況，就算是股東（那時沒有什麼散戶），也無法從管理者那裡獲得關于公司的資産，收入，與盈利的具體資訊，股票的發行是拍腦子的事，沒有什麼報表，更不會有招股書。股票摻水，内線交易，操縱股價，比比皆是。

而摩根，則利用他作為銀行家投資人的身份，直接介入到諸多公司的董事會和管理層，并是以掌握了許多行業和主要公司的準确資訊。這些資訊，成為摩根最大的資本，讓他可以敏銳的把握行業趨勢，并在市場上呼風喚雨。像摩根這樣的投資人，和 Westinghouse 一樣，都相信科學管理的力量。他們通過對資訊的收集，對資料的分析，對風險的正确把握，強大的執行力，來介入公司營運，并購改組。最終，通過幫助自己投資的公司實作最佳的營運模式，占領市場，提升規模，擷取最大利潤，為投資人獲得最大回報，并抽取高額傭金，也讓公司實作商業成功。

摩根的出現，一下子補足了愛迪生在商業戰略上的諸多短闆。

有商業遠見的摩根，迅速讓愛迪生買下大量的相關專利，實作了對直流電的技術壟斷。意識到要鋪設電網的成本，摩根還組建了一個銅業公司，并試圖控制從非洲的橡膠進口（但後來一個銅業辛迪加的出現挫敗了摩根的企圖。銅價高，而直流輸電對銅的需要是相當交流電的四倍，讓直流電更無優勢）。摩根通過自己對報業，比如《紐約時報》的控制，讓喜歡媒體的愛迪生可以一直成為媒體的寵兒。摩根通過其影響力，逼着 Westinghouse 不得不在大部分地區選擇空中拉電線這樣的方式（愛迪生-GE 的電線，則可以更安全的走地下），并讓媒體對空中走電線産生的事故大肆宣傳。

但是，與愛迪生不同，摩根的目的，是為了搭建一個經濟實用的電力網絡，從中掙錢。摩根不在乎是直流電還是交流電。事實上，摩根從很早就意識到了交流電可能的優勢，并試圖說服愛迪生考慮交流電。Tesla，就是摩根的手下從歐洲聘請過來的。

當摩根意識到他們很可能會輸掉這場戰鬥，而 Westinghouse 才是那個更好的合作者後，他很快就向 Westinghouse 和 Tesla 伸出了橄榄枝，試圖和 Westinghouse 合兵一處，組建一個新公司。

這也是作為一個現代企業家的 Westinghouse 的最大短闆：他不相信銀行家。Westinghouse 認為在企業董事會裡，都應該是懂管理懂營運的人，而銀行家除了有錢，什麼都不會。是以他不願意向銀行融資，他認為這會把控制權交給不懂企業的人。他也不喜歡和銀行業搞好關系，為此他屢屢陷入資金危機（在關鍵的 1892 年，Westinghouse 就陷入資金危機，幸得原來投資過他的幾個銀行家的好意支援，才支撐過來）。他并沒有意識到，現代大企業的營運，已經深深的和金融貨币市場綁在了一起，董事會裡有銀行家，并不是簡單的交出控制權。銀行家能帶入寶貴的關于金融市場的資訊，找到應急的資金，而像摩根這樣的投資人，更是能利用自己的資訊與經驗，為企業的發展提出合理的戰略，幫助企業避開因為金融市場波動而遭遇的暗礁。

結果，Westinghouse 拒絕了摩根的請求。

摩根轉頭在 1892 年，将另一家公司 Thomson-Houston，和 愛迪生-GE 合并（在今天估計是不可能了，因為二者擁有美國燈泡市場 80% 的份額），這就是 GE。新公司由 Thomson-Houston 的老闆 Charles Coffin 執掌。新公司的運作，也開始全面模仿 Westinghouse。愛迪生不僅不在公司的名字上，而且實際被架空。隻是因為 1893 年在芝加哥的哥倫比亞大展，公司展區不能沒有愛迪生出現，才将愛迪生留下，條件是給愛迪生 1/8 的燈泡銷售利潤，但不能再在媒體上攻擊 Westinghouse。

至此，愛迪生已相當于被掃地出門。

也是在此時，愛迪生的得力手下，Thomas Insull 也離開了 GE。他也選擇了芝加哥，加盟電力公司，芝加哥-愛迪生（這是愛迪生在各地出資興建的諸多電力公司之一）。在 1897 年，Insull 選擇了 Westinghouse 的交流電系統，并創造性的提出了高峰時間分别收費的兩級電費制度（這當然也是靠一個信得過的電表），讓電力需要更加平穩，發電廠也就能滿負荷的運轉，自己提高産能，對使用者降低了電費，大大推動了電力公司的發展。最終，通過一系列購并，Insull 在 1907 年成立了世界上最大的電力公司 Commonwealth Edison Co。現代電力市場，模樣初具。

還是 1907 年，經濟危機爆發，Westinghouse 無力應對，最終被摩根買下，摩根笑到了最後。

亨利・福特

另一個在 1893 年走進視野的，是在那一年成為 GE 總工程師的亨利・福特。

福特是愛迪生的崇拜者。從很大程度上，福特也是愛迪生式的天才人物。他也是工程師出身，控制狂人，關注于産品遠勝于商業經營，認為好的産品本身勝于一切：你想要什麼顔色的車我們都有，隻要是黑色的。

福特把生産過程發揮到了極緻。他的幾個革命性的創意前所未有的推進了美國企業的現代化程序，比如流水線生産，招聘面試。在這些創意的後面，都是福特式的控制欲。比如在招聘上，人力資源部，完全取代了傳統的社群領袖，來自主面試。但同時，對于任何崗位負責人，福特不僅要面試勞工，還要面試他的妻子。對于被錄用的勞工，福特還要派人定期去家裡檢查，看勞工是否按美國人的标準來生活。

卓别林的影片《摩登時代》裡那個在大銀幕上時時監視勞工工作的老闆，就是以福特為原型。但說起來，卓别林也是福特一樣的天才，在和體系苦鬥。卓别林所對抗的體系，是好萊塢的片場體制。而福特所對抗的，是天才經理人 Alfred P Sloan 所執掌的 GM。

對于福特，他的控制欲，對産品本身的迷戀，讓他不願選擇像 GM 那樣去上市融資，去用不同顔色和款式的車型來讨好消費者，去用分期付款的方式來追逐大家的錢包。但是，現代企業，就算你是一個以普通人的消費品為中心的産品制造商，也不可能隻以好産品獨善其身了。現代市場把金融，生産，文化，時尚，與消費緊密的捆綁在一起了。一個現代大企業，必須要能解決好一個複雜的融資，生産，到消費的産業鍊，這都需要一套科學的管理體系。

是以，不出意外的，福特在 1920 年代，被 GM 反超，自己則陷入危機。福特真正轉運，則要等到亨利・福特二世在二戰後接管福特。與他爺爺最大的不同，就是亨利・福特二世不是一個工程師，而是一個現代管理者。他不僅從 GM 挖來了幾名重要的高管，還從美國空軍管理科學營運部拉來了以 Robert S. McNamara 為首的 Whiz kids，成就了福特的複興。

天才與體系

總結一下，交流電和直流電之戰，是天才與體系的對抗，結果是，體系勝出，管理為王。

整個 19 世紀末到 20 世紀初，美國商業模式，在這樣一次次的對抗中，完成了從創業者模式主導向管理者模式主導的轉變。任何一個企業，在成長壯大的同時，都必須完成這個從打造産品到打造生态環境的轉變。

這個以管理為中心的模式，直到二戰後的 60-70 年代，才開始呈現出敗相。（特别有象征意義的，或許是 Robert S. McNamara 擔任國防國長時，美國開始陷入越戰泥潭。）

以管理為中心的企業，在商業開發上，遠比創業型企業保守。它們更強調穩定的營運，穩定的回報。這就讓企業更傾向于挖掘自身程式上的潛力，消除備援，以提升利潤空間。在産品開發上，它們更喜歡于對現有的技術進行快速的小更新，以延長既有專利，維持技術優勢。而在突破性新技術上，更願意通過購并新銳創業小公司，或選擇跟風生産這樣相對安全的模式。

從本質上，這就是在創造性與效率上的一種妥協。當工業革命方興未艾，技術不停的突飛猛進時，高效的公司以其穩健性，更容易在這場戰鬥中勝出。但是當對效率的無休止追求變成對個性的過度壓抑時，就開始成為羁絆了。

在 80 年代開始的資訊産業革命裡，我們就看到了投資人，管理者，與天才工程師之間，開始一輪新的再平衡。他們試圖在創業型科技公司發展成長的過程中，完成這種向現代管理體系的轉型，又讓員工感到公司依然保有充滿朝氣的企業文化，在向公司注入資金指引其發展方向時，又不想過多拿去創業者對公司的控制，希望保持這些明星創業者的個人魅力和創新精神，不讓公司過早失去其創造力。

好吧，就此打住，要不就成了回答“如何看待喬布斯離開和回到蘋果”了。