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論項目的成本管理
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【摘要】
2010年5月，我作為項目經理開始參與某市數字圖書館系統的開發，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，該系統工程浩大，具有嚴格的安全，穩定和可靠性能要求，該系統由基礎設施層、系統支撐層、應用服務層三個層次組成，基礎設施層包括綜合布線系統、機房系統，為系統提供必要的資訊傳輸條件和系統工作環境。系統支撐層包含網絡系統、伺服器系統、存儲系統和安全系統，為應用服務系統提供了運作環境。應用服務層包含了數字圖書館的各個應用軟體系統，是數字圖書館系統發揮功能的關鍵。
項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結合作者實踐，讨論了資訊系統項目中的成本管理問題，主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法來有效管理和控制項目成本。
【正文】
2010年5月，我作為項目經理開始參與某市數字圖書館系統的開發，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，數字圖書館建設的宗旨是使公民在網絡中的任何一個服務視窗，都可以享受到網絡中所有圖書館的資源，進而整體上提升公共圖書館的服務水準和服務能力。
系統總體結構由基礎設施層、系統支撐層、應用服務層三個層次組成。基礎設施層包括綜合布線系統、機房系統，為系統提供必要的資訊傳輸條件和系統工作環境。綜合布線采用T568B标準，多膜光纖直接到樓，工作區采用超5類雙絞線，機房采用GB50173-93标準建設。系統支撐層包含網絡系統、伺服器系統、存儲系統和安全系統，為應用服務系統提供了運作環境。網絡結構采用千兆以太網，核心交換機采用CISCO公司高性能的catalyst6509，接入層交換機采用catalys3548和3524，按樓層分為四組，每組多台交換機間采用堆疊方式，使整個網絡系統達到高速、穩定、安全的要求。主伺服器由三台IBMRS/6000小型機和IBM7133磁盤陣列組成，通過IBMHACMP系統達到三機的互備，實作高可用性群集多處理的應用，提供備援和容錯恢複能力，完全滿足圖書館關鍵性業務應用的需求。存儲系統采用存域網方式，包含了一台8口光纖交換機和有24塊300G硬碟的光通道磁盤陣列，存儲容量達到7T以上。所有的伺服器通過光纖接口卡與光纖交換機相連，共同使用大容量存儲系統。安全系統采用S-MIS綜合防護體系，通過劃分VLAN阻隔廣播風暴和不同的使用需求并安裝了WORKS2000網絡監測系統等來確定系統安全。應用服務層具體包括：圖書館業務自動化系統、辦公自動化系統、整合檢索系統、VOD視訊點播系統、文獻數字化加工系統、網上讀書系統、應用軟體監測系統、電子閱覽室管理系統、一卡通系統、電子教學系統、讀者導讀系統等。
軟體成本管理是軟體項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的内容。成本管理的目的是通過執行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把按進度和預算傳遞項目作為我們最大的挑戰，是以我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。該項目中我們借助項目管理軟體MicrosoftProject2003來輔助進度和成本的計劃和管理。我們主要通過在計劃階段做好成本估算，有效管理和控制風險因素和在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法和政策來有效管理和控制項目成本。
1.計劃階段做好成本估算與預算工作
成本估算和成本預算是成本控制的基礎。在本項目中對成本估算與預算我主要采取了以下措施：(1)采用了MS-Project項目管理工具。根據公司的項目管理經驗，我采用了MSProject項目管理工具作為數字圖書館建設的項目管理工具。Ms-Project能夠有效幫助我對項目範圍、項目進度、項目人力資源、項目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project還提供了豐富的報表分析工具，能夠靈活的分析項目的成本、進度、掙值。在項目中我們的許多工作都依賴于Ms-Project才得以高效的完成。(2)制定完整的WBS。項目的工作分解結構(WBS)是項目管理的基礎，也是項目成本管理的基礎。隻有建立了完備、無遺漏的項目WBS才能夠確定項目成本估算與預算的準确性。在項目啟動之處，我們對項目的需求作了深入細緻的調研分析，并在Ms-Project的幫助下建立了完整而基本無遺漏的WBS。(3)正确的項目資源估算。項目資源估算也是項目成本估算的重要輸入之一。在項目估算之前必須明确項目所需資源的種類和數量；以及項目資源的單價。在數字圖書館建設中我采用了專家意見法和Delphi法；規劃定義出了項目詳細資源規劃表分别定義了項目所需資源的種類，所需數量、單價，來計算總成本，并通過Ms-Project加以管理。(4)自下而上的項目成本估算，自上而下的成本預算。結合項目實際與Ms-Project的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法，對于風險較大的任務我們還采用了Delphi法及專家判定法。在估算項目任務的成本時，我們将WBS的每一個任務分給領域專家做工作量評估，要求每一項任務必須控制在1人周以内。對于超過1人周的任務，要求專家做原因分析，并提出分解方案。在成本預算上，我主要采用了自上而下的配置設定方法，按已制定的成本估算與WBS，将項目總成本配置設定到項目的各項具體工作中去，并制定的項目成本的控制标準。此外，我在成本估算範圍内，還預留了部分管理儲備，以防止成本風險的發生。
2.有效管理和控制風險因素
項目中我們對項目風險進行了必要的管理，以避免風險事件的發生引發項目成本增加或超支。公司項目管理部門提供了風險管理計劃的模闆和風險事件清單模闆。為了讓項目組整體在各個階段保持良好的風險意識，我嘗試采用了“十大風險事項跟蹤”，把項目中各主要風險事項按照排名張貼在公告欄上。由于項目涉及的範圍廣，需求和範圍界定不清、計劃不充分、使用者參與不足、缺乏上司支援、技術問題等為我們項目計劃階段主要風險事件。事實表明，這種做法效果是非常明顯的。特别是客戶方面，我定期把風險事件清單E-mail給客戶方項目負責人方某。為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負責人方某進行了面對面的溝通。通過一番利弊關系的陳述，達成盡快明晰懸留部分需求的共識。需求問題很快得到解決。項目組整體信心十足，積極性和責任感增加。公司上司方面對項目組也表現出特别的關心，特别是公司趙總開始頻繁出現在項目組的每周進度評審會議上，他們也開始擔心因為對項目支援不夠而導緻項目的失敗。
3.實施階段進行成本跟蹤和控制
實施階段需要進行成本的跟蹤和控制。Project2003中需要設定各項資源（人員）的工時标準費率，即人員每小時的工作成本。項目組成員每周五下班前通過内網B/S項目管理資訊系統PMIS送出《項目周報》，把各自本周内完成的任務進度情況和下周任務計劃進行彙報．報告要求按百分比嚴格量化任務完成情況，PMIS隻提供具體百分比的選擇．項目經理（我）把各項任務實際完成資料輸入到進度計劃中，Project2003自動成本統計表，清楚顯示任務基準和實際成本資訊，通過檢視跟蹤甘特圖就可以較好把握項目總體的進度績效。
數字圖書館系統在2011年11月下旬正式上線，提前1周完成了項目。目前系統運作正常，受到客戶方各有關部門的一緻好評。項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。沒有成本管理，項目也可能成功。但沒有成本管理的項目，對于項目管理品質、時間、成本三大目标的實作是具有巨大風險。
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