案例背景
基于房東和租客的痛點建構短租平台，但困于緩慢增長
2007年，住在美國舊金山的兩位設計師——BrianChesky與Joe Gebbia正在為他們付不起房租而困擾。為了賺點外塊，他們計劃将閣樓出租出去。傳統的做法是在Craigslist網站發文章。“但我們不想這麼幹，因為在Craigslist（Airbnb早期競争對手)發千篇一律的文章會顯得冷冰冰的，于是我們打算自己動手建一個網站。”
在2008年民主黨全國集會期間，奧巴馬在科羅拉多州的丹佛發表十萬人演說。當時全市隻有三萬餘個旅館房間，于是Airbnb适時地選擇再度在公衆面前高調曝光，一度獲得了極高的流量和關注——盡管此後相當一段時間内又逐漸歸于沉寂。
如何尋找突破口？
如何實作源源不斷的使用者增長？
Airbnb的産品總監Jonathan Golden回憶說：“對于Airbnb這種連接配接供需雙方的平台型創業公司而言，剛開始啟動的時候是最難的。在我自己在Airbnb工作的6年中，我親眼目睹了它在每一項資料名額上取得的超過100倍的增長與擴張，包括挂牌出租房屋數量、使用者數量、營收、員工數等。我是在Airbnb一個轉折期加入的，當時Airbnb的産品正在從小衆市場向早期采用者轉型，正在從專門做充氣墊的市場向真正可行的全新住宿選擇轉型。”
項目方法論
增長黑客是一套鼓勵創新，以資料驅動、實驗疊代的增長政策
階段一：獲客
通過資料分析發現出租房屋數量是獲客的關鍵增長點
對于Airbnb這種雙邊使用者的平台來說，流量非常重要。如果在一個平台上總是找不到想要的或者賣不出想要的，那麼就是死水一潭。反之，使用者會越發傾向于選擇能夠容易滿足需求的平台。對于Airbnb而言，供給方l流量是指平台上挂牌出租的房屋的數量。Airbnb聯合創始人Nate Blecharczyk非常注重量化名額。通過一系列的資料分析後，他發現Airbnb存在一個魔法數字，即當一個特定的市場有300個挂牌出租房屋、且其中100個有評論的時候，這個市場就會開始實作突飛猛進的增長。
而早期創業公司就是要用最低的成本或者最高的投入産出比，去流量最集中的地方挖競争對手牆角，薅他們的羊毛來搶使用者，進而推動公司業務實作指數級增長。
當時，Airbnb把目光瞄向了Craigslist——擁有數百萬使用者基數的競争對手。
但不可否認的是，這次成功的技術營銷為Airbnb帶來了幾大回報：首先，更多來自Craigslist的回流撐起了Airbnb的人氣，更多人加入注冊，釋出更多租出的資訊；其次，原本習慣去Craigslist釋出資訊的使用者，開始變成Airbnb的使用者，因為隻要在一處釋出就能同時出現在兩處；最後，原本的Airbnb使用者的黏性更強了，因為他們确确實實在這裡獲得了更多的收入，且幾乎是零成本。
階段二：激活
令Airbnb房間預訂數井噴的Aha時刻：高品質的房屋照片
許多在Airbnb上招租的人，并不懂得如何在釋出内容時盡可能地展現出房間最好的一面。他們拙劣的拍攝技術和糟糕的文案組織，掩蓋了房屋本身的優勢，讓遠在世界另一頭的人們隔着螢幕難以做出判斷。“好吧，這事一點也不奇怪，沒有人會為了不知道會買到的什麼玩意兒而付錢。”Chesky說，“一般網站的做法是給使用者群發郵件，教會他們如何去拍照，并給他們評估打分。”
但Airbnb采用了一種看似低效，實則奏效的方式。2010年夏天，他們正式成立了專門的項目，為屋主提供拍攝服務。任何屋主都可以事先預約一位專業級的攝影師上門拍照。起初Airbnb簽約了20位攝影師，這在當時又引發了一次訂單量井噴。
雖然啟動這個項目對創業公司而言費用不菲，但創始人深谙其帶來的長遠利益：受益于專業攝影師拍照的房屋相較同類能獲得兩到三倍的訂單量，并且Airbnb随後也能從屋主那裡額外得到每月約1025美金的分成，這絕對值回票價。到2012年，已經有2000餘位自由攝影師受雇于Airbnb，在六大洲拍攝了超過13000間房屋。
階段三：留存
Airbnb在雙邊市場均打磨出留存手段
房東方：2011年7月，一位通過Airbnb将房子租出去的房東的房子被房客洗劫一空。這件事在美國掀起了巨大的媒體風暴，是以很多人預測Airbnb這次肯定要玩完了。公司咨詢顧問告訴Airbnb說他們僅僅是一個中間市場，不應該介入到房東和房客之間的糾紛中。但Airbnb創始人根本不同意這個看法，他們希望能在使用者社群中重建立立信任。
但他們很快決定，将為房主提供的擔保金定為5萬美元。幾個月後，Airbnb也終于成功找到了一家願意與他們合作的倫敦的保險商，并将房主保險計劃的擔保金額範圍從5萬美元提高至100萬美元。
此外，Airbnb還開放了社交網絡連接配接功能，允許使用者接入他們的Facebook賬号。
當這一産品特性上線後，Chesky很快宣布，Airbnb上已有16,516,967對好友關系，并且持續猛增。在通過社交網絡解決了最基本的人與人之間的信任問題後，人們得以輕松自在地事先考察屋主的背景資料，選擇合适的入住對象。來自同一座城市、同一所大學、同一個街區的好友之間的聯系與交易也更為緊密。
租客方：Airbnb在對租客進行使用者訪談後發現，“房源資訊全面”、“房屋實拍”、“價格合理”、“客服态度”對于他們的留存産生非常大的影響，是以，Airbnb也采取了相應的舉措。
“願望清單”功能的推出，這是Airbnb最受歡迎的功能之一。願望清單功能允許使用者在Airbnb上記錄和儲存自己的出行願望，即在時間允許和預算充足的情況下，使用者希望自己能夠去的地方。Airbnb對願望清單功能非常有信心，是以它圍繞這個功能重新設計了網站。在願望清單推出4個月後，Airbnb的400萬使用者中超過45%都使用了這一功能，并建立了超過100萬個願望清單。
階段四：變現
一直積累的品牌價值和口碑讓Airbnb擷取高額利潤
一間标價100美金一晚的房子，房客要為此支付106-112美金，而這之中隻有100美金名義上歸屬房東，多出的6-12美金是airbnb向房客收取的服務費，也即傭金。
剩下的100美金房東也并不能全部拿走走，其中還有3%是房東向airbnb支付傭金。也即airbnb的傭金像一個楔子插在房客與房東之間，房客要為标價100元的房子繳納106-112元房費，房東隻能拿到97元。每100元的單子，9-15元歸屬airbnb。這是一個非常可觀的比例。
對于airbnb來說，房屋的數量、出租率和價格直接決定了他們的收入。
同時，由于airbnb是基于平台的C2C的業務，成功的解決了傳統酒店行業的痛點。airbnb具有極強的規模效應，一個核心團隊+少數的地區服務團隊（2000人左右的規模）就可以管理全球超過190個國家，4萬多個城市，多達150w個房源，超過了包括萬豪、希爾頓、喜達屋在内的任何一個全球連鎖酒店集團。而且，airbnb做大的邊際成本幾乎為零，而且其網絡卻大粘性和護城河越深。人房比是酒店的150倍。
同時，平台式運作注定是輕資産的模式，是以airbnb作為全球最大的酒店集團并不真正的擁有任何一間房間。
階段五：裂變
實驗思維驅動，Airbnb的裂變政策使訂單量提升25%
為了全面改造使用者推廣計劃，他們先是調研了此前的資料，認真研究每一個推介與被推介的使用者的使用行為及留存情況，嘗試預測什麼樣的人會轉化成真實的使用者。同時他們與業界有過成功案例的公司進行交流，探讨好的執行包含了哪些要素。
通過A/B測試對比通過Email、Twitter、Facebook和外鍊帶來的流量特征，他們對文案進行調整，以確定推介邀請看上去像是在“給朋友優惠”，而不是亂發小廣告。他們發現在推介内容中加入發送者的照片能提升這種好友之間送禮的感受。
另外，他們也發現通過Gmail和Android手機API調用通訊錄獲得的聯系人，往往有更高的轉化率，或許因為這些人彼此之間的聯系更為密切。
通過A/B測試，他們還有一個關于推介文案的結論：給使用者展示“利他”的文案，比“利己”的更容易帶來轉化。如圖所示，告訴使用者“邀請好友可以獲得25美元”的效果就不如“給你的好友贈送25美元的旅行經費”更打動人。
經過3個月的封閉開發和3萬行代碼的沉澱，Airbnb全新的使用者推薦系統于2014年1月份正式上線，效果取得了明顯的提升，在某些地區使訂單量提升了高達25%。同時，這些被推介來的使用者，相較普通使用者而言，通常有更高的留存率，并且也更願意繼續推介其他人加入。
創新成果
幾乎在全球範圍實作規模化，持續高速增長為上市鋪路
經驗啟示
Airbnb建構增長機器的關鍵—善用技術，資料驅動和實驗導向
- 純熟應用各種增長手段
- 通過實驗識别關鍵撬動點
- 資料驅動的實驗設計疊代
原本來源：數字化創新社群