一次疊代式開發的研究：需求變更的關鍵步驟

前面我們提到了需求變更。當客戶提出了需求變更，經過與我們的需求人員的詳細讨論與分析，最後确定下來了變更内容和修改方案。但這時草率地開始進行設計和開發是不正确的，它将成為項目後期的一個巨大的風險，一顆定時zhadan，為什麼呢？我們來詳細分析分析。

每當發生需求變更的時候，不管是大是小，項目的許多因素都會相應地發生變化。首先發生變化的是工作量。每次的變更必然造成工作量的增加，到底增加了多少呢？我們需要對其進行評估。同時，我們還要對增加的工作進行優先級評估。一般來說，新增加的工作往往優先級都是最高的，是客戶急切想看到結果的部分，那麼其它的工作的優先級就會收到影響，優先級就會有所下降。當工作量的增加與優先級的調整完成後，随後的工作就是項目計劃的調整。

前面我們說過，疊代式開發的項目計劃與傳統的項目計劃是存在巨大差異的。疊代式開發的項目計劃其核心，就是如何将各項任務合理配置設定到各個疊代期中去。任務就像一個個大小不一的石子，疊代期就如同一個個網格，項目計劃就是将石子分發到各個網格中，雖然有一些空隙，但大體是滿的。現在新任務來了，就如同要将新的石子放到已滿的網格中，有幾種可能：石子很小，利用網格的空隙就可以填滿了；石子太大了，如果要把這個石子放進這個網格中，就必須将裡面的某個石子取出來，放到别的網格裡。現在項目計劃的變更就是這樣。

如果新的工作量很小，往下一個疊代期擠一擠，即使超了1、2天也能擠下，那就擠擠吧，但這個疊代期可能會延期，後面工作的時間節點也必然随之調整；如果新的工作量還不小，優先級還比較高，那麼隻能将下一個疊代期中已有的任務取出，調整到其它疊代期中，這可能會導緻後面整個的工作計劃都将調整。不論怎樣調整，我們都應當将調整後的工作計劃告知客戶。

[b]不論業務需求怎樣變更，不論項目計劃怎樣調整，通知客戶，讓客戶了解，并與我們共同承擔項目延期的風險[/b]，這是從無數失敗的項目中總結出來的血的教訓。一定要讓客戶明白，你們可以改需求，可以提出修改意見，但必須與我們一同承擔風險。當客戶意識到這一點時，也許他們就會慎重考慮了，甚至一下變更需求就會被取消。

在變更項目計劃的同時，另一項重要的工作就是變更我們的産品需求說明書。在項目管理中，需求文檔往往分為兩個：原始需求和産品需求說明書。原始需求是客戶編寫的，站在客戶角度描述的業務需求，而産品需求說明書是我們在對原始需求分析、了解、調研以後，剔除那些技術無法實作的内容，最後形成的文檔，是我們的軟體最終做成什麼樣的依據性文檔（需求文檔其實很多，如需求規格說明書、産品規格說明書等等，但都大同小異）。産品需求說明書是程式開發的依據，軟體測試的依據，使用者驗收的依據，貫穿整個軟體開發的核心。是以，當業務需求發生變更之後，産品需求說明書一定要進行相應的變更，并做好變更的記錄，與客戶簽字确認。這樣做的另一個好處就是防止客戶随意變更需求，使客戶對變更的提出更加慎重。

另外一個需求變更中常常出現的尴尬局面就是，當所有情況都清楚告訴客戶以後，客戶提出需求必須要變更，但最終傳遞時間卻不能改變。這着實是一個相當沖突的問題，變更必然造成工作量增加，工作量增加必然影響最終傳遞時間，但傳遞時間又不能變，這聽起來既不合情又不合理，但在現實的項目中經常發生，而且各有個的充分理由，我們這怎麼辦呢？其實解決這種情況的辦法就是在制訂項目計劃之初就提前考慮到。記得我們前面提到，我們在制訂項目計劃時應當在時間上留有一定的富餘。如何制訂項目計劃，《越獄》這部電影給了我們很多的啟示。如何成功越獄，主人公在越獄過程中的每個風險點都制訂了風險規避和補救的辦法，項目計劃也是這樣。項目需求變更就是一個風險點，是以項目經理應當在制訂計劃之初就應當做好準備，并提前預留出相應的時間，當項目進行過程中風險出現時才能從容應對。

總之，需求變更不是什麼洪水猛獸，也不是一個項目可以完全規避得了的。我們提前準備好，從容應對之，就不是什麼大不了的事情。

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[b]（續）[/b]