文章來源于：項目管理評論
作者：郭緻星
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徒弟：在項目中，看到别人在加班熬夜，就能斷定這個項目工作量很大嗎？
師父：未必！很多的加班現象都是項目管理不當造成的。上司的工作計劃性很差，摸着石頭過河，還強加給項目團隊一個不切實際的工作計劃。問題是，你可以哄騙一個老實人來接受一個不合理的期限，但你不能逼迫他滿足該期限的要求。
徒弟：為什麼項目團隊不把問題提出來呢？
師父：項目團隊成員眼看着原定目标與計劃不可行，可誰都不敢出面得罪上司，把問題暴露出來，就這麼拖着、挺着。大家的做法不是按可行的去做，而是通過做來證明這種安排的不可行……因為如果你直接說不可行，上司不接受，還可能會給你貼上一個消極的标簽！
基于願望的計劃必将破産
上司希望團隊在預定時間内完成50個功能以滿足市場需求，盡管項目團隊清楚地知道完成30個功能才是更現實的做法。許多上司把壓力作為一種激勵技巧，讓員工滿負荷地工作似乎是他們最廣泛使用的方法之一。
許多公司計劃方面的能力很差，計劃常常不是基于能力，而是基于願望。一些行業文章中有關項目成功的光鮮故事使得上司堅信，隻要他的團隊足夠努力，就會非常卓越。通常，這種激勵的把戲最終導緻團隊不僅沒能提高績效，反而功能失調。
在基于願望的文化中，願望總是淩駕于評估之上，是以評估得再科學也不被認可。人們漠視超越極限和完全不合理的差别，随着時間推移，超越極限的計劃就成為不理性的、基于願望的計劃。自然，問題也就随之而來。
首先，計劃建立在期望大大超過能力的基礎上，項目團隊被迫接受。但是，他們并非發自内心認可，于是在後續工作中不是努力去實作這個目标，而是用行動來證明你的安排是錯的，進而表現出習得性無助。
1967年，美國心理學家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）做了一個著名的實驗。他把一隻狗關進一個籠子裡，隻要蜂鳴器一響，就給狗以難受的電擊。狗在籠子裡難以逃脫，隻能在籠子裡四處狂奔、哀嚎。
經過多次電擊後，他把籠門打開，當蜂鳴器再響時，狗不但沒有逃，而且不等電擊出現，就倒地哀嚎、渾身顫抖，本來可以主動地逃避卻絕望地等待痛苦的來臨。塞利格曼把這種狀态稱為習得性無助（Learned Helplessness），用以表示個體經曆了失敗和挫折後，面對問題時産生的無能為力的心理狀态和行為。
其次，如果目标不切實際，就必然忽視進度、成本、品質和功能等因素，然而，不能按時傳遞就會被認為是“績效”問題而不是計劃問題，進而導緻人們對團隊能力失去信心。當願望再次戰勝現實，人們不是把精力用來提高計劃制訂的能力，而是繼續下一輪的基于願望做目标。各方之間産生不信任，使得下一輪計劃工作時産生更有争議的想法。
最後，不可避免地，組織會嘗試通過産生問題的方法來修複問題。最常見的解決方法是引入大量管理表格和工具，然後導入很多名稱新奇的激勵方法。許多組織投入大量的資金用以提高估計和計劃能力，卻無濟于事，因為他們缺乏解決這些問題的意志，也就是接受現實。
遺憾的是，這個破産過程一再上演。
一個常見的執行個體是裝修房子項目，很多人一開始定的目标是“多快好省”。過一段時間，這個目标根本就實作不了，怎麼辦呢？目标降一降——能盡快做完就好了。又過一段時間，項目已經延期，目标再降一降——隻要能做完就行。再過一段時間，項目已經拖了半年了，目标還得降一降——隻要能收場就行！
團隊功能失調，
消極文化螺旋式強化
基于願望的、不切實際的計劃安排，時常會導緻團隊功能失調并呈現螺旋式強化。
首先，“狼來了”和掩耳盜鈴從此相伴相生。在基于願望目标的情況下，項目團隊也并非沒有過錯。他們的做法經常比較低劣，盡管有時很難區分低劣的技能和強加的非現實主義。
加之，他們總是喊“狼來了”，結果導緻更低的信用度，這也是罪有應得。他們不停地說“不可能”，進而将自己置于不利境地。但這種消極态度也并非總是項目團隊的錯。如果有人不斷地讓你做不可能的事，你不斷地說“不”，于是你就被貼上消極的标簽，但那些人也必須佩戴上“不切實際”的辨別。
其次，會幹的往往搞不過會說的。項目團隊往往缺乏良好的談判技能。許多管理人員和商務人員擁有久經磨煉的談判技巧。項目團隊試着與這些技藝娴熟的談判專家溝通項目目标，結果往往是草草達成協定。人們總是将這句話挂在嘴邊——“我不知道是否能做到，但我會盡力。”實際上，隻盯着目标，而不關注實作這樣的目标有多困難，這就從一開始注定不可能取得成功。
再次，自欺欺人的激勵方法。另外一個有關計劃的大問題是，計劃總是被當作“激勵”團隊的手段。一個經過認真估計進而判定周期是9個月的項目，有人也許會說：“給他們6個月的時間吧，這樣能激勵他們。”
這樣做的後果是導緻項目終會出現問題。而當公司中多個工作都受到影響并且團隊間合作消失時，這個問題會被放大數倍。最好的激勵是激發内部動力，而不是外部強加。不現實的安排強加給項目團隊，不但起不到激勵作用，反而會起到反作用。
最後，獎勵任勞任怨卻懲罰靈活應變。為了使現實滿足願望，上述所有的這些因素都緻使團隊在項目後期才開始做調整。自然，這種做法成本高、效率卻非常低。項目結束了，有人受到了獎勵，有人受到了懲罰。
那些沒提意見、隻是毫無怨言地執行的人，經常會因為他們的辛勤工作而最終獲得獎勵，所謂“沒有功勞也有苦勞”嘛！而那些在一開始就試圖反對不現實目标的人會被認為是“阻撓者”和不具備團隊合作的精神。獎勵錯誤的行為會導緻下一輪的不切實際。能力與期望的不平衡産生螺旋動态使得組織深陷功能失調的行為中。
一張懶得再看一眼的精美圖表
項目中，我們經常會聽到上司和下屬關于工期的如下對話。
上司：“小張，你那項目需要多長時間才能完成？”
下屬：“80天左右吧，王總。”
上司：“别跟我說‘左右’！準确一點，究竟多少天？”
下屬：“那就80天。”
上司：“80天太長了，給你50天吧。”
下屬：“50天實在太短了，王總。”
上司：“那就65天吧。别再讨價還價了，就這麼定了！”
下屬：“好吧。”
這是一種典型的工期談判場景。項目經理給出的80天時間工期是怎麼給出的呢？拍腦袋！發起人的50天又是怎麼來的呢？也是拍腦袋！最後的65天呢？還是拍腦袋！
其結果是，下屬的奉獻和上司的恩賜導緻了一個“精确”項目時間的誕生。這種時間限制會轉化為一個複雜的圖表（如網絡圖、甘特圖等）挂在會議室裡。然而，人們在項目過程中一般對它視而不見，因為沒有人再對這個美麗的圖表當回事。項目究竟什麼時候完工，取決于項目團隊的努力和某些外部的因素。
大學剛畢業、初入職場的下屬也許會如實回答項目的工期，因為他還比較單純（“單純”這個詞的意思，似乎現在也有點不單純）。但是上司有“經驗”，他就會先擠一擠水分——砍5天！
有了這次經曆，下屬開始總結經驗教訓，他“成長”了——下次多要5天！上級很快發現了問題，就會多砍幾天。自然，下屬就會增加寬裕度……于是，雙方開始了擠水分的遊戲，問題不出所料地越來越嚴重！
最後，上司心裡想：“為什麼我砍你？是因為你多報，我才砍你的。”下屬得到的結論是：“為什麼我多要？是因為你砍，我才多報的。”總之，大家都以受害者自居！實際上，這是很多社會問題的根源。在這種談判遊戲中，也許各方都沒有認真對待項目的時間問題，深層次原因可能是社會心理中的“信任缺失”。不得不說的是，每個人都難逃困境。
當然，這也讓人們得出了以下結論：不管你制訂出什麼樣的計劃，上司總是希望項目能更早完成。你隻會發現，上司對你提出來的每一個截止日期都不會認同，因為你的計劃總是離他們的期望值很遙遠。
問題的另一面也值得思考。項目的工作量并不會因為當事人之間的談判而減少，但是這種擠水分遊戲本身卻需要時間。
當互相之間失去了信任，一切問題就都來了。可見，實事求是、說真話是多麼重要！
跳一跳，夠得着
1968年，美國馬裡蘭大學的心理學教授埃德溫·洛克提出了著名的目标設定理論：當目标能夠達成、指向未來又富有挑戰性時才是最有效的，這就是洛克定律。
以籃球架為例，籃球運動能吸引那麼多人參與，其中一個原因就是籃球架的高度設定合理。假如把籃球架設計得像兩層樓那樣高，就很難進球；反過來，要是籃球架隻有一個普通人那麼高，進球就太容易了。
正是因為籃球架有着一般人跳一跳就夠得着的高度，挑戰性跟合理性達到了完美平衡，才使籃球運動能如此吸引人。
洛克定律認為，目标并不是越高越好，更不應該不切實際。“跳一跳，夠得着”才是最好的目标，就像一個像籃球架一樣，這樣才是最能激發人們積極性的。在項目中，隻有不斷給員工定出一個“籃球架”那麼高的目标，才能收到好的效果。
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