文章来源于：项目管理评论
作者：郭致星
如有侵权请联系删除
徒弟：在项目中，看到别人在加班熬夜，就能断定这个项目工作量很大吗？
师父：未必！很多的加班现象都是项目管理不当造成的。领导的工作计划性很差，摸着石头过河，还强加给项目团队一个不切实际的工作计划。问题是，你可以哄骗一个老实人来接受一个不合理的期限，但你不能逼迫他满足该期限的要求。
徒弟：为什么项目团队不把问题提出来呢？
师父：项目团队成员眼看着原定目标与计划不可行，可谁都不敢出面得罪领导，把问题暴露出来，就这么拖着、挺着。大家的做法不是按可行的去做，而是通过做来证明这种安排的不可行……因为如果你直接说不可行，领导不接受，还可能会给你贴上一个消极的标签！
基于愿望的计划必将破产
领导希望团队在预定时间内完成50个功能以满足市场需求，尽管项目团队清楚地知道完成30个功能才是更现实的做法。许多领导把压力作为一种激励技巧，让员工满负荷地工作似乎是他们最广泛使用的方法之一。
许多公司计划方面的能力很差，计划常常不是基于能力，而是基于愿望。一些行业文章中有关项目成功的光鲜故事使得领导坚信，只要他的团队足够努力，就会非常卓越。通常，这种激励的把戏最终导致团队不仅没能提高绩效，反而功能失调。
在基于愿望的文化中，愿望总是凌驾于评估之上，因此评估得再科学也不被认可。人们漠视超越极限和完全不合理的差别，随着时间推移，超越极限的计划就成为不理性的、基于愿望的计划。自然，问题也就随之而来。
首先，计划建立在期望大大超过能力的基础上，项目团队被迫接受。但是，他们并非发自内心认可，于是在后续工作中不是努力去实现这个目标，而是用行动来证明你的安排是错的，从而表现出习得性无助。
1967年，美国心理学家马丁·塞利格曼（Martin Seligman）做了一个著名的实验。他把一只狗关进一个笼子里，只要蜂鸣器一响，就给狗以难受的电击。狗在笼子里难以逃脱，只能在笼子里四处狂奔、哀嚎。
经过多次电击后，他把笼门打开，当蜂鸣器再响时，狗不但没有逃，而且不等电击出现，就倒地哀嚎、浑身颤抖，本来可以主动地逃避却绝望地等待痛苦的来临。塞利格曼把这种状态称为习得性无助（Learned Helplessness），用以表示个体经历了失败和挫折后，面对问题时产生的无能为力的心理状态和行为。
其次，如果目标不切实际，就必然忽视进度、成本、质量和功能等因素，然而，不能按时交付就会被认为是“绩效”问题而不是计划问题，从而导致人们对团队能力失去信心。当愿望再次战胜现实，人们不是把精力用来提高计划制订的能力，而是继续下一轮的基于愿望做目标。各方之间产生不信任，使得下一轮计划工作时产生更有争议的想法。
最后，不可避免地，组织会尝试通过产生问题的方法来修复问题。最常见的解决方法是引入大量管理表格和工具，然后导入很多名称新奇的激励方法。许多组织投入大量的资金用以提高估计和计划能力，却无济于事，因为他们缺乏解决这些问题的意志，也就是接受现实。
遗憾的是，这个破产过程一再上演。
一个常见的实例是装修房子项目，很多人一开始定的目标是“多快好省”。过一段时间，这个目标根本就实现不了，怎么办呢？目标降一降——能尽快做完就好了。又过一段时间，项目已经延期，目标再降一降——只要能做完就行。再过一段时间，项目已经拖了半年了，目标还得降一降——只要能收场就行！
团队功能失调，
消极文化螺旋式强化
基于愿望的、不切实际的计划安排，时常会导致团队功能失调并呈现螺旋式强化。
首先，“狼来了”和掩耳盗铃从此相伴相生。在基于愿望目标的情况下，项目团队也并非没有过错。他们的做法经常比较低劣，尽管有时很难区分低劣的技能和强加的非现实主义。
加之，他们总是喊“狼来了”，结果导致更低的信用度，这也是罪有应得。他们不停地说“不可能”，从而将自己置于不利境地。但这种消极态度也并非总是项目团队的错。如果有人不断地让你做不可能的事，你不断地说“不”，于是你就被贴上消极的标签，但那些人也必须佩戴上“不切实际”的标识。
其次，会干的往往搞不过会说的。项目团队往往缺乏良好的谈判技能。许多管理人员和商务人员拥有久经磨炼的谈判技巧。项目团队试着与这些技艺娴熟的谈判专家沟通项目目标，结果往往是草草达成协议。人们总是将这句话挂在嘴边——“我不知道是否能做到，但我会尽力。”实际上，只盯着目标，而不关注实现这样的目标有多困难，这就从一开始注定不可能取得成功。
再次，自欺欺人的激励方法。另外一个有关计划的大问题是，计划总是被当作“激励”团队的手段。一个经过认真估计从而判定周期是9个月的项目，有人也许会说：“给他们6个月的时间吧，这样能激励他们。”
这样做的后果是导致项目终会出现问题。而当公司中多个工作都受到影响并且团队间合作消失时，这个问题会被放大数倍。最好的激励是激发内部动力，而不是外部强加。不现实的安排强加给项目团队，不但起不到激励作用，反而会起到反作用。
最后，奖励任劳任怨却惩罚灵活应变。为了使现实满足愿望，上述所有的这些因素都致使团队在项目后期才开始做调整。自然，这种做法成本高、效率却非常低。项目结束了，有人受到了奖励，有人受到了惩罚。
那些没提意见、只是毫无怨言地执行的人，经常会因为他们的辛勤工作而最终获得奖励，所谓“没有功劳也有苦劳”嘛！而那些在一开始就试图反对不现实目标的人会被认为是“阻挠者”和不具备团队合作的精神。奖励错误的行为会导致下一轮的不切实际。能力与期望的不平衡产生螺旋动态使得组织深陷功能失调的行为中。
一张懒得再看一眼的精美图表
项目中，我们经常会听到上司和下属关于工期的如下对话。
上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？”
下属：“80天左右吧，王总。”
上司：“别跟我说‘左右’！准确一点，究竟多少天？”
下属：“那就80天。”
上司：“80天太长了，给你50天吧。”
下属：“50天实在太短了，王总。”
上司：“那就65天吧。别再讨价还价了，就这么定了！”
下属：“好吧。”
这是一种典型的工期谈判场景。项目经理给出的80天时间工期是怎么给出的呢？拍脑袋！发起人的50天又是怎么来的呢？也是拍脑袋！最后的65天呢？还是拍脑袋！
其结果是，下属的奉献和上司的恩赐导致了一个“精确”项目时间的诞生。这种时间限制会转化为一个复杂的图表（如网络图、甘特图等）挂在会议室里。然而，人们在项目过程中一般对它视而不见，因为没有人再对这个美丽的图表当回事。项目究竟什么时候完工，取决于项目团队的努力和某些外部的因素。
大学刚毕业、初入职场的下属也许会如实回答项目的工期，因为他还比较单纯（“单纯”这个词的意思，似乎现在也有点不单纯）。但是上司有“经验”，他就会先挤一挤水分——砍5天！
有了这次经历，下属开始总结经验教训，他“成长”了——下次多要5天！上级很快发现了问题，就会多砍几天。自然，下属就会增加宽裕度……于是，双方开始了挤水分的游戏，问题不出所料地越来越严重！
最后，上司心里想：“为什么我砍你？是因为你多报，我才砍你的。”下属得到的结论是：“为什么我多要？是因为你砍，我才多报的。”总之，大家都以受害者自居！实际上，这是很多社会问题的根源。在这种谈判游戏中，也许各方都没有认真对待项目的时间问题，深层次原因可能是社会心理中的“信任缺失”。不得不说的是，每个人都难逃困境。
当然，这也让人们得出了以下结论：不管你制订出什么样的计划，领导总是希望项目能更早完成。你只会发现，领导对你提出来的每一个截止日期都不会认同，因为你的计划总是离他们的期望值很遥远。
问题的另一面也值得思考。项目的工作量并不会因为当事人之间的谈判而减少，但是这种挤水分游戏本身却需要时间。
当相互之间失去了信任，一切问题就都来了。可见，实事求是、说真话是多么重要！
跳一跳，够得着
1968年，美国马里兰大学的心理学教授埃德温·洛克提出了著名的目标设置理论：当目标能够达成、指向未来又富有挑战性时才是最有效的，这就是洛克定律。
以篮球架为例，篮球运动能吸引那么多人参与，其中一个原因就是篮球架的高度设置合理。假如把篮球架设计得像两层楼那样高，就很难进球；反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球就太容易了。
正是因为篮球架有着一般人跳一跳就够得着的高度，挑战性跟合理性达到了完美平衡，才使篮球运动能如此吸引人。
洛克定律认为，目标并不是越高越好，更不应该不切实际。“跳一跳，够得着”才是最好的目标，就像一个像篮球架一样，这样才是最能激发人们积极性的。在项目中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，才能收到好的效果。
需要项目管理资料合集的同学可留言
