張一鳴：人生中一半的問題，都是沒有延遲滿足感造成的

一、自我管理：要有延遲滿足感

1.怎麼面對枯燥的生活？人物傳記是非常好的心靈雞湯。我讀了很多人物傳記，如果說收獲，就是發現那些偉大的人，在成為偉大的人之前，也是過着看起來枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但這些事情最後從點連成線，成就了他們。——2017年11月

2.我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對于大部分同僚的問題，隻要我能幫助解決，我都去做。

當時，Code Base中大部分代碼我都看過了。新人入職時，隻要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也能得到成長。

還有一個特點，工作前兩年，我基本上每天都是晚上十二點以後才回家，回家以後也程式設計到挺晚。

确實是因為有興趣，而不是公司有要求。是以我很快從負責一個抽取爬蟲的子產品，到負責整個後端系統，開始帶一個小組，後來帶一個小部門，再後來帶一個大部門。——2016年

3.我做事從不設邊界。當時我負責技術，但遇到産品上有問題，也會積極地參與讨論、想産品的方案。很多人說這個不是我該做的事情。

但我想說：你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉。我當時是工程師，但參與産品的經曆，對我後來轉型做産品有很大幫助。——2019年

4.我畢業後參與創立了酷訊、飯否、九九房，到現在的今日頭條，每一段創業經曆，都挺寂寞的，尤其在苦悶糾結的時候。

平時在居民樓裡查資料、研究使用者需求、敲代碼，誰也不認識你，也可能你的想法都不錯，但不會馬上轉化到産品上，你必須要承受那樣漫長時光的煎熬。

現在回想，耐心非常重要，不僅是等待的耐心，還要有耐心作深入思考，找到更多更好的合作夥伴。——2017年11月

5.有效性的第一步：知道時間都花在哪兒，排出工作優先級。——2012年4月

6.充分放權，當公司在有100人之前時，我管理得還是很細緻的；200人之後，我就開始放權，反正也管不了了。

我把精力主要放在兩件事上：一是産品和技術；二是招聘。這兩塊，再小的細節我都會過問。但市場和銷售，我基本上從不介入。——2015年4月

7.睡前五不宜：不宜看有啟發的書、不宜看郵件、不宜看資料、不宜看産品、不宜總結工作。否則就容易思維太興奮，睡不着或睡不深。睡不着其實還好，最讨厭睡覺還在想問題的狀态，感覺就像高中有時遇到的做夢在做題！——2012年5月

8.少談些主義，多認真解決問題，做一步看幾步。為理想的共産主義而奮鬥的努力，沒有解決好現實問題，忽視了需求，好人也沒辦好事。——2012年5月

9.我是比較保守（的人），比如很多公司花錢都是花了再融，而我總是預留足夠的錢。

保守的本質是因為我很相信“延遲滿足感”，如果一件事情你覺得很好，你不妨再往後delay一下，這會讓你提高标準，同時留了buffer。很多人人生中一半的問題都是這個原因造成的——沒有延遲滿足感。

延遲滿足感的本質是克服人性弱點，而克服弱點，是為了更多的自由。以前我的投資人建議，你應該盡快推廣，但我覺得不ready就會一直不做。事實上直到你的競争對手發力之前，都是你的視窗期。

華為就是一家懂得延遲滿足感的企業，他們花了大力氣在研發上——這些都不是短期見效的事情。——2016年12月

10.延遲滿足感經驗：涵蓄情緒，讓自己靜止，不要在溝通交流的時候走動、晃動，情緒跳動，會讓思維失去精确控制。——2010年12月

11.常言道：以大多數人努力程度之低根本輪不到拼天賦。我的版本：以大多數人滿足感延遲程度之低根本輪不到拼天賦。什麼是努力？早出晚歸，常年不休的人很多，差别極大，差別好像不是努力。——2012年6月

12.我很早以前就意識到，公司規模擴大了，CEO角色也會很容易陷入到一個不利的局面裡——公司周圍很少有人能夠給自己提有效的要求和批評。——2016年1月

13.什麼是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上進心。但為什麼要說“Stay young”？

我覺得年輕人有很多優點：做事不設條條框框，沒有太多自我要維護，經常能打破正常，非常努力，不妥協，不圓滑世故。

十年過去了，有的年輕人，依然保持着這些很好的特質。我覺得這就算“Stay young”。

“Stay young”的人基本沒有到天花闆，一直保持着自我的成長。相反，很多人畢業後提高了技能，但到一個天花闆後，就不再成長了。——2016年

14.過去一年跟很多同僚有交流，我覺得保持平常心的人，比較放松，内心沒有扭曲，觀察事物細膩，實事求是，比較有耐心。他們往往更能把事情做好。

大多時候，人在沒有偏執或者雜念的情況下，都能夠有很好的判斷，有個說法是“本自具足”。

保持平常心才能做出非常之事，我們周年的主題是“Remain Grounded, Keep Aiming Higher”，我的了解，這兩句意思是相似的，隻有心态越平穩，才能紮根越牢，才能夠有魄力、有想象力去做更難企及的事情。——2021年3月

15.平常心對待自己。最基礎的是，認識到每一個人包括自己，都是一個平常人。

其實在我看來，大部分事情，都是有原因、有道理的，沒有特别難以解釋或者特别不尋常的部分。

但有一點，能取得很好成就的人，他們往往保持很平常的心态。也就是說，保持平常心，接受當下的自己，把自己做好，往往就能把事情做好：平常人也可以做非常事。——2021年3月

二、商業感悟：不依賴捷徑，少用杠杆

1.結婚有一個不短的談戀愛的過程才領證，而找創業夥伴的時間卻短非常多。如果結婚是合作60年，創業是合作六七年，那麼是否應該用1/10的時間談談“戀愛”？——2010年5月

2.三年前，我跟一些創業者做了一個分享，核心是說CEO要避免一個普遍的負規模效應——當業務群組織變複雜、規模變大的時候，作為中心節點的CEO容易陷入被動：每天要聽很多彙報總結，做很多審批和決策，容易導緻内部視角，知識結構更新緩慢。——2021年5月

3.要提高團隊效率必須讓大家多互相教育訓練交流，要提高交流效率就要求主講者提高演講溝通的能力。磨刀不誤砍柴工，磨石不誤磨刀工。而創業公司的特點是必須三個東西一起磨，不能一個一個磨。——2010年6月

4.以前做生意是說“人傻、錢多、速來”，創業的時候我們一般說這個事情是一個新技術、新的商業模式，這是做生意跟創業的差別。——2015年9月

5.我特别想說：不依賴捷徑，少用杠杆。舉兩個例子。很多人做業務會說要all-in（撲克遊戲術語，全部押入），一下子結束戰鬥。

我自己覺得，随便說all-in的團隊有很大問題。all-in有時候是一種偷懶，如果你想得很清楚了，戰略應該如此，那沒有問題。但我的感受是，在很多時候，隻是“我不想再想了，就這樣吧，行就行，賭一把吧”。

還有一種走捷徑的方式是：對事物的過度抽象，對方法論的過度追求。我自己的感受是，方法論其實沒有那麼有用，大部分情況下甚至可能是沒什麼用的。因為你對一個事情抽象，相當于思維上加杠杆。

一旦這個杠杆加錯，通常是失之毫厘，謬以千裡。其實這種現象有一個對應的說法，叫作“理性的自負”，這也是人的ego（自我）。

因為知識有限性是非常明顯的，很多是非結構化的知識，過度地使用概念其實是無助于了解的，避免過度抽象使用方法，也是一種平常心。——2021年3月

6.打遊戲有沒有遇到過這種情況，某個遊戲要過100關，你打到99關的時候，就容易手抖。你想着，“我這好不容易到99關了”“我一定不能犯錯誤”，然後一般你就會挂了。

平常心對待成功和失敗，也包括不要錯誤歸因，把外因當作内因，不要把運氣當作能力，要找出成功或者失敗的真實原因。

我們最早做短視訊，城市使用者的留存不太好。讨論時，一個同僚覺得肯定是因為城市白領做腦力勞動多，更傾向于圖文表達。總結的邏輯乍一聽很有道理，現在我們知道，事實并不是這樣。

我不是說所有的結論都不對。隻是要承認有的事情我們不知道。人很不喜歡不确定性，是以對成功和失敗都希望找到符合自我叙事的歸因。——2021年3月

7.騰訊是使用者時長導向，他們更在意使用者是不是在騰訊盤子裡玩。今日頭條的導向是偏騰訊，加一點華為。

華為很重視底層和基礎設施。我發現公司越強大就越往底層走，更往整個社會的基礎設施走，上層可以空出來，比如作業系統、晶片、雲。——2016年12月

8.我其實不止一次聽到團隊說，哎呀，這個競争怎麼沒完沒了，到底什麼時候才結束。我覺得要以平常心對待競争對手，要把競争當作常态。不要想逃脫競争，競争也是好事。

競争對手是很好的藍軍。競争對手可能有産品創新、市場政策等好的方面值得你學習。

哪怕是競争對手推動的批評文章，我們也認真看，而不是憤怒。也許文章裡80%都有問題，但20%是對我們有啟發的，那我們應該吸收那20%。

除了競争對手，沒有人會那麼認真挑你問題。——2021年3月

三、團隊文化：

學習能力比知識積累更重要

1.當一個社會機關超過150個人的時候，想要讓這個團隊保有凝聚力，就需要借助于“故事”或者“願景”的力量了。——2016年1月

2.管理是相對硬性的，是公司的硬性規則。價值觀呢？價值觀是公司運作的基本理念。在願景的指引下，大家能夠圍繞着如何讓願景更好達成的價值觀工作。——2016年3月

3.作為一個企業雇主，我們更喜歡能夠學習多種知識能力的人。純專業對口并不是這麼關鍵，更需要的是能夠學習多種知識，保持學習能力比知識的積累可能更重要。——2018年3月

4.業務邊界是我現在的主要思考點，我基本以科斯定理為基礎，加上一些組織和系統角度的思考。我們有一個原則——盡量不做别人已經做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是業務防禦關鍵點。——2016年12月

5.我們是要保持學習的組織，因為我們做的是創新的事情，很多事情大家都沒有做過。是以，我們在招聘過程中，一般對人最常見的要求是要有好奇心、愛學習、愛折騰、愛動手，我們希望建構一個學習型的組織。——2015年9月

6.不知你有沒有看過《七龍珠》，裡面有一個超級塞亞人的狀态，就是你非常努力非常努力地變身一次，持續變身久了就不用變回來了，和“優秀是一種習慣”是同樣的意思。

你總是對自己要求很高的話，就習慣這樣做了。再舉個例子，我們從小就知道，航天器要想圍繞地球轉而不受重力影響掉下來，就要達到第一宇宙速度，7.9km/s，但前提是你要先達到這樣的速度。這就是逃逸平庸的重力。——2015年4月

7.“不甘于平庸”是你目标要設得很高，“不傲嬌”是你對現狀要踏實。——2016年

8.我們認為最好的管理不是自上而下的控制，而是自我驅動。這個驅動要資訊透明，他要知道公司的願景是什麼，部門的願景是什麼，在公司的範圍内他自己感興趣并且能做好的事情是什麼，他把這些事情做好就好了，這就是我們的價值觀。——2015年9月

9.公司的核心就是要通過建構好的配置，配置好的生産要素，讓公司有最高的ROI（投資回報率），并且給每個人提供好的ROI，是以公司的核心競争是ROI的水準而不是成本控制水準。

隻要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。是以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。

我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業内領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿态。——2016年

10.我總鼓勵員工大膽地和上級說出期望，不要考慮合不合适。雖然這些期望經常不能達到，但可以靈活調整和溝通。如果不說，他最終轉成别的形式來滿足甚至離開，損失更大。為人nice（和善）的員工經常為公司考慮，不好意思提，其實不提不好。——2012年2月

11.我們不用敬語，我不知道在公司各位是怎麼稱呼上級的，有叫老闆的吧，或者叫某某總，或者叫老大，或者叫某某哥某某姐，這在我們公司是不允許的，不允許使用敬語。

敬語是形式化的東西，它會有心理暗示。我是不是不能批評他。比如大家都叫他張哥，是以我不好意思批評他。是以我們需要消除形式化的心理障礙，我們不提倡使用敬語，我們也不使用“您”，都稱呼“你”，當然這也是簡單，淡化複雜性。——2015年9月

12.任何帶有等級的形式化的稱呼，都可能潛移默化壓制内容。比如說我叫他“楚方老師”，批評他的時候心裡就可能有顧忌，即形式感會壓制内容。——2015年6月

13.公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務複雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。——2016年

14.“不裝”也是我們的文化，我們覺得是保持簡單和靈活性的文化。我們要求所有的HR的郵件，所有的同僚溝通中要去官腔、去形式化。——2015年9月

四、人才機制：

越是進階人才，越看基本素質

1.如何吸引人才——我總結了（總結不表示我做好了，而是認識到要做好）四個要素：短期回報、長期回報、個人成長、精神生活。從左到右，從易到難，其中豐富不一般的人生體驗和精神生活是最綜合要求最高的，要不斷反思追求。——2010年5月

2.看年輕人的潛力，看他周末幾點起，周末在幹嗎，下班在幹嗎。甚至不一定要幹嗎，隻要看想些什麼。——2010年9月

3.其實，一名CEO應該是優秀的HR，如果把公司當作一個産品，主要有三種輸入。第一種是錢，資金輸入；第二種是機會輸入、資訊輸入，業界在發生什麼，要有什麼改變，這個考察CEO的判斷；第三種是人才輸入。

公司的産出是利潤、是服務、是産品，在輸入跟輸出之間，取決于輸入品質以及對輸入的配置。

資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。——2016年

4.選擇越進階影響越大的人才，越要看一些基本素質：理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力。——2010年8月

5.我們招人一直秉承的觀念，是找到最合适的人，特質是不是真正契合，關注人的基本面。學校、相關經曆、title（頭銜）都沒那麼重要。寫（高要求）的JD（Job Description，工作說明）很容易，本質上是偷懶，要發現人的特質才是困難的。——2019年

6.我不太會開除人，是以錄用一個人會非常慎重，這導緻我們招的人都是很多家同時在搶。雖然我們找人很費力，甚至經常看起來沒有效率，但長遠看又是最有效率的，因為一旦選對，以後會省很多很多事。——2015年

7.前天，請教某前輩，他最後提到：年輕人很看重title，有利有弊。title好，你甚至少給Ta薪酬，Ta都樂意，積極性特别高。

但是工作經驗長了，就不是如此了，更看重本質。但是title有一個嚴重問題就是容易引起比較和辦公室政治。他說自己年輕時也是，無比重視Title。——2011年3月

8.關于福利，好的公司應該争取提供：健康的食品、宜居不遠的房子、舒适抗職業病的辦公環境，這是真正的人力資本投資。——2011年5月

9.人才機制主要包括三個要點：第一個是回報，包含短期回報、長期回報；第二個是成長，他在這個公司能得到成長；第三個是他在這個公司精神生活很愉快，他幹起事來覺得有趣。——2016年

10.公司要變成一個優秀的産品，離不開個體。公司發展得好，大家也會有很多機會取得各方面好的回報。和優秀的人做有挑戰的事，就是成長的最好方式。——2018年3月

五、組織管理：公司也是一款産品

1.我不能容忍對系統的長期損害。我定義過三層廉潔失效給公司造成的損害：第一層是直接利益損失；第二層是這些決策帶來的不良後果；第三層是廉潔風氣變壞後，團隊向心力的喪失。而第三層是我絕對不能容忍的。——2016年12月

2.對公司我有一些想法：公司也是産品。我們認為創業同時提供兩個産品：一個是為使用者提供服務的産品；第二個産品就是公司。公司也是組織産品，公司有組織，有輸入輸出，公司也有它的機制，CEO就是公司産品的産品經理。——2015年9月

3.有流程的公司往往不會亂，隻是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。——2016年

4.為什麼我們傾向于“Context, not Control”（ “造勢，而不要控制”或者“給方向，而不要給要求”）呢？

有時候，CEO們會誤以為，自己提出的方法論特别好，模型特别優雅，希望把它執行，或者在全公司大範圍内推行，但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。理性往往隻适合做知識抽象，對具體問題的解決不一定真的有幫助。

當然我們并不是要否定理性的作用，隻是要避免過度放大理性的自負會帶來的危險。自上而下的宏大戰略往往都是災難，業界也發生過不少真實的例子。——2017年

5.我們還有一個理念是保持簡單跟靈活。内部盡可能透明，内部透明有利于創新。員工知道上下文，也能判斷哪些事情可以做，可以問誰。

我覺得最重要的是——坦誠溝通。保持資訊在内部盡可能透明才能保持創新的環境。我們希望在公司坦誠溝通，哪怕說得不合适也沒有關系，這是我們保持的要求。——2015年9月

6.我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什麼，為什麼在做這個事情，其他部門的人在做什麼。OKR的制定過程也不是自上而下地分解，而是大家互相之間了解，自己對齊。

看一下上級的OKR，看一下别的部門的OKR，看一下同級的OKR，了解目前公司最重要的任務是什麼，這個季度最重要的任務是什麼，我做什麼能夠幫助他們。——2017年

7.當感到溝通困難的時候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說法，而是：更坦誠地溝通。——2012年3月

8.你每給别人一個不堅決的回複，就給人帶來一個期望，給你帶來一份煩心。——2012年2月

9.沒有免費的午餐。創業公司要出人頭地，就要有非常高的自我要求。告别“差不多”“還行”“先這樣吧”，告别工作掉鍊子、拖拉、80分。

很多創業公司還不如大公司要求高，沉浸在“創業”的狀态，或者是隻沉浸在工作時間長的“僞創業”狀态。——2010年8月

10.資訊的流動效率正在從本質上影響着生産和資源配置。你的資訊接收能力決定了你的生産和産出。

以前強調的是大幹快上，用力就行，現在不行了，如果你資訊接收能力弱，你加班也沒法比别人生産更多東西。——2015年7月

11.作為一個團隊領袖需要做好兩件事情：一是看準方向；二是帶領團隊朝着這個方向去執行。我希望使用者更加關心我們的産品，而不是公司的CEO。——2013年

12.如果你偶然發現青黴素能消炎，你是先考慮用它去救人，還是先想到賺錢呢？應該都是先想到救人。我們也是一樣，到了這個時代，有個性化的方式來推薦資訊，我就想把它做出來。——2015年10月

13.我希望大家能在喧嚣和挑戰中，依舊保持好的士氣，看長期，有定力，信任公司能在複雜局面下做出好的判斷，給員工足夠的支援。