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目前，國有建築施工企業的企業制度從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、企業項目經理制、FIDIC條款、ISO9000品質體系等等，但是，ISO9000品質體系仍停留在檔案資料階段，企業項目經理制的推行仍流于形式，企業項目經理部機構龐大，人浮于事，效率低下。企業項目經理職責不清、權力不大，個人利益方面還要靠“發揚風格”，建築企業“創造最大利潤”的最終目标難以實作。機關主要上司成天為施工任務而奔波，施工生産及施工治理未有時間和精力去理會，造成不少項目“幹一個，虧一個”和“幹的多，虧的多”局面。
一、現狀分析
形成現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面：
1．企業制度不健全
國有建築施工企業的項目治理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目治理層還處于“磨合期”，工作效率較低下。建立現代企業制度，加強成本治理，是一件漫長而艱苦的過程。
2．企業項目經理制的推行緩慢
國有建築施工企業的編制中，項目經理部是一個臨時機構，人員東拼西湊，素質參差不齊，企業項目經理隻不過是工程處(或分公司)經理的傳聲筒，充其量是個“搞現場”治理的，一般沒有真正意義上把握人、财、物大權的企業項目經理。
3．企業項目經理自身的原因
（1）缺乏經驗；
（2）不懂技術，是個外行；
（3）項目班子要害人員調動頻繁；
（4）沒有應有的權力；
（5）進度計劃和預算的目标定得過高；
（6）項目失去控制，經常發生變動；
（7）要害性檔案頒發不及時，甚至檔案錯誤；
（8）項目缺乏技術性，隻能是被動應付，成了“消防隊長”，到處“救火”，疲于奔命；
（9）沒有全局觀念，把注重力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或機關。
假如要解決上述問題，最根本的途徑是認清企業項目經理的地位和作用，重點是正确界定項目經理的責權利。
二、企業項目經理的地位和作用
項目經理是受企業法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目治理者，是建築施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經理為首的生産經營治理系統，實行項目經理負責制，項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面治理的責任。隻有通過以企業項目經理為首的項目治理，才能實作施工項目的成本、進度、品質目标，最終給企業創造效益。
企業項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目治理說到底是人的治理與協調，負責溝通、協商、解決各種沖突、沖突、糾紛的要害人物是項目經理。他對項目行使治理權，也對項目目标的實作承擔全部責任。項目經理是項目資訊溝通的發源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要資訊、指令要通過項目經理來彙總、溝通、交涉，對項目内部，項目經理是各種重要名額、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
三、企業項目經理的責、權、利
1．企業項目經理的職責
（1）貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項治理制度。
（2）項目總體控制計劃及總目标确定後，項目經理的職責之一就是将總目标分解，制定項目階段性目标，劃分出主要工作内容和工作量，確定項目階段性目标的實作。
（3）嚴格财務制度，加強财經治理，正确處理國家、企業與個人的利益關系。
（4）履行合同義務，監督合同執行，處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律限制手段，把項目各方統一到項目目标和合同條款上來。
（5）及時決策企業項目經理需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、裝置采購方案、資源調配、進度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。
（6）對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規範和标準，積極推廣應用新技術。
2．企業項目經理的權力
（1）人事權：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規定的範圍内選用和辭退勞務隊伍等是企業項目經理的權力。
（2）生産指揮權：項目經理有權按工程承包合同的規定，根據項目随時出現的人、财、物等資源變化情況進行指揮排程，對于施工組織設計和網絡計劃，也有權在保證總目标不變的前提下進行優化和調整，以保證能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。
（3）财權：企業項目經理必須擁有承包範圍内的财務決策權，在财務制度答應的範圍内，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金範圍内決定項目班子内部的計酬方式、配置設定方法、配置設定原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和确定獎金配置設定。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。
（4）技術決策權：主要是審查和準許重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。
（5）裝置、物資、材料控制權：在公司有關規定的範圍内，決定機械裝置的型号、數量、進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場，有權按品質标準檢驗後決定是否用于本項目。企業項目經理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供給的材料未能按時、按質、按量保證供給，項目經理有權拒收或采取其他措施。
3．企業項目經理的利益
目前，在國有建築企業中，因項目經理的權限較小，治理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經理變相斂财，影響企業效益，是以，要明确項目經理的利益，改隐性收入為顯性收入。
企業項目經理部應進行獨立核算，改變過去那種隻幹不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。将人工費、機械費、材料費節約等作為考核名額，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經理按規定配置設定。
企業項目經理的最終利益是項目經理行使權力和承擔責任的結果，也是市場經濟條件下責、權、利互相統一的具體表現。項目經理按規定标準享受崗位效益工資和獎金，年終各項名額和整個工程項目都達到承包合同名額要求的，按合同獎罰一次兌現其年度獎勵。
假如承包名額未按合同要求完成，可根據年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責任，緻使工程項目品質粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質嚴重者要按有關規定追究責任。
綜上所述，施工項目經理是對施工項目治理全面負責的治理者，也是施工項目的治理中心，明确項目經理的責、權、利，并在項目治理中落到實處，也是建築企業挖掘内部潛力和擷取最大利潤的根本途徑。
四、如何成為一個好的企業項目經理
國有企業缺乏真正意義上的企業家，國有施工企業需要合理的制度來配套改革。國有施工企業更呼喚好的企業項目經理。要成為一個好的項目經理，至少應該具備下列條件：
1．要有良好的政治素質。
有了良好的思想政治素質才能在施工項目的實施過程中堅持正确的經營方向，執行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律、法規，能夠熟練把握和運用與施工治理業務相關的法律、法規，工程建設強制性标準和待業治理的各項規定。
2．具備治理、協調能力，有較強的施工組織能力。
企業項目經理應具務良好的協調能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，果斷果斷地處理将要發生或正在發生的問題，避免沖突或更大沖突的産生。具有了這些能力就能更好的上司企業項目經理部的全體員工，喚起大家的積極性和創造性，齊心協力完成施工項目的建設。
3．具有一定的工程技術、工程治理理論和相關經濟理論水準。
假如沒有紮實的工程技術專業知識作後盾，在項目的實施過程中碰到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導緻人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程治理、經濟理論知識，既能做好人員治理，又能控制成本，保證品質目标、費用目标、進度目标得以順利實作。
4．具備豐富的施工治理專業知識，施工治理實踐經驗和資曆。
在工程建設實施的過程中企業項目經理要接觸很多人，處理複雜多樣的問題，如：施工中碰到技術問題難以解決，經過業主、監理、施工機關多方面的探讨拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經理的實踐經驗和施工治理專業知識，挺身而出，大膽提出設想與業主同心協力解決難題。
5．施工企業的培養。
好的項目經理不是天生的，需要用人機關的培養，需要老企業項目經理的傳幫帶，并且給于實踐鍛煉的機會。在工程項目中重點培養其從事項目的設計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網絡計劃編排、工程概預算和估算、招投标工作、合同業務、品質檢查、技術措施制定及财務結算等工作的能力，充分給予機會，在工作中不斷豐富知識，提高技術水準與治理技能，成為綜合性人才。
通過以上所述，要想在工程治理中發揮好企業項目經理的作用，要害是要認清楚項目治理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證企業項目經理的利益。而項目經理本人，也應該不斷加強自身素質，更新自己的知識水準，更好的服務于企業。隻有項目經理公與私兩者的關系處理好了，項目治理才有可能朝好的方向發展。
與其他重複性運作或操作的工作不同，項目管理具有一次性、獨特性、目标的确定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，是以，要確定項目的成功，獲得讓所有項目相關者滿意的效果，項目經理除了需要清晰地把握項目流程外，更要具備優秀的資訊管理、溝通管理、沖突管理、風險管理、品質管理和內建管理等能力。
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