成本管理總結
前言：首先感謝各位小夥伴的關注與支援，有時候寫一些案例僅僅是為了輔助理論或者某種說法，沒必要太當回事，有時候僅為一家之言，不代表普遍觀點。這個合集已經逐漸偏個性化了，基本都靠扯，圍繞某個觀念或理論去扯，有時候也不知道扯到哪去了，如果是純理論的話，有興趣的小夥伴可以看看上一個合集，是純理論的。
總結
成本管理子系統主要針對的是産品成本的計算、分析和控制。首先，什麼是産品成本？就是所有和産品相關的成本：包括直接人工，直接材料，變動間接和固定間接成本。這四項構成了産品成本。
産品成本和企業成本差別是什麼？
其他和産品無關的成本稱為經營期間的管理成本，比如非生産機關的人員薪水，管理費用，銷售費用等等，這些稱為期間成本。
産品成本+ 期間成本（非産品成本） = 企業經營成本
這個定義來自于制造成本法。
（為毛？因為大部分的制造業都是以生産機關為主的，你不可能一個廠招了3個勞工外加2000個管理人員，那麼這個期間成本也太大，也不是這麼個算法，ERP是一個通用型系統，如果是其他行業并非以生産産品為主的，就把産品成本替換成業務成本，比如做內建業務的：分為業務成本和非業務成本，此時業務成本的直接人工和和直接材料和産量無關，但是和訂單有關，這裡也不是按工時去計算直接人工的，那怎麼計算？很明顯是另一套算法。
我們知道計算成本首先要确定的是成本周期，得有個時間範圍，在這個範圍内去計算，分析成本，得到成本分析資料，用于決策支援。 這裡也可以變通一下，我們把人工全部算成期間費用，而業務成本裡直接人工就是0，直接材料按成本周期内用到的物料總額來計算，其他和業務相關的為間接成本-分别分攤到不同業務訂單中。ERP裡面的成本管理是不考慮期間成本的，但這裡是必須考慮的，也就是非制造業或者不是以生産為主的企業上ERP時要考慮到這一點，不能完全按制造成本法來計算成本。ERP裡能力指的是工時，而企業類型業務很多時候不是以工時為機關計量的，是以幹脆就放到期間經營成本裡。）
變動成本和固定成本的差別？
産品成本也可以這樣來區分：變動成本和固定成本。變動成本指的是所有和産量有關的成本，而固定成本指的是和産量無關的成本。
（其實很簡單，比如生産或采購業務中，在物料數量或産品數量變化時，該項支出有無變化，有變化的就是變動成本，沒有變化的就是固定成本）
在後面計算貢獻毛益、差量計算和本利量分析時，主要就是按變動成本和固定成本來計算分析的。
比如計算保本産量時，假設在某個産量點時，産品的銷售總額減去變動成本正好平衡掉固定成本，這一點稱為盈虧平衡點，此時的産品定價為保本價格，産量為保本産量。
這裡我們将期間成本也算入到固定成本中去，此時産品的總銷售額正好平衡企業經營成本。也就是說當産量或定價高于該點的産量和定價時，就進入了利潤區。
道理很簡單的，拿一個便利店舉例，也就是成本計算周期内，銷售額的總量 = 銷售産品的成本（進貨成本）+期間費用（人員薪水，福利等等） + 間接成本（租金、電費、水費，雜費等），這裡批發行業産品和銷量是不成線性的，而且種類繁多，基本上就是
（x1* N1 + x2*N2 +x3*N3 ）這種計算方式得出總銷售額。這裡不是分析盈虧平衡點的價格，也不是分析盈虧平衡點的銷量，就是根據銷售營業額來分析，這種情況下其實每天都可以計算一次成本，假如銷售額低于總成本，那麼就需要進行促銷或者提高一部分商品售價，或者去選擇成本更低的同類商品。這種成本計算基本上每隔一個周期都要計算一次，以此來确定下一個周期的銷售政策。
這個是成本方面通過成本分析資料進行銷售政策的支援。另一個政策則是限制理論：在某個時期内，我們要進行分析都得劃定一個分析的時間範圍，在該範圍内，所有的銷售的商品中哪些是占關鍵銷售額，這個計算也很簡單：把所有商品的銷售額全部計算出來除以總銷售額，最後得出每種商品銷售額的占比，比如人為認定大于50%的屬于關鍵銷售額商品。按照資料可以畫一張直方圖。每類商品的占比都包含兩個因素：定價和銷量。提高了這幾類關鍵商品的銷售額也就解決了80%的問題。據此決策就出來了：核心關鍵的商品要麼在價格上做文章，要麼在銷量上做文章：進更多此類商品的貨，或者設法賣出去更多。
下面的才是最重要的，不僅僅要看某個時期的核心商品資料，還要把各個時期的資料進行對比，把所有商品的銷售額在不同時期的銷售額（銷量）的趨勢分析出來，說白了就是兩點：一是目前最能賺錢的，二是雖然不是目前最賺錢的，但是銷量趨勢一直呈上升趨勢的。
在制造行業這兩點可以通過邊際貢獻直接求出，而批發行業沒有線性，但是分析的方法和目标是一樣的：要麼是當下最賺錢的，要麼是最具有發展潛力的。那麼在進貨時就可以根據此分析結果去确定不同商品的進貨量，那些排在末尾的價格又低又賣不出去的，進它幹嘛？那這些末尾的怎麼處理？比如一些商品可能很長時間都賣不出去，肯定有，它也是有價值的，可以按一定的比例為高價高銷量的商品做一個贈送，發揮發揮餘熱。比如你買一個200元的暢銷商品，送你一個20元末尾商品，或者用于積分兌換，做做使用者粘度。
商家不是說隻有賺錢才能活下去，而是有大量的客戶長期買你賬才能活下去，這個就是客戶關系管理的範疇了，比如一家店我都去了一個月了，老闆也不考慮給點實際的，雖然客戶不是很在乎這些小的方面：但是有總比沒有好。比如我來了20次，就免單一次。我來了40次不僅免單，還附加贈送。如果沒有那我就要考慮換一家試試了。客戶的粘度是什麼？人嘛？ 都免不了跟風和貪小便宜的俗，這倒是其次，最重要的是什麼呢？ 小恩小惠都是交情啊。這個社會但凡是會做人和吃得開的通常都有兩點：一是時不時給别人小恩小惠，二是不吝啬贊美。二者成本都不高，但是效果顯著。
反過來看，但凡有這兩點特征的就絕不會是窮人，如果還窮，那就是見鬼了。是以你看，能力、知識、方法、戰略戰術等等這些都是用于業務，也就是事。但取得财富往往不單單是靠這些，另外一點最重要的還是：會做人。
古人雲：世事洞明才是真的學問，人情練達才是錦繡文章。很多時候人比事難啊，事情隻要能力和知識體系達到了，大部分時候也就做成了。但是人這一關，往往就很難過。更多的時候，人這一關過得去還是過不去，也可能會決定業務的最終走向。
是以說：毒雞湯在事情往往毫無作用，基本就是高空建屋，但是在心理和思想上層面上，還是可以讀讀的。
這裡舉一個例子：一個搞建築設計的工程師，能力很強，設計水準一流，但是設計稿送過去對方不滿意，一再要求修改，實際上客戶也不知道要什麼，反正就是不滿意。最後怎麼辦呢？最後一次交稿的時，對方還是要求改，然後他就說：這個設計是參考了大師的意見做的，風水格局是最好的，一點都不能再改了，一改風水就破了，對方一聽，點點頭，也就成了呀。我們這裡不是宣傳風水學，主要是說明一個道理：人比事更難，不但但是業務本身的事情，更多是從人本身去考慮。前面也寫過類似的觀點：在做事的同既要考慮事情，也要把業務相關的人都考慮進去，不僅僅是業務需求，人的需求也很重要。
比如一個賣房子的，與其說一大堆：地理環境，交通，陽光、臨湖，學區房等等什麼什麼，還不如就說這房子聚财。前面的業主住了幾年買了個别墅就搬走了。這就是個需求等級問題，比起生活舒适，實用，人最追求的是什麼？是财富。你就不能說是因為特麼鬧鬼，神經病天天搞事情，這誰敢買啊。
有的時候是見人說人話，見鬼說鬼話，銷售有時候就跟特麼算命的一樣，是要做功課的呀，在和客戶談之前先把人搞清楚了，比如說客戶是一對小夫妻，很長時間都要不了孩子，你覺得他們的需求等級最高的是财富嗎？同樣是賣房子，此時就要說前面的業主生到第三胎的時候覺得房子太小了，是以賣掉了。意思就是這房子利于生養，就是對症下藥，怎麼能引起需求共鳴怎麼說。但凡是潛在的客戶，首先他肯定是有需求的，而業務之外這個對象的需求也是要考慮的。是以競争也是有層次的：第一層先拼業務水準，誰對業務需求的把控更精準，服務更到位。 第二層就是開始拼人：誰對目标客戶對象的需求把控的更多，更準确，更能引起共鳴。是以不光是賣産品，賣服務，還要賣情懷，賣關懷。
間接成本是怎麼計算的？
無論是變動間接還是固定間接成本，最終都是要分攤到産品或者業務上去的。分攤的原則是：誰收益誰分攤，誰背鍋誰分攤。不管是什麼原則，最後還是分攤到能帶來利潤的東西上。
正常情況下，一般是分攤到工作中心，然後分攤到具體産品上。
（說白了，也就是在哪花出去的，在哪掙回來）
當基本分攤方法不能滿足成本計算時，就需要ABC-作業成本法。這個不是28法則的ABC分類。我們已經扯了太多28法則了，這裡就是算了。
作業成本法就是将間接成本分攤到作業成本庫，原理就是成本都和作業有關，也就是沒有作業就沒有成本，更談不上物料消耗。這裡的作業不單單指的是生産，而是所有涉及到産品成本的業務包含的作業。
要想進行分攤，必須為了該項作業設定一個成本動因，這個動因是個度量，必須是涉及到所有産品系列或産品共有的度量。有了這個度量機關，就可以按比例分攤到不同的産品系列或産品上了。
（比如照明這個間接費用，分攤到生産這個作業上，a産品機關用時是1小時，b産品機關用時是2小時，照明的電費是300，那麼分攤到a，b産品上是 a産量 + b産量*2 = 300）
最後這一批産品每個a分攤了多少間接費用，每個b分攤了多少間接費用，這裡說明一點，即便是不分攤，最終它也會展現在産品定價上，盈虧平衡分析）
成本的差異如何計算？成本的差異如何控制？
計算差異首先是進行比較，通過比較得出差異，和什麼比較，就是和标準成本進行比較。标準代表着曆史平均水準，也是通過曆史資料中具有代表性的一個或多個時期的資料分析出基本參數，然後結合目前的環境和狀态，比如訂貨量，産量和目前産品物料的訂貨價格等因素。
計算成本的差異依然是分别計算差異：直接人工的差異，直接材料的差異，間接費用的差異。這裡的差異通常隻有個兩個影響因素：價差和量差，也就是說要麼是價格造成的差異，要麼是量上造成的差異。
而産品的産量差異也是由兩個因素确定的：效率差異和能力差異。實際上這兩種差異也導緻直接人工差異，直接材料差異和間接費用的差異。
是以說産品成本差異要麼就是價格變了，要麼就是量變了。最後展現的就是成本變了。
這裡順便扯一下，在計算成本時，間接費用分攤的問題，按道理都是配置設定到最終産品上，也就是獨立需求件上，假如其中包括一堆在制品，那麼就需要進行換算，即約當比例法。換算也很簡單，就是數量換算，比如一個在制品最終是幾個成品，或者一個成品需要目前幾個在制品。換算之後再進行分攤。
成本控制方面，成本的資料來源于整個供需鍊的所有部門，同樣成本分析的決策也将應用到所有的部門，這也是ERP內建觀念提倡的：不僅要資訊內建，資料內建，還要業務協同，不是孤島，各玩各的。
整個ERP就是一個核心，兩條主線，三個業務點。
這裡回顧一下：從MRPI到MRPII，就是将成本管理和财務管理貫穿到整個供需鍊了，也就是貫穿全局。從MRPII到ERP則是多種子系統、理論、技術、解決方案的內建，最初MRP隻是從訂單需求到投産分析，其他的子產品都沒有，到了ERP時代，開始內建整個供需鍊的内容。
兩條主線是計劃和執行，從頭到尾都是這兩條線貫穿着。
三個業務點是：供應鍊，生産和财務。
在ERP系統裡，除了成本觀念是貫穿全局的，另外兩個貫穿全局的是能力和物料。
為什麼這麼說？從最初的銷售開始：首先要知道物料資訊吧，才能弄清楚賣什麼，其次是說服對方購買，要圍繞着産品/物料進行一波SWOT吧。實際上很多時候，銷售要比生産人員更了解産品構成與特性，功能與價值。物料資訊從這裡就開始，然後需要報價吧，當然企業一般都有自身的報價标準，但是當客戶要求優惠的時候，正好大佬有事在忙，讓你自己拿個決策的時候，這個決策怎麼做？能優惠還是不能優惠，能優惠多少？這個就需要物料資訊和成本資料吧,成本分析的一大功能就是定價的決策支援。後面就不用說了，不管是計劃、生産、控制、投産、還是采購，庫存或者倉庫管理，或者是供應商都離不開物料資訊。
資訊內建的目的有兩個：一是快速的業務協同，包含可視化的實時資料，為什麼很多企業都需要實時可視化，看的見摸的着，直覺的看到整個業務過程的變化和狀态，這樣的需求随着時代的發展會越來越多。二是對于細節的控制，從業務開始洽談到存檔入庫，整個過程都伴随着資料的記錄，可分析可追溯可控制，任何一個問題拿出來都是有理有據。MRP也好，MES也好，最終落地都是細節的控制，在細節上追求利潤。
舉一個最簡單的例子：比如工藝設計部門在工藝流程進行優化，使得每個機關的生産成本減少x, 年産量50萬件，那麼這個細節控制的效果立即就體系出來了。另外一種情況，如果不是大批量的，比如訂單設計類的，則更多展現在營銷政策上。比如說一個訂單的造價是200萬，你花一個月終于在某個細節上節省成本200塊，意義不大。但是成本的觀念還是要保持
的。商君書說：富日子窮過，則更富有，窮日子富過，則更貧窮。這
是一種成本觀念，而不是提倡每個人都要裝乞丐。
成本分析是如何進行決策支援的？
這裡主要是計算了産品成本的邊際貢獻，差量分析，本利量分析，盈虧平衡點等因素。當然成本分析方法有很多，比如某些行業你會發現以上4種一種都用不上，就需要其他的成本分析參數。但是萬變不離其宗，都是圍繞成本和利潤這兩點來分析計算。
什麼是成本中心？什麼是利潤中心？
首先成本中心不是一個部門，它是一個核算成本的核算機關，是成本的彙集點。利潤中心是劃分和計算利潤的機關。當然可以按部門或者工作中心來劃分的，劃分利潤中心一是便于核算利潤，二是利于成本和利潤的分析。就可以知道每個利潤中心的利潤情況。