知識型人才的績效考核思路

背景

在2018項目管理大會，會議上來自IBM的管婷婷進行了靈活項目的績效評估主題分享。聽後頗有感觸，結合自己的工作，與大家分享一下。

如何評價一個程式員的工作？

有三個次元：客戶、債務、能力。分别包含的内容如下：

客戶：客戶滿意度、品質、傳遞周期

債務：可維護性的代碼、可擴充性的架構、可用的文檔

能力：員工滿意度、創新

績效考核中存在的一些事實

1、績效考核是一個平衡有限資源的遊戲。

2、考核名額會使有效的資源産生定向傾斜。

3、考核名額中的弱項，會因為獲得較少的資源，而在将來産生問題，危害項目的健康。

總結：考核什麼就得到什麼，同時是以失去其他作為代價。

知識型人才的績效考核怎麼做？

對于知識型人才的管理、必須要考慮知識型人才的獨特性:

知識型人才的工作看得見，效率浪費看不見。（體力勞動 VS. 腦力，創造力活動）

知識型人才績效考核 與傳統項目績效考核有什麼不同？

考核的目标都是增加産出。

傳統項目考核擴大盤子的辦法：加班。

靈活項目考核擴大盤子的方法：通過提升員工滿意度來減少效率浪費、提高生産率。

如何通過考核來提高生産率

這裡要再次說明一下赫茨伯格的雙因素理論：

激勵因素：有挑戰性的工作，成就感，個人發展，認可度，責任心等等。

保健因素：職業安全感，薪水，身份，工作條件，政策，附加好處等等。

保健因素無法讓人更健康和幸福，但是一旦保健因素不能得到滿足，很容易使健康和幸福退化。

維護激勵因素和保健因素的人是管理人員

靈活考核通過考核環境中的激勵因素，來促使管理人員調動更多的資源，釋放知識型人才的生産力。

績效考核需要思維的改變

基礎：首先要有你無法管理知識型人才的效率的認知。（他們的效率釋放多少，是掌握在他們自己手中的）

思路：管理人員可以激勵知識型人才釋放效率。

方法：增權重重考核管理人員對兩個名額的考核，營造激勵因素和保健因素的能力。

哪些名額是合适的呢？如下有些參考：

1、他/她 虛心聽取批評，并通過詢問進一步了解

2、他/她 對人冷漠

3、他/她 過分保守

4、他/她 指令而非影響他人做事。

5、他/她 以他人作為代價以追求成果

6、他/她 傷害他人感受

7、他/她 以自我為中心

8、他/她 習慣控制他人。

9、他/她 會履歷溫暖于關愛的人際關系。

10、他/她 所采用的上司方式使得他人能夠說：”這是我們自己完成的“。

方法：增權重重考核管理人員對兩個名額的考核，營造激勵因素和保健因素的能力。

管理者的管理思路

太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。信不足，焉有不信焉。猶兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。

最好的管理者，人們意識不到他在起作用；次級的管理者，人們親近他并且稱贊他；再次的管理者，人們畏懼他；更次的管理者，人們輕蔑他。因為管理者自身誠信的不足，人們才不信任他。最好的管理者是悠閑的。他很少發号施令，事請辦成功了，人們說：這是我們自己辦到的。

沒有最好的上司形态，隻有最适當的上司形

上司者的上司方式，應同下屬員工的成熟程度相适應，在下屬員工漸趨成熟時，上司者依據下屬的成熟水準選擇正确的上司風格取得成功。

員工的成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項因素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗去完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某件事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們更多靠内部動機激勵。

員工的成熟度由低到高設定為四個階段：M1至M4。M1：這些人對于執行某任務既無能力又不情願，他們既不勝任工作又不能被信任；M2：這些人缺乏能力，但卻願意從事必要的工作任務，他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能；M3：這些人有能力卻不願意幹上司者希望他們做的工作；M4：這些人既有能力又願意幹讓他們做的工作。

上司風格

指揮式：第一種情境的上司是高指令、低支援的行為，樂于向部屬發号施令，規定他們的工作及其做法，一句指令一個動作，而極少給予支援。

教練式。第二種情境的上司是高指令、高支援的行為，即給部屬釋出許多指令，嚴格控制，但另一方面，支援程度也很高，能傾聽部屬的意見，鼓勵他們自覺行動，就好象“教練”一樣。一個好教練的方法是“步驟是嚴謹的，而好的行為會給予贊揚和幫助”。

支援式。第三種情境的上司是高支援、低指令的行為，即問題由上司者提出，決策由執行者負責。上司者提出問題。而由部屬作決定，讓部屬了解做事的萬法，若部屬的決定有問題，上司者可。采取另一種方式反映給部屬再作進一步的思考，制訂出較佳的解決方案。 

授權式。最後一種情境的上司是低指令、低支援的行為，即上司者對部屬高度信任和放權，采取“無為而治”的态度，對部屬隻給予指令，而未給予任何規定，也不提其目标和方法，甚至不提出問題，放手讓部屬自顧自地去完成任務。

靈活績效考核原則總結

基于對知識型人才，及其激勵因素的認知設計考核要素。

用業務名額和貢獻的價值考核團隊，用激勵因素相關的名額來考核一線、二線經理。