ERP系統中KPI名額的建立與管理

摘自：http://www.360doc.com/content/09/0725/08/69678_4433715.shtml

ERP

系統中

KPI

名額的建立與管理

ERP

系統的

KPI

應用現況

“重建設、輕評估”是很多實施

ERP

系統應用企業遇到的問題，如今的企業管理人員已開始關注科學

有效評估

ERP

應用效益的标準，但怎樣判斷

ERP

系統成敗是一個挑戰性的課題，不同人員、不同視角的結

果迥然。

    ERP

咨詢顧問會說：“顧問順利撤離項目、項目全額收款、客戶滿意度較高„„”

企業

IT

人員會說：“系統終于上線了、項目沒有延期、業務部門投訴較少„„”

企業管理人員會說：“公司導入了國際先進的

ERP

理念、系統已在業務部門順利使用、項目按預算執

行„„”

這樣對

ERP

系統的定性評價，在項目上、在客戶方、在咨詢業已聽過很多次了，但評述中包括了一些

“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析

ERP

利弊定量名額不多。

    ERP

咨詢顧問在實施

ERP

項目時，

經常會說服客戶實行管理的資料化，但真正對于

ERP

項目、

ERP

系統

評價的資料卻不多

;

企業方的項目總結、項目驗收時，也苦于沒有關鍵名額來衡量，隻能以文檔簽字、業務

人員訪談等方式來确認。

企業方、

咨詢方為什麼沒有用資料來說話

?

為什麼沒有把一些

ERP

的關鍵資訊進行

分析、追溯

?

難道國人中庸的管理模式，隻能以定性的表述來衡量一個科學規範的

ERP

項目得失。

從各行業的

ERP

項目曆程來看，很多顧問、企業方也曾尋求過一些名額，但是從那些方面取資料，怎

麼樣取資料，資料展示後對公司、對項目、對個人是否有利等因素，阻礙了資料順利、正确、客觀的收集，

取而代之的則是一些不确定的、

概念化的、

空泛的論述，

對

ERP

的成敗評判一直是

“雲遮霧罩

”

不露真容。

ERP

評價體系的建立

筆者在一些

ERP

項目上也曾見過名額類的資料，例收集了多少條

ITEM

、定義了多少供應商、增加了多

少使用者、教育訓練了多少人次、開發了多少報表等簡單的資料羅列，但從企業

ERP

項目的實施目标和

ERP

系統

的功能來看，

ERP

項目所涵蓋的内容絕對不止這些簡要的資料，也不能用上述的資料來簡單分析，企業方、

顧問方通常将面對着怎麼建立

ERP

評價體系的困惑。

    1.

名額建立原則

對于

ERP

評價體系業界已建立了相關的标準規範，例《

Oliver Wight ABCD

檢測表》、《中國企業信

息化名額體系》、《制造業資訊化工程

 2003

年度應用軟體産品測評規範》等，這些标準在

ERP

項目的管

理原則、業務流程等方面關注較多，與行業的特點、企業的特性、

ERP

項目的階段性目标等因素結合較少，

下面将從三個方面來剖析建立切實可行

ERP

系統的

KPI

名額體系的原則。

ERP

系統的

KPI

名額建立與管理

從管理的求真務實原則來看，真正适合企業的管理模式、業務特點、企業目标的

KPI

名額才是最合理

的名額，是以在

KPI

名額建立時要求精、要切合本企業現況，例如庫存壓力較大的企業，關鍵名額應是庫

存資金占用率、在庫資金占用降低率，計算的公式如下。

從管理的時效性原則來看，須在

ERP

應用時間軸上設定不同時期的

KPI

名額，對各類名額設定不同的

資料源和不同的分析方法，實作

ERP 

系統實時、同期、趨勢等名額資訊的管控。例如

ERP

系統上線階段，

主要是關注資料及時、

準确性

;ERP

系統應用半年後，可以進行同期、

趨勢等資訊的分析

;ERP

系統應用兩三

年之後，可以進行資料挖掘，把一些隐性的效益、問題收集歸類。

從管理的層次性原則來看，

需對企業管理的關鍵點、

核心流程的針對性名額的建立，例計劃管理體系、

财務管理體系、品質管理體系等的不同管理層面，基層業務管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不

同管理層次，集團化、多工廠、多部門的不同管理管道，通過縱橫交錯的

KPI

體系建立，從多視角、多節

點的進行比較分析，確定各項名額的科學合理性。

在名額建立需考慮因素很多，為保證

ERP

系統的

KPI

名額建立後的可行性，經對

KPI

項目成功案例比

較分析後，從

ERP

系統角度和從戰略實施層面的名額建立原則是：總體規劃、分步實施，建立時從基礎或

某些核心點開始逐漸展開，執行時要一個名額、一類名額分步驟、分階段的實施。

    2.

名額體系建立過程

在企業中談到

ERP

系統的

KPI

體系建立的問題時，

很多企業管理人員的第一反映就是

“

IT

部門的事”

，

這個思維慣性是

ERP

系統

KPI

體系建立過程的最大阻力。

企業的

KPI

體系建立很多是以管理咨詢項目來推進，當

KPI

名額與

ERP

系統內建時，

KPI

體系建立的

最佳組織模式：業務部門

+ERP 

咨詢顧問

+IT

部門，以矩陣式的項目組織形式，從業務管理流程控制着手，

以

IT

系統平台搭建和資訊系統分析來實作，将企業管理與

ERP

系統無縫內建。

    KPI

項目組織團隊确認後，在遵循名額的建立原則下，根據企業管理目标和管理需求，需制定合理的

項目推進計劃，

KPI

體系建立過程一般分為三個階段：建立、執行、修訂。

·在項目實施前，設定幾個關鍵性名額，用來确認項目實施目标和範圍，并驗證項目的關鍵實施成效

; 

·在項目實施過程中，根據系統與解決方案來設計關鍵名額，驗證方案的可行性、系統的完整性、項

目實施品質

; 

·在項目結束後，設計長期應用維護過程的關鍵名額，驗證長期、隐性的成效。

    KPI

名額體系在執行過程中，須指定專職部門或人員負責監控動态名額資料，負責

ERP

系統

KPI

名額

資訊進行檢讨，以

ERP

系統為平台、

KPI

名額為标杆，通過

KPI

名額資料分析與利用，提高業務執行的效

率與規範性，并推進

ERP

系統應用的深度與廣度。

在企業的

KPI

名額應用過程中，需注意驗證

KPI

資料準确、合理性、完整性，監督

KPI

名額管理部門

的工作品質與效率，并根據

KPI

應用的效果，須對相關

KPI

名額進行修訂與完善，以保證名額的合理性、

可行性，確定

KPI

體系與企業管理和發展的目标同步。

    3.KPI

名額釋出控制

    KPI

名額的資訊釋出管道是否通暢

?

釋出的資訊是否得到真正利用

?

是決定

KPI

體系能否成功應用的關

鍵因素之一。

在

KPI

名額體系應用過程中，首先應建立相關的

KPI

資訊的收集、釋出等管理流程和制度，作為

KPI

體系成功應用的有力制度保障，其次要保證

KPI

名額資訊釋出的準确性、完整性、及時性，通過

KPI

系統

動态的反映企業營運資訊，最後對

KPI

資訊查詢權限和資訊的安全性要嚴格控制。

KPI

與

BI

的內建

在一些企業的

KPI

項目成功實施并執行一段時間後，

KPI

名額慢慢開始失去了管理效應，是因為

KPI

名額與企業不符

?

還是

KPI

名額的生命周期太短

?

從

KPI

的設計嚴謹性角度來看，

應該不是上述的這些原因，

KPI

名額建立時已充分讨論确認，而且已在企業成功運用。問題的核心應該不是名額本身，而是名額的信

息收集、釋出流程、回報管道等問題，

KPI

名額隻是一組資料的展現，但資料怎樣送出到管理人員

?

異常信

息怎麼及時回報與應對

?

誰來負責這些資訊的管理與控制

?

怎樣利用

KPI

名額的标杆作用

?

這些關鍵問題一

直是影響着

KPI

名額能否長期使用。以往的“秋後算賬”事後管理方法，已無法适應當今的企業管理需求，

現代企業必須實時、動态的對

KPI

名額資訊進行釋出與管理。

上述

KPI

管理需求與

ERP

系統中

BI

建設拓展方向不謀而合，

通過

ERP

系統與

KPI

體系整合，

将

KPI

信

息在

BI

系統進行管理與釋出，在

BI

系統平台通過

WEB

化、圖表化的展示

KPI

資料，并對異常、關鍵名額

進行自動歸類與分析，實作對企業營運的全程實時管理。

目前部分企業在實施

BI

項目時，怎麼設計

KPI

名額

?

展示什麼樣的資料

?

也是

BI

項目實施成敗關鍵，

從系統內建和管理自動化角度來看，

ERP

系統所建立的

KPI

名額體系，可以借助

BI

的系統平台進行推廣應

用，以發揮

BI

系統的實時性、便捷性、智能性，保證

KPI

項目與

BI

項目的共赢，提高企業

IT

建設的投資

回報率，提升企業資訊化建設的完整性，實作管理與

IT

系統的集約化、智能化。