門店的即時零售業務為何做不好？經營者對重點業務都是有數的，比如來客數和客單價，數字化和直播，配送到家和有效品類滿足顧客等，這些就是無經驗者也能看明白。這些常識和标配工作往往收效甚微，看起來可以歸于了解力和行動力的不足，但對需要長期主義和精細化營運的零售來說是緻命的。
以即時零售為例，必須做即時零售已成為實體店的共識，共識主要來自兩個認知：一是即時零售能帶來增量，顧客已經養成了即時消費和需要便利的習慣，不做相當于放棄了部分顧客；二是即時零售可以擴大商圈範圍，比如從線下1公裡擴大到3-5公裡，同時可以銷售一些線下店沒有的商品，對找到新顧客和提高毛利率有益。這兩點雖都與流量有關，但卻有着了解上的差異。
對帶來增量和習慣養成的認知，其實仍是經營實體店的思維，本質上是通過增加管道來增加銷售，也就是将線上即時零售當做一個銷售管道。這個思維在同質化競争中已經沒有多少價值了，因為線上競争者要遠多于線下。
對商圈擴大和商品擴充的認知，是增量思維和電商思維的結合，流量是零售的基礎，可服務的商圈縮小導緻流量減少是門店經營差的主因。即時零售增加線下沒有的商品，是在貨架線上化的基礎上滿足多樣性和小衆需求，能滿足小衆長尾市場是電商的核心競争力，這表明線下店正在擁有電商的能力。同時相較于平台電商，門店周轉慢的日用品能更快的傳遞給顧客，對降低庫存和提高毛利率有益。
經營者如果隻有第一個認知，門店的銷售增長和利潤空間就是有限的，因為線下流量本來就減少了，事實上即時零售帶來的增量大多無法彌補線下的流量損失，另外增加的配送費也拉低了利潤。而且在同質化中，商品毛利率提高是很難的，這樣門店做即時零售的效果将達不到預期。
第二個認知要深入很多，商圈擴大增加流量雖然十分必要，目前卻不是銷售增加的充分條件。其實實體店做即時零售，就是将線下店的近與即時零售的快相結合，進而提高顧客回流的可能性。但最重要的是如何轉化，在商品沒有競争力和線上營運不佳時，時間和空間上的提效也會大打折扣。
即時零售平台自身具有流量優勢，線下店有商品和近場化優勢，在打破空間限制後，實體店的銷售肯定會提高，美團的資料表明，即時零售給實體店帶來了30%以上的銷售增長。可以這麼了解：如果以前實體店是被電商打劫，目前電商就是在反哺實體店，從這個趨勢看，以消費習慣去了解實體店完蛋了顯然不準确，隻是線下到店的流量難以回流，而總銷售是有機會提高的。
做經營的都明白由于實體店沒有網絡效應，加上單品大規模銷售的時代也已遠去，起不了量就無法積累利潤，這樣毛利率上不去即便銷售額高也是沒用的。同時線上下到店、線上電商和社交管道三位一體的全管道零售中，存在着人貨場的差異，也就是說顧客、商品和營運要差別對待。
即時零售的場景是消費者無法到店消費，如果沒有送貨到家這部分顧客就流失了，是以說即時零售做的是增量，并且顧客在其他店購買後也增加了永遠流失的幾率。總的來說，以上都屬于了解力的範疇，有正确了解才可能有正确的行動方案。
總之，即時零售已成為零售的标配，在新零售和新消費不再高大上的當下，經營的确定性已經回來了，此時也是将常識和标配等基本工作做好的時期。不過與其說即時零售帶來增長，不如說當顧客需要服務時，能提供全時段的差異商品進而增加銷售更為合理。
事實上，同質化的增量仍是擷取存量，吃的是消費習慣轉變後，需求轉移到即時消費的存量，本質上市場總量并沒有多少改變，是以這類增長是有周期的。重要的是如何讓增長持續，唯一的行動方法是：區分大衆标品和多樣需求，重構雙線的品類結構逐漸擴大品類範圍，完成對毛利率的梳理，通過線上線下不同的營運邏輯滿足顧客需求，并運用數字化營銷鎖定會員。反之，即時零售是做不好的。#靈獸山商業筆記#
《2023全年52周MD工作手冊（商超工作指導落地實操手冊）》
