财務人必知的财務管理七大陷阱！——财務管理陷阱

盡管現在大多數企業已經建立了現代企業制度，但是一些國有企業，甚至一些上市公司中的财會人員還會把财務與會計混為一談，他們認為财會部門隻不過是單純的核算中心，提供财務資訊而已，對于财務管理工作與會計工作是分是合的态度模棱兩可，混淆不清。

目前，學術界對于财務管理與會計的關系，也有不一緻的看法，主要有三種觀點，即大會計觀、大财務觀、财務與會計并列觀。三種觀點的相同之處是都承認财務管理與會計不是一回事。至于兩者是包含關系，還是并列關系，則仁者見仁、智者見智。

一、利潤至上主義

從财務管理的教科書上看，這不是一個是否可以選擇其一的問題，而是一個曆史的發展過程。從根本上講，社會主義企業的目标是通過企業的生産經營活動創造出更多的财富，最大限度的滿足全體人民物質和文化生活的需要。但是，由于生産力發展的階段和水準不同，在展現上述根本目标的同時，就有不同的表現形式，即我們已經經曆了以總産值最大化為目标、以利潤最大化為目标、以股東财富最大化為目标、以企業價值最大化為目标等四個過程。現在，民營企業、外資企業、中外合資企業都把利潤了解為企業财富，把企業财務管理目标不是定位在企業價值最大化上，而是定位為企業利潤最大化上，以為利潤越多，企業的财富增加就越多。

但是國有大中型企業、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區，比如一些企業管理者為了利潤而趕潮流、追熱點，為追求企業長期利潤最大化而做出錯誤決策，進而忽視了企業的社會利益、員工利益、債權人利益、債務人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業的總目标要求。企業财務管理目标是企業理财活動所要達到的目的，是企業系統良性循環的前提條件，也是評價企業财務活動是否合理的标準。企業價值最大化必須是我們堅定不移的追求和目标。

二、财務與企業戰略脫節

在我們深化經濟體制改革的過程中，原來的國有大中型企業現在已經變成了集團公司，其财務關系也是五花八門，總公司與分公司之間有獨立法人的、有統一核算的、有承包制的等等，這樣企業财務戰略目标與企業戰略目标之間就非常容易産生不一緻的現象。其結果是：企業中相關部門無所适從，無法協調好各種财務關系，無法讓人知道是否實作了财務目标，無法對員工産生激勵與限制作用，無法開展有效的業績評價；極易導緻企業投資決策失誤，難以防範諸如收支性财務風險、現金流量财務風險、籌資性财務風險，進而最大限度的提高投資報酬率和資産使用率；會使企業各部門從各自的機關出發，忽視企業的整體戰略，造成企業力量的分散，降低企業資源的利用效率和抗風險的整體能力。

是以在企業管理中，戰略的選擇和實施是企業的根本利益所在，戰略的需要高于一切。企業财務管理必須要根據企業總目标的要求，配合企業戰略的實施，提出切合實際的企業财務戰略目标，使企業财務管理在外部法律環境、經濟環境變化時，不要做出錯誤的财務決策和财務計劃，盡量避免因企業财務戰略目标與企業戰略目标的不統一而造成的資源浪費和經濟效益下降。

三、融資亂局

資本結構是指企業的股票（普通股和優先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關系，因其會直接影響企業的所有者權益，是以不同性質的企業就會采取不同的态度。比如，現在一些上市公司就比較偏好股權融資，發行債券和銀行借款有一個還本付息的壓力，而發行股票，就算虧的一塌糊塗也無所謂，這種企業的普遍心态是：反正你是小股東，能奈我何？

與之相反的是，一些中小企業則喜歡債權融資。他們在不具有償債能力的前提下，采取了風險較大的負債經營戰略，企圖以此來促進企業的發展和規模的擴大，進而使一個有赢利的企業變成了把利潤填補了還本付息的虧損企業。

從理論上來看，企業利用債務進行負債經營，可以降低企業綜合成本，擷取财務杠杆利益，減少财務風險。但如果在沒有掌握好負債的規模、利率和期限的情況下，就根據個人的偏好來估計投資項目的赢利性，對這種很少考慮投資項目的難度和風險，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時又在進行融資時不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結構，不注意負債時間結構的決策，往往會給企業帶來很大的風險。一般而言，負債經營的前提條件是企業産品的銷路非常好，産品供不應求，這樣才可能擷取财務杠杆利益。

總之，融資問題在大陸經濟體制轉軌時期，即目前還不能完全按照西方的财務管理理論來生搬硬套地去運用，現在一般的非上市公司還不允許發行股票和債券，一般的中小企業、民營企業從銀行貸款還有許多障礙，上市公司的确尚需進一步的規範。

四、多元化理财陷阱

不少企業當财務勢力和規模擴大之後，财務管理人員就熱衷于多元化理财，忘記了這其中存在的巨大風險。在他們已經發熱的頭腦裡隻記得“不能把雞蛋放在一個籃子裡”，可是另一個籃子是什麼樣子？你熟悉嗎？放得進去嗎？放進去會是什麼結果呢？他們往往在不掌握新擴張領域的相關基礎知識、基本經驗和基本技巧、沒有處理好建立立的各種關系，不具有進入新領域的财務管理骨幹，不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關條件的情況下，就盲目進行多元化擴張。這種不根據企業的特點結合社會發展，守好企業根據地的盲目擴大行為，常常會落入多元化擴張的陷阱，并由此造成企業擴大規模後，由于組織機構的變化和膨脹、職能部門的增加和複雜化而患上“大企業病”，造成扯皮、排擠、内耗等因素相應增加，以及出現各部門争預算名額、争投資以及各自為政等現象，往往是人為的造成了企業資源的浪費和經濟效益下降。

五、内部審計徒有其表

現在有相當一部分小型企業沒有建立起内部審計機構，已經建立内部審計機構的企業（包括一些上市公司），内審也隻是對廠長經理負責，即按照廠長或經理的授權，對于有問題的或者是不太信任的下屬進行審計，對于同級和上一級的監督顯然沒有作用和意義。審計的地位無法超然獨立，難以充分發揮應有的作用。由于國有企業所有者缺位，同時内部審計又代表企業高層經理人監督其下屬，因而形成了雙重身份（即内部審計既代表國家監督企業，又代表企業高層監督其下屬），這種定位上的重疊和偏差，必然會導緻内部審計的獨立性不強，即這種内審組織體制往往因為存在着利益關系制約其權威性的問題，而使内審機構及其人員的工作獨立性比較弱，他們不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，即使做出了審計處理決定也會因管理體制上的制約而得不到有效的貫徹執行。

西方國家企業内部審計機構的運作情況是，審計委員會是董事會内的一個分會，是一個獨立于企業經營者的專門機構，其職能主要是負責聘請外部審計人員對企業的财務報表進行審計，對内部審計進行監督，通過對内部審計的組織形式、章程、預算、人事、工作計劃和審計結果等進行複核，以此提高内審部門的獨立性，進而提高内審效率。 西方國家的企業審計委員會是提高大陸國有企業内部審計獨立性的一個值得借鑒的模式。我們的企業也應設立審計委員會來上司内審工作，增強企業内審的獨立性和權威性。

目前大陸尚未頒布統一的内審執行标準，這樣内審人員隻能依據自己的經驗和知識水準來進行分析和判斷，進而導緻了審計結論具有一定程度的随意性，增大了審計風險。是以必須制定内審準則，減少企業内審的随意性。内審部門的負責人必須能和董事會、國資委建立起直接交流資訊的機制，并直接向董事會和國資委送出書面工作報告，形成對企業經理人的制衡機制。内審負責人的任免權應屬于董事會或國資委。内審人員不得承擔經營責任，不能參與内部控制系統的設計、安裝和執行。内審人員應定期輪換，長期負責某一管理職能或部門的審計工作也會使審計者與被審計者的關系産生微妙變化，是以定期輪換可以從組織上保障内審人員的獨立性。

六、管理工作方式滞後

在目前市場競争日益激烈的情況下，企業财務管理者要想獲得成功，必須要不失時機的改變财務管理的工作方式，使财務管理由計劃經濟體制下的手工模式向市場經濟體制的現代化、資訊化模式轉變；企業的财務組織機構也要進行适當的調整，通過修訂各種财務管理制度，明确權責關系，改變傳統的财會合一的機構設定，适當加強組織的溝通與協作，搭建起财務、管理資訊平台，并使财務管理能夠主動地支援企業的再生産過程，貫穿于企業生産經營事前、事中、事後的全過程，為企業正确進行各項決策和防範風險控制創造良好的條件

七、預算管理職能缺失

從财務預算管理方面看，對涉及企業内外各種經濟現象的财務預算管理方法，在許多企業并沒有得到實際應用，普遍存在着對預算管理不甚了解，或财務預算管理流于形式，或隻注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面作用的現象，緻使不能通過财務預算管理，正确處理與企業戰略管理、企業績效評價、企業資源配置設定、企業風險控制和提高企業經濟效益的關系，把握好财務管理的正确目标和方向。

從财務成本管理方面看，許多企業不能以從産品為重心轉向以作業為重心，緻使财務成本控制的視角還沒有從傳統的降低成本的初級形态轉移到成本計劃、成本預算、優化配置資源、合理的成本、事前預防重于事後調整，以及重組生産流程方面上來。

從企業績效評價方面看，目前仍停留在使用基于利潤的業績評價方法上，評價企業業績仍采用那些不能反映成本或資本費用，不能反映企業生産經營的最終盈利或價值的名額，諸如權益報酬率、總資産報酬率、每股收益等，在現有财務評價名額體系中缺少對技術創新能力的評估名額，尤其是目前已被世界一流公司用于業績考核與評價的附加經濟價值，更是很少進行深入的研究，進而制約了企業發展戰略的實施，影響企業的可持續發展。

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