文章來源于：張麗俊
作者：張麗俊
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導語：任何一次選拔都是一次賭注，如何把握赢的幾率？
如何判斷一個員工值不值得重用？
相信每一個人都有自己的答案。
有的人會說，要從“價值思維”判斷，看他面對一項工作任務，他是否能夠從組織整體的角度看待工作，有沒有想事情背後的“Why”，思考做這件事對組織的價值。
也有的管理者會重點看員工是否具備協同思維，在做事時，能不能充分考慮組織的分工與協作，通過調動相關部門的資源，一起完成工作任務。
還有的管理者，會考慮員工是否具備分寸思維。在組織規則和環境具備公平公正的前提下，不提讓組織為難的請求，不做有違組織文化和規則的事情。
的确，這些都可能構成我們是否要重用一個人的某些标準，不過還不是最重要的标準。
在讀書會上講解《卓有成效的管理者-如何發揮人的長處？》時，我也講到過，真正判斷一個人能不能用的唯一的标準，就是績效。
可能會有部分人覺得過于以結果為導向，但正如傑克·韋爾奇所述：“公司隻有這麼多資金和精力，想要赢的負責人，必須将資金投放到回報最豐富的地方，同時減少不必要的損失。”
是以，我們最重要的就是拿到結果。不過我們并不是隻看重結果，也會看員工的過程。但隻有一個人的結果是好的，才會去看他的過程和方法，如果一個人沒有結果，看過程是沒有用的，我們隻會為過程鼓掌，根據績效付報酬。
此時，也有人會有一個疑問：“如果以績效評價一個員工的好壞，留下了業績高，但價值觀不好的員工怎麼辦？”
實際上績效是多元度的，既要考核管業務的能力，也要考核管團隊的能力，而價值觀也是非常重要的績效标準。是以，不會有績效很好，但價值觀不好的情況出現。
到此處，我想已經說得很透徹了，當我們要決定人員晉升時，要根據績效來判斷。
任何一次提拔都是一次賭注，但根據績效來判斷，用一組資料，而不是一個資料來表現一個員工的優秀水準，能輕松看出哪個人有過人之處。抓住人的長處，至少是合理的。
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