項目管理 ：如何避免PMO常見問題的出現

随着項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀初PMO開始逐漸建立。由于PMO在國内發展時間較短， 除少數大型規範化管理IT企業PMO取得了一定的成績外(如聯想、神州數位等，已發展成控制型PMO或戰略級PMO)，大多數企業的PMO仍處于尴尬的境地。大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的營運與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。常見問題主要有以下六個方面：

(一)缺乏管理層強有力的支援

通過調研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業人員的普遍困惑，一方面在公司裡他們常常感覺到公司上司重市場和研發，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經理處于同樣級别與權限，無法跨部門進行資源協調和優先級排序。隻有在PMO設定一個與組織中的其他進階管理人員處于同等地位的總監或副總裁的位置，才能掌管企業級别所有領域提供的項目，排定項目優先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業中發揮其強有力的推動力。

(二)項目管理制度執行力較差

在很多企業，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執行人員不按照相關的制度執行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發人員及流程執行人員進行深入需求調研，并吸收相關部門人員參與評審與讨論，當流程釋出後缺少對流程與制度的宣貫與教育訓練。

(三)與其他部門職責有一定交叉或沖突

由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調整組織結構，原有的職能型組織結構、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責沒有理順與和劃厘清楚，項目管理部、品質部、計劃等部門常常就項目的監控與評審等環節常常發生職責與權限劃分不明的情況，原有的職能型組織結構很難适應項目型快速組建團隊，內建産品開發的要求。隻有将PMO的職責與其他部門進行重新定義與劃分，理順與項目相關所有流程，合并相關環節或部門，才能使項目的控制與管理發揮合力。

(四)PMO人員技能欠缺

在實際調研中可以發現，很多PMO人員是由項目助理或研發經理助理轉化而來，或是剛畢業的大學生，一方面缺少豐富的項目經曆的積累，同時缺少良好的項目管理知識體系與管理架構的教育訓練，是以不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發經理助理的行政性工作，很難對項目經理進行最佳實踐的顧問式指導。

(五)缺少合理的項目評價與激勵機制

部分公司組織結構屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核标準，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日常考核與項目考核完全脫節，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設氛圍。

(六)PMO人員工作缺少成就感

常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，隻有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業已建立了技術和管理線的職業發展路徑，但是對項目管理沒有明确的職業發展路徑，缺少相應的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業人員或者對前途一片迷茫，或者在轉換工作的時候發現其他很多企業并沒有建立相應組織結構，職業發展道路狹窄，往往轉行或從事其他工作。