項目範圍的決策
一、項目範圍的定義
項目範圍的定義：項目所涉及的所有工作的集合。
項目涉及的工作總量一般與以下幾個範疇相關：
項目使命涵蓋的階段 假如一個電腦紅娘的項目，你收了客戶的會員費，是僅僅負責介紹男女雙方相識，還是負責到雙方确定戀愛關系，還是要保證雙方結婚。過去的媒婆都時候包結婚不包生孩子，這就是一個比較明确的階段性範圍劃分。
項目使命涵蓋的領域 例如一個辦公室區域網路系統安裝項目，有可能僅僅涵蓋硬體系統安裝，也有可能包括軟體的安裝調試。“系統安裝”是一個比較含糊的概念，如果不在任務書或者合同中間明确規定其涵蓋的領域，今後就會出現扯皮。
産出物的功能及特點 例如組裝一台電腦，需不需要有音響效果，支不支援三維圖像的制作，是否需要網絡設施，能不能連接配接電視機，可不可以及時反映股市行情？每增加一項功能，工作範圍就會随之增加。
項目涉及的服務對象 例如一個政府推出的再就業工程，需要界定的救助對象僅僅是國有企業的下崗職工，還是也包括民營企業的下崗職工，甚至包括進城務工的那些流動的農民工？對服務對象作不同的界定，工作範圍大不一樣。
二、範圍形成的過程
項目的範圍就是時間、成本、品質三條限制邊界框住的空間範疇，由此我們就不難了解項目的範圍一般情況下是如何形成的了。
項目範圍形成的加法模式：
先确定時間期限、成本預算、品質标準三條限制邊界，在不突破邊界的前提下，不斷地增加工作内容。假定一個100平方米的家庭裝修項目，預算成本是5萬元，施工期限為20天，品質标準為簡裝修，三個限制确定之後，逐漸列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三條限制邊界的底線為止。
項目範圍形成的減法模式：
先不管限制條件，而是根據項目的目标使命将所有必要的工作窮盡列出，然後再逐一加入三條限制邊界，将那些超出限制邊界的工作任務逐漸裁掉。例如上述家庭裝修的例子，先将所有能夠想到的必要工作内容列出清單，将不可能如期完成的工作砍掉，再考慮成本限制，将超出預算的工作負荷砍掉，最後剩下所有工作内容的總和構成了項目的範圍。
三、範圍的上限下限
項目範圍的上限是由項目的必要性決定的，而項目的必要性又取決于項目的目标和宗旨，最終取決于項目主要幹系人，如客戶、投資者、高層上司的期望值和價值判斷。
項目範圍的下限是由項目的可行性決定的，而項目的可行性又取決于項目的客觀限制條件，以及項目執行團隊，包括項目經理本身的綜合素質和操作能力。
上述加法模式，就是根據項目的可行性來決定項目的必要範圍；而減法模式，則是根據項目的必要性來劃定項目的可行範圍。
四、項目範圍的優化
項目範圍的确定，在實際操作中可以表現為一個目标優化的過程，其手段都将所有工作任務按輕重等級分類，以便在目标取舍和資源配置設定事予以差別對待。
項目範圍優化可以采取減法程式 展現為一個從必要性上限到可行性下限的優化過程。
項目範圍優化也可以采用加法程式 展現為一個從可行性下限到必要性上限的優化過程。
将所有項目涵蓋内容設定三個等級：必須有的、可争取的、有希望的。總結一下上述兩種項目範圍确定模式的特點：
減法程式的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛
加法程式的思路是在保證底線的基礎上得寸進尺
五、決定範圍的要素
範圍管理會涉及工作任務的取舍。如圖所示，孰取孰舍歸根結底是由四個因素決定的：市場競争、商務模式、投資效益、操作風險。
市場競争往往迫使項目組織不斷地向客戶提供更多的産品功能以及更多的服務，于是造成項目範圍的不斷擴充。
不同的商務模式，會産生完全不同質和量的工作。
投資效益的評估，如果增加工作範圍的投入大于産出，無疑是不合算的事情。操作風險是影響工作範圍取舍的另一個重要因素。
六、範圍管理是基礎
項目的範圍，就是做什麼，不做什麼。而項目的範圍管理，就是決定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的設定和取舍。
可以說，項目的範圍管理是其他所有管理的基礎，沒有這個基礎，其他的管理根本無從談起。隻有工作内容設定了，工期計劃才有基準，成本預算才有根據，品質體系才有主體，責權配置設定才有目标。
需要與範圍計劃同步制定的管理計劃有兩個：風險管理計劃和資訊溝通計劃。這兩個計劃也是範圍管理的輔助手段，因為工作内容的設定和取舍，在很大程度上取決于對風險的判斷和基于了解項目幹系人需求的溝通結果。
七、範圍管理的内容
如圖顯示，項目範圍管理的整個過程經曆四個階段，從内容上包括四個領域，如圖所示：
八、規定範圍的形成
項目範圍的确立最後需要以文字形式表述。不同的情況需要采取不同的表述形式，這往往取決于該項目主要根據哪個幹系人的意願确定的。
如果是組織内部的項目，如企業的新産品開發技術裝置改造的，那麼項目的範圍應該是在高層管理者下達給項目團隊的任務書中規定。
如果是對外承接的項目，那麼項目的範圍應該在合同或協定中規定。工作範圍構成了協定中最重要的組成部分，如果界定不清，甚至可以導緻法律糾紛。
如果是定向發起并邀請合作者參與的項目，例如救助失學兒童的希望工程、救助下崗職工的再就業工程，那麼項目的範圍應該在項目的章程中規定。章程規定了所有參與項目的合作者的權利和義務，而這一切都建立在項目工作範圍的基礎之上。
如果是發起融資項目，例如一個科研成功需要引進風險投資以實作商品化，那麼項目的工作範圍應該是在送出給投資者的商務計劃書中展現，并得到風險投資者的認可，因為項目的範圍将決定投資預算和預期收益。
範圍計劃的制定
一、範圍計劃的根據
項目目标的确定，并不等於項目範圍計劃的确定。項目的範圍計劃往往通過三種模式來确定：
對可傳遞成果的分解 如果項目的目标成果是比較明确的産出物，如一座建築物或者一種高科技産品，那麼最簡單的辦法就是通過對項目的分解獲得各項具體工作的活動清單。由産出物分解得出的工作活動清單（WBS）構成而來範圍管理計劃的主要内容，被稱為工作分解結構。
實作目标的備選方案 實作項目的目标成果并不局限一種方案，為了防範風險我們常常要準備許多備選方案，也許條條大路都通向羅馬。如果一個項目的目标宗旨是扭虧為盈，提高企業的經濟效益，那麼我們至少尅有列出三個備選方案：1，提高價格；2增加産量；3節約成本。
投入産出的效益分析 在設定項目的範圍時，哪些事情可做、哪些事情不可做，中間并沒有一道不可逾越的分水嶺，而是在很大程度上取決于這些事情的投入産出效益評估，然後判斷其是否值得去做。
二、備選方案的産生
備選方案的産生沒有什麼高深的技術，它基本來自三個源泉：
1，專家判斷 往往是技術含量比較高的項目唯一的選擇
2，頭腦風暴 比較适合那些大衆化的項目，如促銷行動，技改方案，春節聯歡會，旅遊計劃，結婚禮宴等。
3，自由聯想 這種方法類似頭腦風暴。
三、備選方案的方案
為了防止意外，每個項目都需要提出不止一個備選方案，同樣每個備選方案，也有必要準備多個實施方案。是以，備選方案也需要備選方案。
四、工作分解的原則
把工作簡化的最常用的手段就是分解，可以豪不誇張的說，現代科學管理的整個大廈都建立在工作分解的基礎之上。
五、範圍計劃的程式
制定範圍計劃通常有兩種程式，一是自上而下法，二是自下而上法。
自上而下法就是思路是從宏觀到微觀：
1，從編寫項目範圍說明書入手，首先确定項目包括的可傳遞成果
2，其次根據項目可傳遞成果進行工作分解，列出工作分解結構（WBS）
3，然後對WBS中的各項工作進行說明和定義
自下而上法的原則是從微觀到宏觀：
1，首先動員一線員工廣泛參與，羅列具體工作，編制工作分解結構（WBS）
2，然後對WBS中的工作分别進行說明和定義，确定可傳遞成果
3，根據可傳遞成果确立項目的範圍計劃，最後編寫項目範圍說明書
六、編寫範圍說明書
需要招标的項目以及運作比較規範的大項目往往都要求編寫項目範圍說明書。一般說，範圍說明書并沒有硬性的規範要求，通常包括但不限于如下内容：
論證市場或者社會需求，闡述立項的宗旨v所提供的産品或服務的性質和特點的描述。
為實作項目宗旨須完成的所有可傳遞成果v項目的工作分解結構以及工作定義及說明。
衡量項目成功的标準，包括可量化的名額。
項目的範圍說明書一般是送出客戶的檔案，但它同時也是項目團隊的範圍管理計劃檔案。這個檔案核心内容是工作清單以及工作定義。工作定義通常包括以下内容：
1，術語概念诠注 其主要作用是為項目幹系人之間提供一個溝通的平台。項目實施過程中最常見的問題往往出現在溝通環節上，而其原因往往是因為概念的混亂引起的誤解和分歧。
2，項目成果闡述 假如一個建築項目，需要描述這座建築是學校還是醫院，是購物中心還是五星級酒店，它的功能、規劃、标準等；總之，對項目的成果有一個清楚的描述，才能為範圍界定提供一個主體。
3，工作範圍界定 項目有總體範圍，分解到基本單元的工作也須有其具體範圍。工作範圍界定了，完成工作的績效名額才具有意義，指責分工才能明确。要判斷什麼叫做完成工作，判斷某人對某項工作的負什麼責任，前提是必須有明晰的工作界定。
4，前提限制條件 即便工作界定了，但是如果前提限制條件沒有界定，績效名額仍舊無法評估。工作在什麼期限内完成，在多少預算内完成，需要上級給予什麼資源支援作為前提條件。這些前提條件不界定，工作界定還是空中樓閣。
5，範圍免責條款 就是要設定一個防線，劃清工作範圍内外的責任，特别是有些經常會引起紛争的連帶責任。
範圍說明書是項目管理的基礎檔案，是幾乎所有後續計劃的輸入依據。項目的大概範圍應該在項目啟動階段就粗線條劃定了，而進入項目計劃階段後，與品質，時間，成本的限制互動關系，會使項目的邊界進一步明确和細化，最後通過範圍計劃書确定下來。
七、工作的分解結構（WBS）
WBS是英文（Work Breadkdown Structure）的縮寫。也許我們對項目範圍計劃的認識還有模糊的感覺，可是隻要你了解了WBS，對範圍計劃的概念以及它在整個項目管理計劃彙總的基礎地位就會有一個清楚的概念了。
構成WBS的是項目的工作而不是項目成果的内容。這是在編制WBS時最容易掉入的陷阱。
一個工作任務隻能在WBS中出現一次，因為每項工作都需要占用時間和資源，一項工作重複出現就意味着時間和資源重複配置，這會導緻時間和成本計劃的失誤。在編制範圍計劃的時候，需要時刻兼顧與後續的時間和成本計劃銜接。
一個子項目的工作内同是下一級工作任務之和。v最好讓團隊成員參加與其工作相關的WBS條文的編制，以便他們能夠準确地了解工作的内容和工作界定，避免出現責權混亂，使項目的實施過程更加順利。
WBS檔案一旦形成，須作為範圍的基準計劃存檔，以便今後作為檢驗計劃執行結果的尺子。既然是基準計劃，就應當具有相對的穩定性，需要制定嚴格的準許程式來阻止它輕易變更。
另一方面,WBS又需要保持開放的靈活性，要考慮到任何計劃都不可能與實際情況銜接的天衣無縫，是以，在制定疾患的時候就要位變化做好準備。
根據什麼來編制WBS？不同的情況具有不同的根據，一般來說不外乎以下四種模式：
1，專家分析 這種方式往往适合高新科技項目和史無前例的新項目。如研究非典疫苗的項目。
2，同行類比 這種方式往往适合那些有成熟行規的項目，如建築業，你沒有蓋過樓房，别人蓋過，參照别人的規範就知道需要做什麼工作，沒見過葫蘆見過瓢，沒見過老虎見過貓，照貓畫虎就行。
3，曆史模型 對于那些不能留下的有形産品的項目，如奧運會、戰争，隻能參考曆史資料，根據前人留下的文獻分析必要的工作任務。當今的咨詢業，實際上就是靠曆史模型的資料掙錢的。
4，客戶調查 對于那些既不沾邊高科技，也沒有同行楷模和曆史資料，但同時需要市場驗證的項目，隻剩下客戶調查的笨辦法了。
範圍計劃的稽核
一、範圍計劃的核審
根據項目管理的基本原則，任何計劃在編制完成之後都需要核審。範圍管理計劃的核審通常要過六道篩子：
1，項目的目标宗旨是否正當并且準确表達 一些項目的目标宗旨從一開始就是錯誤的。
2，項目的假設前提是否合理或者符合實際 世界上任何計劃都離不開假設前提。
3，項目的限制條件是否合理并且符合實際 上述假設前提是指對客觀條件的判斷，這裡的月華蘇條件就是指認為設定的限制，例如，項目的時間期限、品質标準、成本月算這三條邊界形成的空間能否裝得下計劃中的工作範圍。
4，項目的任務名額是否可行并且切實有效 範圍計劃中所含的工作是否完成，需要具體的名額來測量。這其中隐含了兩個問題：一是工作名額是否可行，如果不可行則成為不可能完成的任務；二是名額的标準能否有效地衡量工作的結果，如果你用重量名額來測量時間跨度，永遠也不會得出有意義的結論。
5，投入産出效益分析的結果是否合算 範圍計劃的工作任務越多，産出可能會增加，但是投入也會随之增加。
6，項目的風險評估結果是否能夠承受 範圍計劃的核心問題是工作的取舍，這又涉及到效益和風險的比值，效益大于風險熟取，風險大于效益熟舍。效益名額是項目立項的時候必須要考慮的，但是風險卻常常為決策者所忽略，有些潛在的風險甚至在計劃制定的過程中根本就沒有被考慮到。
二、範圍由誰來核審
如果說計劃的核審就像過篩子，那麼不同的篩子應該由不同的幹系人來執掌。在一個項目中，最和總要的幹系人是團隊成員、項目發起人（老闆）和客戶，讓三者共同參與計劃的稽核是十分必要的。
第一道關是團隊員工，他們是計劃制定的參與者，他們最關心的是項目的可操作性，是以團隊員工是稽核項目可行性和計劃合理性的最佳角色。v最後一道關是客戶，客戶關心的是項目能否完成，可傳遞成果的質和量能否保證，是以他們是工作計劃執行效果的權威終審者，其稽核的尺度，就是對項目可傳遞成果的滿意度。
項目發起人（老闆）的立場通常站在客戶和團隊之間。如果說，客戶考察問題的角度多事必要性，員工考察問題的角度更多是可行性的話，那麼老闆往往是兩者立場的協調者或者平衡者。有必要的事情未必可行，可行的事情又不一定必要，客戶和員工由于立場的局限性都隻會從各自利益出發考慮問題，而隻有老闆能夠比較全面地考慮問題，比較理智第權衡利益與風險，從兩者的平衡點把握項目的目标宗旨。是以，項目發起人是目标宗旨、投入産出效益、風險評估這三項名額的最佳稽核者。
範圍變更的控制
一、範圍變更的後果
範圍計劃是所有計劃的基礎，這個基礎計劃的變更對整個項目的影響是最嚴重的，将引起時間、成本、品質、采購供應等計劃的連鎖反應。
二、範圍變更的動因
範圍的變更通常來自三方的壓力：一是客戶的壓力，二是上司的壓力；三是團隊成員的壓力。作為一個項目經理必須天天與來自這三方的壓力作鬥争。
三、變更的控制程式
設定嚴格的計劃變更控制程式，是範圍控制的基本方法。其作用一方面是守住範圍邊界，盡量減少範圍計劃的輕易變更；另一方面，即使迫不得已非要變更範圍計劃，也可以做到步步為營、進退有序，避免全線崩潰。
成本管理的基本原理
一、成本管理理論的發展
在企業界，最早接受項目管理理念的是建築業。傳統的項目成本管理隻被當做一個階段性的計劃孤立存在的，控制方法也是消極被動的。其特點是重節約而輕效率，重投入而輕産出，重控制而輕計劃，重操作而輕決策，重防守而輕進取。
然而，随着項目管理向企業界的滲透，市場觀念和效益理念逐漸滲透到了項目成本管理理論中。傳統的成本管理理論正在朝兩個方向發展：
在空間面上橫向伸展 發展成為內建性全方位的成本管理理論。把成本管理涉及的範圍擴充到了資源優化配置，投入産出價值分析，風險評估等領域，以效益名額為核心，強調以系統的觀點看問題，注重各不同領域的動态價值關系。
在時間鍊上縱向伸延 發展成為整個生命周期的成本管理理論。把成本管理涉及的階段向前伸延到了決策立項階段，向後伸延到了項目成果的維護階段，優化資源的階段性配置，追求項目的成本在整個項目生命周期中達到最小化。
二、資金的時間價值觀念
現代項目成本管理理論接受了以效益為核心的市場理論，是以資金的時間成本概念就具有了舉足輕重的意義。
FV在價值觀念上與PV等值。從圖中列出的數學公式中我們看到，在PV與FV之間的等号旁，還有一個系數a，而資金的現值與期指之間價值關系的所有奧妙，都展現在這個a上，它順時了解就是利息率，逆時了解就是貼現率。
資金的現值與未來值
多期資金流的折現值
三、貼現率的概念與構成
貼現率是根據 安全成本 機會成本 風險成本三個台階構成。
四、資金的權重平均成本
大多數情況下，企業的資本構成不是單一形成的。如果存在多種資本形态，需要根據不同資本的具體成本和其權重，計算出企業的綜合資金成本，然後設定貼現率。
五、貼現率與現金流量表
掌握了貼現率的概念，我們就可以制作現金流量表了。現金流量表不僅僅是一個财務核算的工具，還是一個項目投入産出的分析工具，甚至是一個項目最重要的決策工具。它的功能不僅僅是用來記錄過去的流水賬，而是更多地用于推算未來的算局，一個項目是否值得立項和投資，在很大程度上取決于用于現金流量表推算出來的結果是否令人滿意。現金流量表的資料結構如下：
1，現金流入合計=硬體銷售收入+軟體銷售收入
2，現金流出合計=資産投資+生産成本+銷售成本+營業稅
3，現金淨流量=現金流入合計（1）-現金流出合計（2）
4，現金淨流量累計=之前各年現金淨流量（3）的累計額
5，現金淨流量現值=現金淨流量（3）折現後的淨現值
6，現金淨流量現值累計=之前各年
六、項目評估的三項名額
通過現金流量分析，我們可以得到項目決策中三項核心名額：
财務淨現值 即在給定貼現率的前提下于統計期末獲得的淨現金流餘額的折現值
内部收益率 于統計期末使财務淨現值達到零的貼現率
投資回收期 從資金投入之日，淨現值累計額達到證書的時間跨度
七、現金流量的決策功能
首先，現金流分析可以動态預測項目的效益。
其次，現金流量表提供了選擇項目的決策工具。
另外，現金流量分析還可以作為項目風險評估的工具。
第二部分 成本管理計劃的編制
一、成本計劃編制的三部曲
項目的成本計劃由三個部分構成：資源計劃、成本估算、成本預算。成本計劃的編制過程就是依次完成這三個計劃，是以又被稱為成本計劃編制的三部曲：
第一步是編制資源計劃 根據WBS工作分解結構列出所有需要使用的有形的和無形的資源，包括人力資源、裝置硬體、工作軟體、零部件、原材料、工作場地面積、通信線路及寬帶，最後形成一個項目資源計劃清單。
第二步進行成本估算 最簡單的辦法就是把資源計劃清單上列出的所有資源都乘以各自的機關價格，然後彙總稱為整個項目的成本估算總值。
第三步是編制成本預算 即在成本估算的基礎上，把成本金額按照WBS工作清單和工期安排配置設定到各項工作任務上去。
成本預算和成本估算的概念并不是絕對的，角色轉換就會帶來概念轉變。同一筆賬，是承包方的估算成本，但卻是發包方的元算成本；項目團隊的成本估算，也許會變成管理高層的成本預算。
在項目管理中，成本估算是項目的目标成本，成本預算是項目的計劃成本，成本核算是項目的實際成本；目标成本與計劃成本之間的偏差是計劃偏差，計劃成本與實際成本之間的偏差是實際偏差，實際成本與目标成本之間的偏差是目标偏差。
二、資源計劃的編制過程
項目成本管理中資源計劃編制的操作流程：
A、資源計劃編制的技術手段
1，專家判斷法
2，備選方案法 實作一個項目的目标不會隻有一個種方法，在編制資源計劃時可以追被多種不同的備選方案。不同方案會有不同的資源需求。我們可以通過對比，選擇成本效益最優的方案。
3，資料統計法 根據國家或行業的規定或曆史經驗資料推算出資源需求總量。
4，自下而上法 根據WBS把每項工作所需的資源列出，然後彙內建為整個項目的資源計劃，這種方法操作比較耗時費力，但是資料最為準确可靠。
B、資源計劃編制的輸入依據
1，事業環境因素 涉及資源計劃編制的背景因素和獨立存在的先決條件。
2，類似項目和同行業的曆史資料
3，相關的國家标準或行業規範 土建工程有土建工程規範标準，制藥行業有制藥行業的規範标準。不同的規範标準會引發不同數量和治療的資源需求。
4，可供利用的資源 一方面指外部可以獲得的資源，如原材料、裝置、人力資源等；另一方面也指本組織内部資源利用狀況，哪些資源短缺，哪些資源充裕。
5，組織過程資産 下面所列的項目範圍說明書，工作分解結構，組織管理政策，都屬于組織過程資産。
6，公司或組織的管理政策 不同的管理政策，資源的需求量就會不同。
7，相關活動屬性 對資源數量和品質的需求也是項目活動屬性的一個組成部分，甚至可以說是由活動屬性所決定的。
C、資源計劃編制的輸出結果
1，資源需求清單
項目團隊中正式員工編制及臨時勞動力的需求計劃
辦公、生産、倉儲所需占用的土地及建築面積
項目所需的通信線路及帶寬需求
原材兩及零部件需求清淡，及外包加工的計劃
各類裝置的需求清淡及采購或租賃計劃
2，資源計劃的輸出還包括完善過程中的更新檔案，如活動屬性的更新，資源月曆的更新和資源變更申請。
三、成本估算的編制過程
成本估算是資源計劃的後續流程，理論上隻要将資源需求清單乘以機關資源價格即可得出結果。但是在實際操作過程中，這兩個計劃的編制過程是互動的，價值的估算在很大程度上也能回報作用于資源的選擇。最後形成的成本基準計劃，并不單純取決于功能或者價格的單一因素，而是取決于成本效益的綜合因素。
四、成本估算涉及的技術工具
類比估算法 參照其他各種項目中類似資源的性能和價格，組成一個性價參考體系，以此為依據推算出各項資源的成本。
自下而上法 又被稱為工料清單法，是泵本估算中操作最簡單的笨辦法，嚴格按照資源清單逐一估價，然後将每項資源的數量乘以機關價格，最後将所有資源的總價相加，集合稱為整個項目的總成本估算。
參數估算法 參數估算法是根據權威性和專業性的參數建立函數模型，然後将代數值引入成本古樹。
機關費率法 其計算原理與參數估算法類似，首先核定機關資源的費率，然後乘上資源數量來估算成本。
投标分析法 根據供應商的競标報價來進行成本估算，這種方法也可以用于發包的子項目的成本估算。
準備金分析 類似于世間儲備的方法，不把風險儲備金配置設定在每一項活動中，以免降低整個成本估算的精确度，造成成本估算膨脹。
品質成本法 品質成本的概念和估算。
五、成本估算的編制過程
成本估算的輸入依據
事業環境因素 包括相關資源的市場價格水準及波動幅度、匯率和稅率、資源供求比率等。
組織過程資産 包括範圍計劃、工期計劃、資源計劃、品質計劃、風險計劃流程中舒服的範圍說明書、品質标準、工期管理計劃、資源需求計劃、風險識别清單等，都是項目管理的過程資産，會對成本估算産生影響。
成本估算的輸出結果
成本估算檔案 即項目的成本基準計劃，也是投标檔案、項目建議書、商務計劃書、可行性研究報考的重要組成部分。
相關支援檔案 一般是成本估算檔案的說明附件，包括對給中假設前提、品質要求、資源需求的解釋。
成本估算變更 成本估算有可能是一個逐漸細化的過程，每一次細化都有可能引起成本估算總額的變更。變更後的成本估算将作為組織過程資産輸入成本控制流程。
其他變更申請 成本估算的變更也會對範圍計劃、工期計劃、資源需求、品質标準、風險評估等産生反作用力，引發其他領域的計劃調整。
六、成本預算的編制過程
如果說成本估算要解決的問題是項目需要多少錢，那麼成本預算要解決的問題是如何應用這些錢。
成本預算的輸入依據
成本估算檔案，成本估算将構成成本預算的限制邊界。
工作分解結構，資金的配置設定在弓箭上将以WBS工作包為機關。
工期進度計劃，資金的配置設定在時間上将以機關工期階段為依據。
成本預算的輸出結果
成本預算基準 在很多情況下，求其是較小的項目，成本估算檔案和成本預算檔案幾乎是一回事。如果說有卻别，也好比内外兩套賬。
追加資金需求 這種輸出結果往往發生在需要追加預算的變更申請中，引發這種結果的原因是多種多樣的，如工期拖延，品質事故，價格上漲等。
其他計劃變更 成本預算的變更引起的其他領域計劃的變更。
七、兩種預算的配置設定模式
如果說成本估算要解決的問題是項目需要多少錢，那麼成本預算需要解決的問題就是如何配置設定這些錢。在實際操作中，若把成本預算落實到财務制度，有兩種資金配置設定模式：
切段配置設定法 根絕工作精度按時間階段配置設定資金。這種模式的特點是财權比較集中，按進度績效自上而下配置設定資金額度
切塊配置設定法 根據工作性質按分工部門配置設定資金。這種模式的特變是财權相對分散，按工作負荷自下而上申報開支預算。
切段配置設定法的優點是能夠有效地控制成本，财權集中，資金宏觀使用效率較高；缺點是難以适應大項目的管理，靈活性較差，容易忽略一線的具體情況，難以适應突發事件。是以切段配置設定法往往适用于資金短缺的成本剛性限制項目。
切塊配置設定法是職能式組織架構的傳統模式，其優點是能适應大項目的管理。由于财權分散，因而資金的使用相對靈活并比較切合實際，對突發事件反應迅速；切塊法的缺點是難以控制成本，資金使用效率低，各下屬機關本位利益作怪，為争奪資源，歲初虛報預算，歲末突擊花錢，往往造成嚴重浪費。
在現實的項目管理中，小項目往往直接采用切段法效果比較好。而打項目采取純粹的切塊法或純粹的切段法的情況都不多見，比較常見的做法是将兩種方式結合使用，其原則是固定成本部分以切塊配置設定法為主，而變動成本部分以切段法配法為主。這種混合模式既能發揮兩種配置設定法方式的優點，也能避開兩者的缺點，是比較明智的選擇。
八、成本計劃引進新概念
項目成本計劃三部曲展現了傳統項目管理的典型思路，重“正确地做事”，輕“做正确的事”。現代項目成本管理在這個傳統思路上引入了一些新的概念：
第一是資金的成本概念 即本章開始介紹的資金貼現率概念，以及由此引出的項目評估三大效益名額：财務淨現值、内部收益率、投資回收期。
第二是風險防測的概念 例如，把資金貼現率作為一個衡量風險名額和測防風險的門檻；建立項目風險儲備金制度，項目成本複蘇按需要增加一定比例的不可預見費；另外還有盈虧平衡點的測算，為項目決策的效益分析提供了另一個有效的工具名額。
第三是優化組合的概念 從傳統的成本管理向現代成本管理的發展曆程中，我們可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何從計劃到策劃，再從策劃到優化的三級跳：
資源配置設定需要計劃，工具是加減乘除的算數模型
價值分析設計決策，工具是函數關系的代數模型
優化組合基于運籌，工具是邊際分析的導數模型
優化組合的核心思想就是如何在資源最優化烹制的基礎上使項目的綜合成本達到最低點，這設計到項目各項資源在時間和空間上的運籌，例如：
最優化的勞動組合
最優化的庫存比例
最優化的訂貨批量
最優化的配料比例
九、投入産出模型的建立
項目的成本估算和預算隻涉及項目資金的支出，可這隻解決了項目财務管理的一半問題。絕大部分項目不是隻有支出，還會有收入。項目的支出和收入形成了兩個循環：
一個内循環：資金從成本流出，流向供應商；從收益流入，來自客戶
一個是外循環：資金從成本流入，來自投資者；從收益流出，流向投資者
這兩個資金的循環，形成了項目的現金流。而現金流量表就是一個投入産出模型。這個資料模型不但涵蓋了項目的成本估算和預算問題，同僚還能預測項目的收入和效益，為項目的決策提供了有效的工具。
第三部分 成本控制及掙值分析
一、項目成本控制的過程
成本控制是整個項目管理體系中的核心内容。無論是由工期的拖延、品質的缺陷，還是意外的風險造成的損失，最終都要換算成貨币機關來計量，因為其歸根結底還是會落實到成本問題。
成本控制的工具包括：
變動控制系統 在管理中往往展現為成本變更的決策程式和審批程式。
績效度量方法 具體展現為一套以資金使用效益為核心的績效計量名額。
偏差控制方法
成本控制的輸入依據
成本基準計劃 所有控制都是針對計劃和實施效果之間的偏差進行的，是以首先需要輸入成本管理計劃，包括資源計劃和成本估算及預算，作為實施控制的尺子。
項目資金需求 自下而上的資金需求往往具有不斷膨脹的趨勢，而成本控制系統的功能在很大程度上就是要一直這種擴張趨勢，講預算成本限制在估算成本之内。
成本績效報告 通過成本績效報告彙集實施過程中資金使用效益的資訊資料，以便對照尺子找出偏差。
準許的變更申請 其他管理計劃的變更，将會引發成本控制的偏差，是以需要相應調整預算進行銜接。
成本控制的輸出結果
成本預算與實際開支之間的偏差可能出于兩種原因：1，計劃不合理，需要變更計劃，制定預算更新檔案；2，實際開支不合理，需要在實際工作中糾偏，制定糾正措施方案。
無論是變更計劃還是糾偏措施，都需要形成書面的申請，并總結經驗教訓，以免在同一塊石頭上袢到兩次。
控制系統的基本原理
控制系統所控制的目标是工作而不是人。必須讓所有的團隊成員相信，他們不是被控制的對象，而是參與控制的主體。這個世界上沒有人會反對控制，但所有的人都會本能地反對控制。
控制系統可以分為三種類型：主動控制系統，被動控制系統，自動控制系統。
二、自動控制體系的構成
正因為成本控制容易得罪人，是以尤其需要制度化的措施。三種類型的成本控制制度：
設定成本變動額度權限 把成本失控的風險分級限定在某個局部範圍之内。
規定成本變動審批程式 以此來限定成本計劃的輕率變更，并保證變更後的成本計劃與其他計劃的銜接。
設計成本變動自我限制機制 把組織的成本控制與個人的收益挂鈎，讓每個組織成員都用自己的算盤去核算組織的成本開支。
三、掙值分析的三個變量
在掙值管理制度中，績效分析涉及三個最重要的變量：
PV(Planned Value),完成計劃工作量的預算值
AC(Actual Cost),所完成工作的實際支出成本
EV(Earned Value),實際完成工作量的預算值
四、掙值分析的三大功能
如果我們把掙值付款看作一個自動控制體系的話，确定上述三個變量名額，就是績效（資訊）跟蹤，通過這個三個關鍵名額，我們就可以進行如下績效（資訊）分析了：
偏差分析 通過偏差分析公式，我們可以求出項目的進度偏差（SV）和成本偏差（CV），用這兩個數值來判斷目前的工作進度和成本支出與計劃之間的偏離度。
績效分析 通過績效分析公式，我們可以求出項目的工期績效指數（SPI）和成本績效指數（CPI），以這兩個指數來評估項目的勞動生産率和資金使用效益。
變更分析 掙值分析不但涉及對已完工部分的績效測算，更重要的是根據已完工部分的績效對變更厚的總完工成本進行估算。
兩個偏差公式和兩個績效指數公式：
成本偏差=掙值-實際成本；CV=EV-AC
進度偏差=掙值-預算成本；SV=EV-PV(貨币機關)
成本績效指數=掙值/實際成本；SPI=EV/AC
五、掙值分析的參考尺度
求出掙值分析的各項名額并非難事，作為一個項目經理，重要的是要知道這些資料以為着什麼，它們的對比結果具有什麼意義。
總之，在偏差分析中，結果以正數為優，以負數為劣；在績效分析中，結果以大于1為優，以小于1為劣。
六、績效跟蹤分析與回報
作為承辦自動控制系統，掙值分析實際上可以歸結為三個問題：
1，項目實施過程中的實際進展情況如何？
2，若發現實際進展偏離計劃，原因何在？
3，如何對待發現的偏差，采取什麼措施？
這些都是資訊回報系統需要回答的問題。
七、績效回報的臨界指數
在整個自動控制系統中，臨界值的作用就像扣動扳機。系統在什麼時刻做出什麼反應就取決于臨界點的預設值。
通過這樣一個控制圖，我們可以看到預設的四組臨界值，分别控制着四組回報措施的扳機：1，不采取措施；2準備調整措施，但暫不實施；3，調整實際成本開支，使其回歸計劃；4，承認計劃失誤，調整預算使其符合實際情況。
臨界指數的計算公式：
臨界指數（CI）=成本績效指數（CPI）x工期績效指數（SPI）
八、最終完工成本的估算
最終完工成本的估算，是掙值管理制度中最實用的部分。一旦臨界指數突破了警戒線，控制回報系統無論采取什麼措施，都有可能引起項目總完工成本的變化，重新估算成本不可避免。不過為了避免引起概念上的混亂，我們首先需要對最終完工成本估算涉及的三個基本的概念進行定義：
1，原計劃的完工總預算（Budget at Completion,BAC）
2，變更後的完工總估算（Estimate at Completion,EAC）
3，未完工部分的所需成本估算（Estimate at Completion,ETC）
在原計劃完工總預算不變的情況下：ETC=BAC-AC
在重新估算了完工總預算的情況下：ETC=EAC-AC
掙值管理法提供了四個預測EAC的公式：
A,EAC=BAC-EV+AC=總預算-掙值+實際成本
B,EAC=BAC/CPI=總預算/成本績效指數
C,EAC=BAC/SPI=總預算/進度績效指數
D,ETC=(BAC-EV)/(CPIxSPI)+AC=(總預算-掙值)/臨界指數+實際成本
項目的生命周期
一、時間的特殊意義
時間是任何項目都不可或缺的資源，它對項目管理的意義展現在兩點上：
1，每個項目都必須一個無法回避的最終傳遞日期，這個期限構成了項目的三大限制之一。
2，所有的管理活動都不可避免地圍繞時間坐标進行，這個橫坐标為項目提供了一個重要的量化名額和尺度。
項目的時間管理是項目管理知識體系中最具特色的部分。品質、成本、采購供應、人力資源和風險管理中的很多内容都與工商管理互有重合，唯有時間管理是項目管理獨具特色的内容。項目時間管理成為PMP最具核心競争力的主導品牌。
二、項目管理階段性
項目管理過程的五個階段，是時間上的劃分，同時也是概念上的劃分。如圖：
三、時間管理全過程
時間管理全過程有一個大概的了解，這個過程包括5個步驟：
活動定義 活動定義實際上屬于範圍管理的範疇，但又是時間管理中活動排序和工時估算的依據，是以，它也是時間管理的啟動步驟。
活動排序和工時估算 它們是編制工期計劃的兩個基石。确定了各項任務的工時和它們之間橫向并列或縱向銜接的關系，項目的工期計劃就完成了一般，就像一輛汽車備好了主要的零部件，剩下的事件就是拼裝成車了。
編制進度計劃 進度計劃主要是計劃整個工期的長度，确定起始及結束時間，設定階段性裡程碑，建立時間儲備庫、找出項目工期的關鍵路徑。而這一切都是為後續的進度控制打造一把衡量績效的尺度。
進度控制 進度控制的目标是把進度計劃與實施程序的偏差盡量控制在允許的範圍之内，如果兩者之間的偏差超出了正常範圍，或者需要糾偏，讓實際程序計劃靠攏，或者需要調整進度計劃，讓計劃向現實靠攏。同時，為了防止計劃變更引起的連鎖反應向其他計劃蔓延，還需要建立一套嚴格的計劃變更程式。
第二部分 活動定義及排序
一、活動排序的過程
在項目管理中，排序是最能展現管理者決策水準的活動。在管理決策中，我們面臨的大多數問題都不是非此即彼，而是孰先孰後。
如圖所示的是項目管理知識體系中表述一個管理過程的經典模式，你可以看到界定活動排序的方法工具，輸入一句和輸出結果。
二、活動排序三部曲
項目的活動排序分三個步驟進行：活動分析、确定關系、表達順序。
活動分析 活動分析的核心内容是活動屬性定義，與時間排序相關的活動屬性主要包括以下内容：
1，産品描述 即項目可傳遞産出物的說明。
2，限制條件 如期限的限制或品質标準的限制，或者是政策法規以及社會輿論的限制等。
3，假設前提 我們幾乎可以在任何決策過程彙總發現它的蹤影，因為任何判斷都不同程度地建立在某些假設前提之上。
确定關系 确定活動之間的邏輯因果關系，是活動屬性定義的最重要的環節，其決定了活動排序的順序。一般情況下，相關活動之間的邏輯關系可以分為三類：
1，客觀依存關系 又被稱為硬邏輯關系，通常是指那些由自然規律而形成的前後依存關系。
2，主觀依存關系 又被稱為軟邏輯關系，通常指那些可以由主觀意志任意決定的前後依存關系。
3，間接依存關系 又被稱為第三方依存關系。在項目管理中我們常常會遇到這種狀況，若幹相關活動之間邏輯關系的建立，既不是客觀規律所決定的，也不是主觀判斷能決定的，而是取決于第三方的活動結果。
表達順序 邏輯因果關系确定之後，就可以對活動進行排序了。排序的操作實際上就是對各種活動之間邏輯關系的表達。
三、邏輯關系的表達
完成—開始（Finish-Start,FS）表示必須等活動A結束了，活動B才能開始，兩者之間呈強依存關系。
開始—開始（Start-Start,SS）表示活動A和活動B可以同時開始，但不要求同時結束，兩者之間呈弱依存關系。
結束—結束（Finish-Finish,FF）表示活動A和活動B可以不同時開始，但必須同時結束，兩者之間也呈現弱依存關系。
還有兩種特殊的邏輯依存關系，屬于結束-開始模式的兩種特種情況：
滞後（Lag）在活動A和活動B之間的箭線上标志有“2天”，表示活動A結束2天滞後，活動B才能開始。
提前（Leading）在活動A和活動B之間的箭線上标志有“-2天”，表示活動A結束2之前，活動B就要求開始。
四、活動串聯與并聯
工作任務的串聯和并聯并非是一成不變的，除非存在有客觀規律所決定的依存關系，串聯和并聯的排列完全可以随主觀依存關系的變化而變更，而這其中的決定因素，是時間與資源的供求關系比。這就涉及到我們在項目內建管理的章節中探讨過的一個命題：時間和資源可以互換。
當資源短缺而時間充裕的情況下，工作任務的串聯排列可以節約資源，但是多耗時間；而當資源充裕而時間緊張的情況下，工作任務的并聯排列可以節約時間，但是多耗資源。
到底是采取并聯法還是串聯法來制定工期計劃，取決于決策者認為是時間限制還是資源限制更剛性。
第三部分 工期與工時估算
一、工時估算的過程
如圖所示顯示了項目工時估算的流程。其中列出的各項輸入依據，基本上可以概括為事業環境因素群組織過程資産兩項：
事業環境因素 即項目所處的自然及社會的背景環境和項目的既定内外條件，這些構成了任何計劃編制的限制條件、假設前提、可供資源的數量和品質。
組織過程資産 組織過程資産指的是項目組織在實施本項目或以往項目的過程中，所積累的所有無形資産，包括各種管理制度、檢驗标準、隻是技能、工具子產品、經驗流程、備選方案，以及包含了各種經驗教訓的資訊文檔和曆史資料。
工期是項目經曆的實體時間，而工時是工作積累的經濟時間。
二、工時估算的方法
最常用的有五種工時估算的技術工具：
專家判斷法 即召集各專業的專家，讓他們根據自己的知識和經驗估算項目工具所需的工時。這種方法被稱為德爾菲法。
類比估算法 顧名思義，就是參與别人或前人相同或相似的經驗做出判斷。 就是舉一反三。
參數估算法 就是根據經驗值設定标準機關參數，然後用機關參數乘上工作量，求出整個活動的持續時間。
PERT法（Plan Evaluation and Review Technology）中文直譯為計劃評審技術，是美國政府在國防工程中最常用的一項計劃評估工具，後來逐漸成為國際承包項目中計劃編制的通用方法。其具體展現為一套在機率統計學基礎之上的量化評估手段，後來甚至被開發出許多專用的電腦軟體。
機率統計估算法
第四部分 工期計劃的編制
一、甘特圖與裡程碑
工期管理的主要工具是甘特圖（也被稱為橫道圖），在項目管理的電腦軟體誕生之前，甘特圖通常都是用手工來制作的。
甘特圖的最大優點是提供了一個多元管理空間，是範圍、工期、成本及人力資源計劃在同一個界面上互相銜接。
二、項目的起點與終點
在項目的時間管理中，有三個基本概念需要搞清楚：工時、工期、期限。工期不等于工時，總工期與總工時之間有一個系數，就是資源（尤其人力資源）的投入。工期也不等于期限，工期與期限之間的時間差是浮動時間。
期限往往是在項目計劃行程之前就預定了，通常作為限制條件輸入工期計劃。是以我們通常都是在期限已知的情況下，以估算出的工時累加來推算總工期。計算總工期有兩種方法：
順時針正推法 即首先确定項目最早開始時間，然後逐一加上每項工作任務的工期，直至計算出整個項目的最早結束時間。最早結束時間與項目最後期限之間的時間差，就是項目的總浮動時間。
倒計時逆推法 即首先确定項目最遲結束時間，然後逐一減去每項工作任務的工期，直至計算出整個項目的最遲開始時間。最遲開始時間與項目可能的最早開始時間之間的時間差，即是項目的總浮動時間。
三、項目的浮動時間
正推法和逆推法就像一把剪刀的兩瓣刃，剪出來的是項目的總浮動時間。
浮動時間=最遲開始時間（LS）-最早開始時間（ES）=最遲結束時間（LF）-最早結束時間（EF）
可以看出，必須首先計算出項目的總工期，然後才能算出項目的浮動時間，浮動時間就好像總工期與項目完工期限的間隙中的彈性時間，可以視為項目的儲備時間。
在工期計劃中，有兩個概念需要清楚的定義和區分：浮動時間與自由時間。自由時間不等同于浮動時間。
四、項目的關鍵路徑
如圖所示為我們提供了三個關鍵路徑的定義：
自由時間等于零的活動組成的路徑 這個定義比較晦澀，隻适合在單代号網絡圖中識别關鍵路徑。
網絡箭線圖中累計時間最長的路徑 這個定義簡單直覺，在甘特圖、單代号網路圖和雙代号網絡圖中都能應用。
關鍵路徑的長度構成項目的總工期 這個定義說明總工期和關鍵路徑是一回事兒，壓縮工期就是壓縮關鍵路徑。
識别關鍵路徑并壓縮關鍵路徑，是時間管理的核心技術之一。
關鍵路徑就是時間管理中的主要沖突，在非關鍵路徑上節約時間對縮短總工期是沒有意義的，隻有壓縮了關鍵路徑才能最終縮短總工期。是以，作為一個項目經理，甯願犧牲其他費非關鍵路徑删的資源供給，也要保證關鍵路徑上的資源供給，在非關鍵路徑上拖一點工期無礙大局。時空的轉換不僅僅是實體學的概念，它同時也是管理學的概念。系統工程與優選法的結合，正式空間優化技術與時間優化技術的結合。更巧妙的是，資源在空間上優化的最終結果恰恰是時間的優化，而兩者的結合點，就是關鍵路徑。
五、時間儲備的原則
非關鍵路徑上富餘的時間隻是自由時間，隻有關鍵路徑上節約的時間才是浮動時間。浮動時間就是項目的儲備時間。與物質資源的儲備一樣，時間資源的儲備同樣也是财富，它的管理原則與物質儲備的管理原則既有相同之處也有不同之處：
項目的總工期應該包括一個應急預算，與成本預算中的風險儲備金一樣，時間預算中的應急儲備至少要占到整個工期的10%。但是作為項目經理，整個總工期的風險儲備一定要牢牢地掌握在自己手裡，絕不能像金錢一樣分給下屬員工，甚至不能讓他們知道這筆财富的存在。
每項工作的工期計劃，須盡量精确。如果留有太多餘地，帕金森魔鬼就會降臨：工期一定會拖延到它被容忍的極限。你預留的時間小金庫将成為帕金森魔鬼的大餐，而絲毫不能為你帶來任何安全。
六、工期計劃的稽核
工期計劃完成之後，還需要對其進行一個全面稽核。主要是判斷在工期和成本在兩個限制邊界中，哪一個相對剛性，哪一個相對彈性。我們在內建管理中層級闡述過一個重要的理念：沒有差別就沒有管理。是以，在任何情況下都要區分主次。
如果本項目屬于期限剛性限制，則績效曲線隻能向上伸延，不能突破右邊的時間期限。這意味着需要追加資源來節約時間。
如果本項目屬于資源剛性限制，則績效曲線隻能向右伸延，不能突破上邊的資源供給極限。這意味着需要延長時間來節約資源。
做出這樣一個判斷對于後面工期及成本的控制極為重要，它決定了我們采取什麼手段來進行人力和物力的配置。
七、時間剛性的計劃
如果我們需要編制一份工期剛性計劃。首先要提出的問題是：工期的預算是否會突破項目的期限？也就是說，時間是否夠用？
如果工期預算沒有突破項目期限。即使如此，我們仍舊需要繼續優化關鍵路徑的資源配置，以便節約更多的時間進入時間儲備庫。節約更多的時間總是沒有壞處，萬一後面遇到意外風險，儲備時間越多，應變的主動性越大。
如果工期預算突破了項目極限，則必須壓縮關鍵路徑保證按時完工。一種情況是在不追加資源供給的情況下壓縮工期，另一種情況是需要追加資源供給來壓縮工期。
八、資源剛性的計劃
如果我們需要編制的是資源剛性計劃。首先要提出的問題是：資源的需求是否超出了供給的極限？也就是說，現有的資源是否夠用？
如果資源需求沒有超出供給極限，即使資源夠用，我們仍舊需要繼續優化資源的配置，因為在不影響工期的前提下，提高資源的使用率總是沒有壞處的。
這種資源配置的優化仍舊展現在時空兩維的優化上：1，在空間上主要展現為協調關鍵路徑和非關鍵路徑的資源配置設定比重，盡量保證關鍵路徑的資源品質和資源供給,2，在時間上主要展現在平衡階段性的資源供給，是資源供給曲線在時間坐标上起伏趨于平緩。
如果資源需求超過了供給極限，說明資源出現短缺。那麼我們就需要掉正資源配置計劃了。這種掉正有可能不會影響工期，也有可能需要延長工期。
第五部分 工期進度的控制
一、進度控制的過程
進度控制的輸入依據主要有：
工期管理計劃 一般來說，計劃階段的輸出項，必須是控制階段的輸入項。任何控制都是計劃作為尺子的，這個規律在項目管理的所有知識領域裡都是相同的。
進度績效報告 績效報告的作用就是跟蹤實際進度。進度控制系統的工作原理，就是用計劃進度的尺子去衡量實際進度，評估兩者之間的偏差，以便采取調整措施。
變更申請準許 在計劃不斷晚上的過程中，經常需要變更計劃。變更申請被準許之後，将會作為新的計劃尺度被納入控制系統。
工作制度安排 這是進度計劃階段和控制階段共同的輸入項，除了進度計劃階段涉及的諸如作息時間、加班費率等基礎制度之外，控制階段的制度安排更側重于操作層面的規定，如例會制度，裡程碑檢查制度。
無論上述那種輸出結果，另外一個輸出想總是會伴随出現：組織過程資産更新。糾偏措施和計劃更新，會随着經驗教訓的總結而成為組織的無形資産。
二、工期的績效跟蹤
計劃、實施、控制，這是項目管理最重要的三個階段。但是時間管理不存在實施這個階段，因為誰也無法左右時間的流速和流向，面對時間人類隻能被動地計劃和控制。進度控制階段績效資訊跟蹤的四個步驟：
1，首先是确定績效跟蹤的時間跨度 即多長時間進行一次績效報告和績效考察。
2，其次是确定度量績效的名額
3，第三是績效資訊的采集方式
4，最後是績效資訊處理方式
三、趕工與快速跟進
無論是趕工還是快速跟進，隻有在關鍵路徑上實施才有意義，你若調用非關鍵路徑的閑置資源來支援關鍵路徑的快速跟進，效果可能正相反，不但于壓縮工期無補，而且還會導緻資源浪費，最後落得個賠了夫人又折兵的結果。
四、關鍵路徑的移動
趕工或者快速跟進可以有效壓縮關鍵路徑，但需要提醒注意的是，關鍵路徑在被壓縮之後有可能發生移動。
五、資源平衡的技巧
無論是壓縮工期還是平衡資源，有兩個原則需要牢記：
由近而遠 即從近期的活動着手糾偏，以免拖到項目後期極重難返。甯可在前期小步微調，也不要把問題積壓到後期打動幹戈。
從長計議 即糾偏措施從工期較長的任務着手，工期長的大任務往往有動手術的回旋餘地，可以拆分成若幹小任務并聯實施，快速跟進。
六、時空置換的原則
不難看出，在整個時間管理中，用成本置換時間是壓縮工期的一個最主要的管理手段，但需要注意的是，并不是任何情況下追加成本都能夠帶來縮短工期的效果，有時候效果恰恰相反。
七、管好自己的時間
在項目團隊中，項目經理就是那條最短的桶闆；在工期計劃中，項目經理的時間就是瓶頸。怎麼管理好自己的時間？原則有三個：節約、放權、優化。
節約 節約就要學會擠時間，所有的機動時間都是從各項活動中一分鐘一分鐘的擠出來的。
放權 放權是減輕上司負擔的一個有效的方法。事必躬親往往是造成項目經理忙不過來的一個重要原因。
優化 優化最主要方法就是排序。（文章來源：楓之殇 作者：遠方的上方）