李彥宏門徒，周鴻祎大将，張一鳴校友，創業做反黑産的唐會軍更喜歡做自己。
”
作者 | 李揚霞
編輯 | 林覺民
唐會軍是一個怎麼樣的人呢？
雷峰網總結了他一個習慣，他做事前總是先建立認知架構，然後基于架構邏輯做事。
唐會軍
1
百度和360塑造認知
2015年夏天，PC黃金時代的末期，唐會軍離開了奇虎360。
唐會軍創辦了一家公司，但卻并沒有想好要去做什麼，隻知道要去做跟資料有關系的事，于是給公司取名數美科技，所謂“發現資料之美，挖掘資料價值。”
唐會軍之是以選擇資料這個方向，主要是因為自己已經在資料領域耕耘10餘年。
2005年，南開計算機系畢業生唐會軍選擇加入百度。此時同校的前輩以及同學大多選擇看起來很風光、待遇相對較高的外企和營運商機關工作。少有人選網際網路公司，而當時網際網路公司不像如今這般火爆。
唐會軍反其道而行之，來到位于中關村盈科大廈的騰訊和百度面試，兩家公司一個樓上一個樓下，他很快就面試完了，不出意料的兩家Offer都拿到了。
“這麼多網際網路公司都快速招人，說明行業發展趨勢好，正處于蓬勃上升期。反觀外企，看似風光，全國就招幾個人，雖然稀缺，但從行業角度來看反而是個壞事，因為沒有行業需求。”
是以唐會軍決定去未來的新興行業——網際網路公司“看看”。
在騰訊和百度之間，唐會軍選擇後者，“百度做搜尋引擎，很有技術難度，這在我們做技術的人眼裡很有吸引力。”
唐會軍在百度裡成長的很快，2005年進入百度，隻用了不到三年時間，就從t3做到了t8，擔任百度系統技術委員會主席。
百度的主業是搜尋引擎，因為搜尋引擎要讀取大量的索引檔案，而這些索引檔案都存在硬碟上，由于硬碟的通路技術有限，公司需要買大量的伺服器。唐會軍在搭大資料架構的時候，就想“有沒有可能不用硬碟”。
那時候都已經電子時代了，但是還有兩個機械的部件在電腦裡，一個就是硬碟是機械的，還有一個是風扇還是機械的，唐會軍認為，未來硬碟也應該電子化。是以當時就跟一些硬體廠商合作，把硬碟換掉寫一些算法，把 U 盤晶片攢在一起，做成一個硬碟存儲，進而極大地提升通路效率，降低成本。
唐會軍入職百度的時候，正是百度技術氛圍最濃厚的那幾年。當時“百度在技術方面稱第一，沒人敢稱第二。”
因為百度做搜尋引擎本身就是一個對于技術要求很高的事情，它是一個技術驅動型的業務，對于技術有挑戰的事情也很多。而百度對于技術人才也給予了很多成長和機會，不論是晉升還是職級體系都很健全，而且技術人員待遇也不錯。
在百度，唐會軍赢得了口碑，也赢得了數美發展的諸多資源，諸如今天數美的總裁劉铨林，當年是唐會軍在百度的前輩和老同僚，再比如當時唐會軍的老上司齊玉傑，在與張鶴一起創辦多盟并成功套現後回到百度風投做合夥人，百度風投也在之後成為唐會軍的投資人之一，另外兩家由百度老人創辦的VC，王夢秋的清流資本和湯和松的襄禾資本都是數美的參與者。
與唐會軍有過兩次陰差陽錯的騰訊也是數美的投資人，騰訊甚至有自己的反欺詐業務，其實不僅僅是騰訊，數美的投資人360和齊向東的奇安信都有反欺詐實驗室，但與數美并不沖突，數美拿單子，更多靠産品和服務，股東是誰并不是加減分項。
話說唐會軍個人第二次錯失騰訊，很大程度上是因為工作地點，當時騰訊想做雲業務，找到了唐會軍，唐會軍與騰訊聯合創始人、CTO張志東相談甚歡，張志東也是技術出身，對雲對資料對底層作業系統等技術産品都有很強的認知，唐會軍很是佩服，唯一的問題是當時騰訊雲需要北京深圳兩地工作，唐會軍剛剛在北京安家。
周鴻祎
而唐會軍加入360的契機源自于一頓飯局。
2010年，周鴻祎約唐會軍在四惠園區萬龍洲海鮮餐廳吃了頓飯，飯局開始後，老周一個人講了三個小時，最後問了唐會軍三個問題：你為什麼出來？你帶多少人？你想幹什麼？
在得到回複後，老周發動了自己的必殺技，他将唐會軍的三個回答與自己正在做的事一一對應，講述了關于360搜尋的構想。
唐會軍聽到了老周的構想，回去開始認真研究360的的商業模式。
最後唐會軍得出了以下兩個結論：
第一，360安全浏覽器的流量增長得很快，360完全有可能成為第二個百度，變成一個流量分發型的模式，這樣的商業模式賺錢不難；
第二，360同時具備百度和騰訊的優勢，騰訊擁有最強的用戶端QQ，而360彼時擁有360安全衛士這個超級終端。唐會軍覺得前途無量。
後來唐會軍就近選擇入職了360，在 360 任進階技術總監（P11），他從零開始搭建大資料、雲平台、人工智能等團隊，全方面推動搜尋、安全、廣告等大資料産品高速發展。
還有一個陰差陽錯，當初唐會軍來360的時候，360還沒有做搜尋引擎的業務。
說起360搜尋，在當年也是很傳奇的一件事情，360搜尋團隊隻用4個月時間就建立了完整索引檢索和機器學習系統。在2012年8月份，上線第五天，便迅速拿下國内接近10%搜尋市場佔有率，超越搜狗，成為國内第二大搜尋引擎。
關于360做搜尋的故事，雷峰網從數位其他參與者處也得到過細節還原：
當時，360搜尋的背後是百度鳳巢的首席架構師張棟和他的小夥伴們，因為競業的原因建立自己的公司給360提供顧問服務，不過，這種外包式的合作不免磕磕碰碰，于是董毅（現任360公司技術副總裁，負責搜尋事業部）就跟老周說：“我們也能做。”
周鴻祎不太看好董毅能做好搜尋，但是齊向東很支援。
齊向東
後來，360搜尋業務變成張棟和董毅兩條線并行發展，董毅團隊雖然沒有做搜尋的經驗，但他們知道使用者需求，在産品上很有一套，很快把360搜尋做出聲勢來。董毅團隊怎麼做360搜尋的，故事多多，可以關注左林右狸頻道的知識星球。
很快，周鴻祎想的是把張棟的團隊收回去，但是張棟不願意沒談攏，于是張棟宿華等人把源代碼和技術文檔轉交給360，換取了一票360股票。
周鴻祎敢放張棟離開，前台有董毅這樣的大将是重要因素，而背景有唐會軍這樣的戰神也是加分項。唐會軍也為360搜尋做了很多技術架構的工作，齊向東曾在年會上說：“沒有會軍，360搜尋不可能這麼快做起來。”
也許，正是因為有這麼多人才，360搜尋引擎才能那麼快推出。
在360期間，唐會軍做了很多0到1的事情，鍛煉了一部分業務思路，這對他後期創業更好的把握業務起着很大的作用。
360當時也發展迅速，在PC端和阿裡巴巴、騰訊都在同一梯隊。360安全衛士滲透率極高，聚集了巨大的流量，将流量賣給廣告主，擷取廣告收入。
但是随着PC流量逐漸見頂，其在移動網際網路端也未占據優勢地位，360也迎來了發展的瓶頸期。
時間來到2015年，像當年從百度離職時的原因一樣，想做一些創新的事情，是以毫不意外的從360離職了。
唐會軍告訴雷峰網：“大家都鼓勵做1到10的事情，但是我比較願意做0到1的事情。”唐會軍總想做一些創新的事情，不想一成不變。
至于是什麼，唐會軍并不知道，唐會軍隻是知道自己想幹點不一樣的新事情。
他沒有着急往熱門賽道上撲，而是花了整整四個月時間去考察市場，感受賽道，因為他深刻地認識到“選擇”這件事的重要性。
唐會軍的原話是：“我覺得（選方向）這一步很重要，方向錯了越努力越錯。”
不過，這種“摸索”也不是盲目的，他給自己總結了一些架構性邏輯。
這裡我們歸納為“一個中心，兩個基本點，四個原則”，簡稱“唐氏創業法則”。
一個中心指的是“創新”，這個好了解，如果不是想創新，他就不會出來創業了。
兩個基本點指的是“一定要做ToB，一定要和雲服務進行結合”。
“做To B”是唐會軍創業的初衷，因為之前經曆過百度和360這兩家ToC的超級流量公司，他深刻認識到，未來很長時間裡，創業做ToC公司的機會都不大。
“要和雲服務結合”是因為他發現，傳統ToB服務更多是定制化、私有化的，難以形成較大的規模。提供這種服務的公司比較容易存活，但很難把業務做大。要想解決這個問題，他覺得最好的方向就是ToB業務與雲服務結合。
四個核心原則指的是：第一，時間不能太早，太早的話就成了先烈；第二，時間不能太晚，太晚就沒機會了；第三，要做擅長的事，隻有做擅長的事情才能做成；第四，自己要做“技術驅動的事情，營運驅動的事情”。
2
與補貼時代共生的反欺詐賽道
在建立這個認知架構後，唐會軍也和服飾、保險、地産行業朋友聊過多次，始終缺一個契機——推出一款殺手級服務的契機。
一個二手電商同學的求助電話，一下點亮了唐會軍的方向。
“有沒有興趣對付黑産，我們公司總共20個人都用來對付黑産了，沒有人做業務研發了。”
唐會軍接到電話一下子興趣來了，“這個好像挺有意思，有業務需求”，他似乎等待的就是這個契機。
首先，反黑産是一項ToB服務，而且是必須基于雲的ToB服務。
其次，這是唐會軍團隊能做的，他們出身于360，自然知道怎麼與黑産攻防，符合"擅長的事"這個基本原則，而這個事情本身是靠技術驅動的，是能通過營運建立壁壘的，這更是他們從百度開始就在做的事情，也就是說這事唐會軍團隊不僅能做，而且能做得比别人好，做得有門檻。
最後，在時機上，反欺詐這事不早也不晚，剛剛好。
說早是，2015年，正處于PC網際網路末期移動網際網路的初期，新的網絡生态帶來了新的安全問題。反欺詐這個賽道是剛剛開啟，唐會軍和數美成為反欺詐賽道的開創者。
那麼，為什麼此時沒有其他公司做反欺詐這件事呢？譬如安全公司。
彼時的安全公司，關注的更多是偏傳統的網絡安全，比如黑客攻擊、漏洞等，關注業務安全幾乎沒有。
在唐會軍看來，這是一個機會。
反欺詐和安全看起來很相似，卻不甚相同。
唐會軍說：“早期我們也把反欺詐作為一個業務安全的賽道，但是現在認為就是一個反欺詐賽道，因為這個賽道解決的業務問題層面不一樣，産品形式也很少有安全公司，反欺詐業務的産品形态更多靠的是AI 和大資料驅動，而不是安全研發能力。”
說不晚是，2015年，整個中國網際網路從進入了補貼時代，網際網路公司卷入大規模燒錢補貼圈地跑馬，迅速獲得使用者增長。這樣的惡性競争正是孕育黑産的極好土壤，也給了數美這些反黑産孤勇者的機會。
滴滴和快的燒錢大戰，雙方各自日均燒錢過億，一度出現打車比公交便宜的局面，于是網約車司機開始通過虛拟訂單薅羊毛，一個10分鐘車程的單子，利用外挂平台愣是能開出500公裡的資料，這種刷單牟取暴利的例子層出不窮。
還有人利用平台系統漏洞，進行欺詐，比如“虛拟乘客”在導航App上下單“坐車”後拒不付款，誘騙網約車公司墊付。
在電商平台方面，當時黑産正盛，“蘋果手機九塊九包郵”、“購買商品返現補貼”、“新使用者首單享受滿減優惠”、“推薦新使用者随機領取獎勵金”等，也刺激黑産從業者加入這場補貼狂歡。
比如，開始有人投機取巧，利用虛拟号碼批量注冊虛假新使用者，虛假刷單騙取電商平台的優惠券和推廣獎勵金。
唐會軍清楚的記得，當時某款新App的使用者中，90%的賬号都黑産控制的假賬号，他一開始都不敢相信，以為自己的驗證模型有問題，直到反複驗證，确實了假賬号的事實。
補貼時代下防盜刷、防羊毛黨，防欺詐成為了剛需。在唐會軍看來，新的問題和需求必然帶來新的行業。
是以就框定了O2O這個行業，也确定了數美科技最初的方向。
2015年年底，當時還不到10人的的數美科技，在一次小會上确定了未來的業務方向——為O2O公司提供線上業務風控。唐會軍把大家所有人召集在一起，這其中就有CTO梁堃、首席架構師陳建等人，而其他核心團隊成員均來自于BAT、360和小米等知名網際網路公司。
唐會軍說：“方向來啦。”
問：“做什麼業務？”
答：“線上業務風控！”
一錘定音。
自此，唐會軍帶着數美就正式踏入了線上業務風控的SaaS服務領域。
七年後的今天，國内的黑産從業者超過500萬人，數美科技的員工數也到達500人，它已經成為了國内少有的數字風控領域的準獨角獸公司。
有意思的是，當初，唐會軍剛剛入局風控賽道後，就有一件“好事”上門。2016年初，銀行的一個200萬的私有化項目找到了唐會軍，但是卻被其拒絕了。
銀行的人問：“為什麼有錢不賺呢？”
唐會軍則說：“這個項目和我們未來的目标不符合。”
200萬不是小訂單，但是于剛成立的數美科技來說，私有化的定制項目并不是最好的生存土壤。銀行本質是金融系統，對産品、政策要求非常嚴格，産品上線周期平均兩年以上，不利于公司快速成長。
唐會軍對雷峰網說：“雖然舍不得，但是隻要想清楚最終想得到什麼目标，就能割舍眼前的利益了。”
要挑客戶，前提是自己本身硬，同時得等風起，謀定而後動。
3
準召率和内容風控
對于ToB企業來說，客戶從哪裡來，是個大問題。
與許多技術出身的創始人一樣，唐會軍選擇讓專業的人做專業的事——讓分管銷售的合夥人負責客戶事宜。
但銷售和業務“各管各的”并不是件好事，尤其對于創業初期的小公司而言。懂銷售，更要懂業務，才能真正打動客戶。
“于是我就自己去學，我一個工程師出身，我去學銷售、見客戶。我們現在的銷售負責人、幾個核心骨幹，都是從小銷售成長起來的，我帶着他們一起做單。”
當時在 SaaS 領域創業的人也沒有那麼多，沒有現成的銷售方法論可以直接拿來用，隻有自己邊學習邊帶人。
在這過程中唐會軍深入了解了行業和客戶。O2O的本質，其實就是企業的數字化轉型過程。許多業務從線下遷移到線上。在這過程中，企業的拉新、留存、交易的環節中存在非常多的風險。
最終在O2O這個領域，以賬号風險防範為利器，數美蹚出了一條适合自己的 SaaS 銷售路子。
伴随賬号風險問題出現，内容風險也成為阻礙網際網路企業健康發展的一把利劍。
前面講了許多O2O客戶都有賬号風險，到頭來損失的都是公司的利益，是以反欺詐的需求也就随之而起。
2015年後大熱的直播行業則不僅有賬号風險，還會有内容風險。
唐會軍吃透了這點，每次都能打準客戶的痛點，同時數美也确定了以雲服務的形式，給直播公司提供線上的風控産品和服務。
此時正好趕上了“千播大戰”，有資料顯示：“中國市場上 90% 以上的直播平台都是數美的客戶。”
薅羊毛的事情在電商平台實屬常見，在直播行業也并不少見。舉例來說，這些所謂的“淘金者”也就是黑産通過交易賬号、禮物而獲得分成，與主播串通，獲得免費禮物，進而空手套白狼，薅平台羊毛。舉例來說：直播平台經常存在色情，暴恐、廣告、水帖等垃圾内容，同時也存在營銷活動作弊、刷人氣、刷榜、刷等級、撞庫登入等異常行為。數美科技則通過AI識别風險要素，提高作業門檻，進而保護正常的營運秩序。
但是ToB的生意跟ToC的打法始終不相同，不是免費就能解決的。
在當年那個反欺詐的藍海市場，很多客戶都是用搶的。2015年的時候，唐會軍和同僚去跑一家音樂直播客戶，倆人一下飛機就直奔該客戶廣州基地，沒想到撲了個空，并沒有見到關鍵決策人，倆人下午就敗興而歸回到了深圳。剛回到深圳沒多久，那邊就來電話了，告訴關鍵決策人回來了，他們立馬就從深圳動身回廣州，當場就很順利的就把産品價格定下來了。
其實當時跟數美一同競争的還有同盾等其他平台等，其中有家對手當時還承諾終身免費的誘人條件。但直播平台負責人說：“主要是效果和品質。”
2019年，線上教育增長趨勢很明顯，數美想到業務風控在線上教育領域可能也有機會，就嘗試敲了一下，後來，線上教育的獨角獸基本也都成為數美的客戶。江湖甚至有個傳說，以至于VC要調查線上教育行業，都會來敲數美的門。
“雙減之前，線上教育耳熟能詳的公司都是數美的客戶。現在的幾家職業教育平台依舊是我們的客戶，”唐會軍表示。數美主要按調用量進行收費，使用者量大需求多那麼調用量多收費也就相應增長。
數美赢得客戶，靠的不是多厲害的銷售話術，靠的是産品和服務。“不管是賬号風險還是内容風險，這直接關系到客戶的業務，是以客戶自然而然感興趣。對付黑灰産的效果如何一試便知。”
風控業務是一個效果型産品，對于效果型産品，客戶在選型決策的過程中最關注的一點就是準召率，第一：召回率；第二，準确率，也就是賬号經過模型識别後的準确率和召回率，名額越好産品的競争力就會越強。但是兩個名額是相斥的，很難同步提升。這是一個比較有挑戰的事情。
4
未來新十年的機會
如果說2015年是數美科技定大方向的一個節點，那麼2020年就是數美科技“裡程碑式”轉折點。
2020年之前，數美科技隻服務網際網路企業。
這很容易了解，對于數美科技來說，創業初期資源有限，隻能集中力量辦大事，在網際網路領域做深做強。這是數美的打法政策。
而2020年之後，數美主要投入到一些相對傳統行業，如銀行、新零售等數字化轉型需求較大的行業。這是因為網際網路行業裡市場佔有率已經基本滿了；而在銀行新零售等行業裡，數字化轉型較慢，是以有機會把業務拓展到這些行業。
以銀行為代表的傳統行業數字化轉型需求所帶來的風險正在不斷增加，唐會軍看準了這點。數美主要切入的場景是銀行數字化業務中的流程和交易風險問題，比如手機銀行就是一個典型的場景。
早在2015年數美就拿下了第一個金融行業标杆客戶中信銀行，再後來建行、人保、銀聯、平安、招行等也都成了他們家客戶。
除了金融，數美另一個在做的大賽道就是新零售。越來越熱的新零售，也有極大的數字化需求和反黑産需求。
唐會軍說：“新零售要建構自己的私域流量，風控這一步必不可少。”
從線下轉到線上的模式跟當年的O2O多少有些相似。使用者從注冊到登入、搜尋、下單、支付、物流、收貨，每一個流程環節都是風控點。
到目前為止，數美也做了叮咚買菜、得物這兩家的生意。
未來，唐會軍要拿下的另一個市場就是出海市場。
出海是一個大市場，中國企業整個出海整進入一個加速攀升期，從最早的服裝、玩具、家電等傳統外貿資源型出海，到以網際網路為陣地的工具、遊戲、電商、内容社交出海，曆經中國網際網路拼搏厮殺的創業者，開始在海外進行一場新的流量、規模、模式争奪戰。
海外業務面臨的形式更加嚴峻，合規風險、内容風險等等，類似數美這樣的數字風控公司的機會就來了。
這裡可以舉個數美科技與客戶一起成長的例子。
2019年，荔枝找到了數美科技，荔枝主要關注的是音頻内容風險控制，賬号風險則為輔。
這年7月，荔枝推出了全球化聲音社交産品TIYA，短短一年時間内在海外做到2000萬下載下傳，之後2020年便在新加坡設立了全球總部，開始對海外業務做本地化建設和營運。
荔枝上市時，也是将出海作為荔枝新的增長點。
與之相對應的，數美也伴随着荔枝一起進行了出海嘗試，并且成功。
目前數美已實作全球化AI SaaS多叢集部署，覆寫中國大陸、日本、歐洲、北美、中東、東南亞等十餘個國家和地區，日均 控服務達30億次以上。
“現在的創業時代，已經比老一輩那時候的創業環境好太多，就出海環境來說，現在不論是意識形态還是國家品牌，在海外都已經逐漸形成了我們自己的優勢，”唐會軍如是說。
5
數美的自我更新
數美不僅要跟着中國傳統的企業數字化更新，還要跟着中國的網際網路公司一起征戰中國市場，與此同時，數美也開始對自己本身進行更新。
唐會軍坦言，數美今天能做在數字風控領域赢得上司性地位，第一個原因是因為自己和團隊非常笃定線上業務風控領域的發展前景；第二個是因為效果型産品對技術能力要求很高，有些企業沒有這個能力，别的企業可能一周模型疊代一次，數美是以天為次元疊代更新，是以效果比較明顯。
行業在革新，逆水行舟，不進則退。
但唐會軍也坦言在數美遇到的諸多挑戰和問題中，其中最重要的問題就是組織能力的挑戰。
唐會軍說：“一個技術型創業者的三個階段首先要懂技術，其次要懂業務和産品，最後一個階段是組織管理。”
唐會軍将數美的組織建設分為兩個階段，第一階段做的最多的事情，就是做流程和業務體系化的梳理。
唐會軍認為，其實每個公司都差不多，就三套體系：
第一個是怎麼賣産品，就是 GTM（Go To Marketing）體系，也就是市場開拓體系；
第二個是客戶成功體系（CSM），把産品賣給客戶以後怎麼服務客戶，持續給客戶創造價值；
第三個是産品研發體系（IPD），産品研發體系建構指的就是，怎麼在你的體系裡面確定哪些是高優先級、哪些是低優先級、哪些是通用需求、哪些是不通用需求、哪些是定制化的、哪些對于産品未來有競争力等等。
唐會軍的理想就是将市場開拓、客戶成功、産品研發這三套流程體系落地走到平台工具，然後通過最後的資料化，形成一個閉環。這也是數美為什麼能比對手反應更加快，更加靈活的原因所在。
為保證體系和流程的推行，唐會軍把自己的很多時間放在内部的組織管理提升上，特别在對内的溝通上。
數美現在每個月必須開一次全員的溝通會，讓所有人都知道公司在做什麼、老闆在想什麼？讓同僚及時了解公司大方向。每周，專門安排跟同僚的一對一溝通，此外，還有部門級的溝通，下屬提問題、需要的支援和幫助、溝通，每一兩個月要做一次。
唐會軍也在學習矽谷公司的做法 ，諸如定期給員工發公開信。唐會軍認為，任何溝通層面的沖突和沖突都源于底層認知不一緻。拉齊認知，才能避免管理繁瑣，效率低下。
唐會軍深谙身先士卒以身作則的管理要義，從2015年至今，七年時間幾乎從未間斷，幾乎每天都是公司最晚走的人，他還每天堅持跑五公裡，七年時間從未間斷，為此還建立了一個二十五六人的“新時代進步青年跑步群”，帶頭一起“卷”。
在他看來，倡導運動，是為了讓人有體力，有心力，有活力，有毅力。唐會軍喜歡運動，他常說：“創業是腦力、智力、體力、心力的較量。”
“作為創始人，你永遠不要低估自己在組織建設方面的作用，同時也不要高估自己在業務方面的作用。”
這句話是李想說的，唐會軍深以為然。
作為一個技術出身的創始人，唐會軍有輕微的社恐，但在另一面，他更是一個喜歡折騰，持續進步的創新者。
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以下是雷峰網與唐會軍對談的采訪實錄，其中有關于個人經驗、創業、給年輕人的建議等幾個方面的想法，雷峰網在不改變原意的情況下做了精選和整理：
雷峰網：技術型創業者出來做公司，往往面臨做管理還是做技術的選擇，一些技術型創業者選擇退居做CTO。對此，你怎麼看待？
唐會軍：SAAS是一個全新的模式，大家都在想市場應該怎麼去開拓？怎麼去創新？是以肯定要試錯，不會就去學，任何一個創業公司踩坑也是必不可少的，最後看你爬坑的速度。
就拿銷售來說，傳統的銷售裡面可能一般年齡大相對來講經驗多一些，但是思維也會固話一些，對新東西的接收程度低，得抛棄自己過去東西。反而，在創新領域裡面，經驗會變成包袱，經驗變得不是優勢。SaaS 創業領域也是，是以自己趟出一條路，是以數美我也是自己帶銷售。
雷峰網：什麼時候意識到懂業務要比懂技術要重要？
唐會軍：從理論來講核心就兩件事，一個是目标，一個是路徑。任何目标的上一層，就是更進階的目标。技術相對你的業務來講，技術一定是路徑。客戶不會因為你的技術有全球NO.1，就選擇你，一定是因為你的産品能解決他的問題而付費的。是以，要把路徑和目标分開，這是在我創業的時候悟出來的。
雷峰網：創業最重要的是什麼？有沒有自己的一套管理方法論？
唐會軍：方向很重要，找不到方向是極其痛苦的一件事情。在創立公司之前，我花了大概四個月的時間，去琢磨到底幹嘛。方向這個事情是非常緻命的，一旦選錯了，越努力越錯的越遠，是以我甯願花幾個月時間去想方向，而不是在公司裡面方向想好再出來，我要去看、去聊、去感受，去選方向。
創業是一個人缺點的放大器。這時候就要快速地學習和成長，一方面是去跟業界大佬去聊天，另一方面去看書琢磨，進而提升認知。
雷峰網：管理上有什麼心得啊？
唐會軍：在管理上，共識很重要。因為隻有認知上有共識，才有共同的行動，帶來共同的目标和結果。是以我定了一個V4 原則:個人視野、公司視野、團隊視野、行業視野。每個人做一項工作之前，都要站在更高一級的視野看問題，這樣才能形成公司，員工才能了解我們到底在幹嘛。
雷峰網：那遇到分歧咋形成共識？
唐會軍：數美裡“遇到問題的四個階段”是：列舉問題；分析原因；解決方案；行動拿結果。
在實際工作中大家觀察就會發現，大量人是第一階段一列問題，就馬上問要怎麼辦？他們就沒有第二階段，也就是“分析原因”。是以很多人很多事情做不成，就是因為忽略了中間階段，問題沒搞明白，就說這個問題怎麼辦？你不同意他的觀點，他就認為你在否定他。
我們溝通就按照這四個階段原則講，你的問題是什麼，他能說出來，然後問你的原因是什麼，他就會說好像不是很清楚。你們的溝通慢慢就一緻了，認知一緻以後就高效了。
雷峰網：為什麼要給自己規定每天讀最少10頁書，一個月讀一本書的計劃？
唐會軍：“我很認同張一鳴的一句話——作為CEO,你對很多事情的認知，就代表你這個事情的競争力。"創業是一個人的缺點的放大器，是以要快速的學習和成長。做決策，你沒有認知的支撐，混沌的做決策，失敗機率比較高。
雷峰網：關于讀書，你有什麼方法論可以分享？
唐會軍：我總結了一個“讀書四部曲”公式：
第一：連結認知，看的東西要和原有的認知産生連結；
第二：改變認知，對認知産生了修正或者沖突；
第三：改變動作，知行合一；
第四：改變結果，以上都做到就會産生結果；
雷峰網：你覺得自己是一個什麼樣的人？
唐會軍：我是典型的理工男，相對比較内斂。我比較喜歡折騰新東西，做一些有挑戰的事情。
END