創新戰術和企業商業架構之間，需要特定的比對關系。由于商業天然具有周期性，對創新的需求和來自慣性的阻力是長期交織存在的，成熟企業管理創新和克服慣性通常是此消彼長的。
——「美」傑弗裡·摩爾（Geoffrey A. Moore）
文｜謝麗容
從2019年華為被美國政府制裁至今的三年多時間裡，多位華為高管和普通員工反複表達過同一個說法：外部環境的變化沒有改變華為的基本邏輯，但确實加快了它各方面的腳步。
今年的種種迹象表明，華為的腳步正在進一步加快。
4月26日，華為輪值董事長胡厚崑在年度分析師大會上釋放了一個信号：華為不僅要在系統創新上加快腳步，在“有品質地活下去”方面也要加快腳步。
創新需要人才。就在前一天的4月25日，華為在官網上釋出了新一版的“天才少年”的招募海報，開出行業平均收入五倍以上的薪酬，希望在全球範圍内招到數字、計算機、實體、材料、晶片、智能制造、化學等領域的人才。
新的招募令釋出後，有人問胡厚崑，招募令最後一行字“五倍的薪酬”是什麼意思？基數是什麼？胡厚崑沒有正面回複，他說，這是充滿想象空間的一件事。
胡厚崑說，華為要在人才、資金和資源上加大保障，優化創新路徑，“用世界級難題吸引世界級人才”，今天的投入是為了讓未來發展更有品質。
加快“有品質地活下去”腳步，則着眼于當下。從胡厚崑的講話中，我們提煉出了幾個核心：
其一，加大客戶滿意度管理；
其二，穩健營運，放棄有風險的低品質交易，增強所有業務單元經營品質；
其三，給創新提供人才、資金和資源保證，讓未來發展有品質。
以上所有舉措在過去三年均為華為逆境求生的重要落腳點。但多位華為人士向我們确認，華為已經進入自救求生的關鍵一年，今年，這些舉措将進一步加大力度，以保證努力最大可能抓住增長機會，規避經營風險。
在這些舉措之外，今年華為加快腳步的另一個重要信号是華為軍團的規模化行動。
這是胡厚崑新一輪當值期的第一次公開演講。今年3月，華為釋出了關于公司輪值董事長的當值公告。公告顯示，根據公司輪值董事長制度，2022年4月1日-9月30日期間由胡厚崑當值輪值董事長。輪值董事長在當值期間是公司最高領袖，主持公司董事會及董事會常務委員會。
華為在不一樣的創新路徑上越走越遠，為了保證能走到最後，它需要證明自己是一個就算離開此前30年軌道也可以獨立、可持續的成功公司，在一個不那麼順利的環境裡，走出一條獨特的科技公司發展路徑。
天才少年的泥鳅效應
進入華為天才少年計劃的年輕人大多是在某些領域有獨特所長的佼佼者。他們通過多輪嚴格考核競賽進入華為，把所擅長的技術才能通過華為平台釋放，産生新的變量。
2019年6月，華為創始人任正非簽署了一份内部檔案，第一次提出了“天才少年”招聘計劃，從全球範圍内招募優秀青年。天才少年被賦予了巨大的創新希望。任正非說，華為公司未來要拖着這個世界往前走，自己創造标準。
華為對應聘者不限學曆和學校，但是要求在數學、計算機、實體、材料、晶片等相關領域有特别建樹并有志成為技術領軍人物。
圖/華為今年在各大官方管道釋出的“天才少年”招募令，定位為“有能力有意願挑戰世界級難題”的年輕人
天才少年的薪酬分為三檔，最高檔為182萬-201萬元；第二檔為140.5萬-156.5萬元；第三檔為89.6萬-100.8萬元。
2019 年入職的鐘钊，是拿到當年天才少年計劃最高檔位年薪的其中一位。鐘钊畢業于中國科學院大學，導師是中國科學院自動化研究所副所長劉成林。鐘钊人生的第一個高光時刻發生在2018年，當年，他的一篇Oral入選CVPR（全球當年70篇，中國入選3篇）。
鐘钊的稀缺性在于，他有超前的研究能力。在深度學習仍然是人工智能主流的今天，他的研究方向是新興方向 AutoML。1991年出身的鐘钊是業界最早提出可實用網絡模型結構搜尋算法的研究者之一，建立了國内第一代AutoML算法。
AutoML，簡單說，是用人工智能的方式來寫AI算法，用AI來設計AI。鐘钊入職之前，華為諾亞方舟實驗室其實已經在進行AutoML方向的相關研究。入職後一年，鐘钊帶領團隊把AutoML技術應用到數千萬台華為P系列手機上，做到了在業界第一次将 AutoML大規模商用的突破。
次年，鐘钊又帶領團隊研發端到端像素級AutoML流水線，将視訊攝影原型算法的複雜度降低百倍，再次突破業界與學術界的極限。
一位接近鐘钊的華為人士評價，鐘钊确實是一個技術潛力非常強的人，但華為諾亞方舟實驗室的平台能力最大化擴大了他的能力，二者有機結合，缺一不可。
華為另一個知名的天才少年是B站知名UP主稚晖君，他原名叫彭志輝，2018年畢業于電子科技大學。1993年出生，2020年底加入華為，日常自稱“野生鋼鐵俠”。
2020年，彭志輝發明的一台可以處理圖像也可以當語音助手和伺服器，外觀卻隻有硬币大小的迷你小電腦的視訊，在B站風靡一時。從電路設計、結構設計，到PCB手工焊接、軟體和算法開發全部是由他一人完成。
他經常做一些看起來很有意思的小發明，做好了就釋出在B站上。如可以打遊戲的充電寶、能用手臂操作電腦的桌面機器人、用螃蟹做的火星車，帶電子墨水螢幕的智能門禁卡等。
2021年，因為一場雨天翻車的事故，彭志輝決定研制一輛可以自動駕駛的自行車。他用了四個月時間，造出了可以自動直行、拐彎、躲障和上路的自行車，這輛自行車甚至配備了雷射雷達。彭志輝用了四個周末發明了這台自行車。B站董事長陳睿下場評論：太強了，重新定義自行車。
有趣和瘋狂的人可能改變世界。任正非點贊了這個發明。他說，不會給彭志輝任何限制，“這是他掌握的一把‘手術刀’，或許以後會發揮什麼作用，産生什麼巨大的商業價值。”
今年初，華為的天才少年計劃落地第三年，各大高校陸續披露了自家學生入選本年度華為天才少年計劃的消息。
年初，複旦大學官方透露，本碩博均就讀于該校資訊科學與工程學院的林田，完成與華為的簽約，畢業後他将加入華為無線産品部門，繼續在5G通信領域深耕。
4月24日上午，西安交通大學官網資訊顯示，該校電信學部2022屆博士畢業生賈鵬和孫飛揚入選華為“天才少年”計劃。
公開資訊顯示，2020年-2021年，華為大約招聘了應屆畢業生2.6萬人，其中有超過300多名是華為定義的天才少年。2022年，華為的計劃是招聘1萬多名應屆畢業生，但并沒有透露會有多少新的天才少年加入。
任正非把“天才少年”定義為激活組織創新力的“泥鳅”，“鑽活華為的組織，激活華為的隊伍。”
如何使得魚類在運輸途中保持生命力，中國人和挪威人通過實踐選擇了引入泥鳅和鲶魚。中國人在黃鳝群裡放幾條泥鳅，泥鳅在黃鳝群裡鑽來鑽去，造成緊張氛圍，迫使黃鳝也随之而動，二三十個小時的運輸路程，黃鳝活力依舊，這為泥鳅效應。挪威人為使沙丁魚不在途中死亡，就在魚群放幾條鲶魚，鲶魚四處亂竄，讓沙丁魚加速遊動，避免缺氧，保證鮮活，這就是著名的鲶魚效應。
對華為來說，創新首先意味着頂尖的人才。用高新吸引年輕的九零後、零零後頂尖人才，是重視創新的一個态度。除了這個人群，也是華為向外界傳遞其仍然對更多類型、領域和層級人才的渴求信号。
天才少年團隻是華為人才矩陣中極小的一個部分，多層次的人才支撐着華為對未來技術的探索。
根據2020年華為公開的資料（華為沒有系統對外公布最新人才資料），華為至少擁有包括700多個數學家、800多個實體學家、120多個化學家，還有1.5萬人在從事基礎研究，以及6萬多産品研發人員。同時，華為還與全球300多所高校、900多家研究機構和公司有合作，實施了7840個項目，已投資18億美元，簽署了對外付費的研發合作合同達1000多份。
胡厚崑說，華為目前的研發方向是“系統創新”，和“單點創新”有所不同。他認為，今日的華為創新環境正在發生變化，産業環境方面，傳統的基石性理論，如摩爾定律、馮諾依曼架構和香農定律都走到了極限，需要新的替代者。
另一方面，由于衆所周知的原因，華為無法獲得先進器件、先進制程，這使得華為難以在先進的單點技術上實作突破，不得不調整創新路徑。
要做好系統創新，光有人才是不夠的，需要有大量的投入來做保障。華為公布的曆年财報資料顯示，其在研發費用上的投入從2010年的10%上下逐年攀升到2021年的20%以上。在2019年被制裁之後，研發投入比率的增幅大幅提升。
華為2021年在研發上的總投入達1427億元，占全年收入的22.4%。這個資料超越華為曆史上的任何一年，重新整理了紀錄。這意味着目前華為每收入5元錢，就要花超過1元錢在研發上。
多層次創新的現實意義
在全球科技圈子裡，創新是企業的肌肉，也是信仰。人們通常認為，隻有最聰慧的發明家、最富有想象力的藝術家以及最激進的企業家，才能成功進行讓人振奮的颠覆性創新。
但實際情況是，颠覆式創新是稀缺的，多層次多角度的創新，創造了颠覆式創新的可能性，但不是必然性。
矽谷戰略與創新咨詢專家傑弗裡·摩爾認為，大企業發生的變化，大多數是進化而不是革命。他把企業的創新類型分為16種。颠覆性創新擁有許許多多其他的“兄弟姐妹”，它們共同推進企業的商業成功，提高企業對社會的價值輸出效率。
圖/廣義上的創新類型關系圖 來源：傑弗裡·摩爾《公司進化論》
這一定程度上诠釋了華為目前的創新邏輯。
胡厚崑提及華為雲的一個應用性創新。他透露，華為雲上的新産品MetaStudio将在近期釋出。MetaStudio為華為雲上的數字内容生産線。
未來數字世界和實體世界的融合在進一步加快，高品質的數字内容生産成為剛需，MetaStudio在此背景下誕生。MetaStudio将影視制作的剪輯、模組化、合成等全流程都搬到了雲上，讓影視創作者可以無縫的異地協作，大幅提升制作效率，一部電影大片的内容制作周期，可以從幾年縮短到幾個月。
作為一個創新型應用，在創新的類型上，MetaStudio也是一個典型的內建式創新案例，它将華為分散的軟硬體技術內建在一個中心化創新應用中，目的是通過各類技術的內建來提升使用者完成同一種工作的效率，降低成本。
它的特點是對華為此前積累的豐富技術能力做向後整合，且通過一個應用內建層作為緩沖，允許在保證内部構架不變的情況下進行外部的改變。在過往的硬體時代，這種類型的創新型産品案例可以包括互惠基金、資料中心管理軟體、列印、傳真與影印多功能一體機。在今天這個時代，類似MetaStudio這類的應用平台則是新的樣本。
但無論在哪個時代，這類創新擁有一個共同的前提——企業在此前已經儲備積累了相應的底層技術和人才，有豐富的技術資源庫任君選擇。
但如果将目光着眼于未來，MetaStudio也将并非颠覆式創新，它隻是華為未來可能産生的颠覆式系統創新方向上的一個節點和子集。
除了技術內建，人才和技術産品的動态流動比對也是華為創新資源優化的一個方式。
盡管華為新技術和新産品的推出節奏平穩，但從去年開始，華為内外部開始出現一種擔憂，由于被制裁和相對複雜的地緣政治沖突，華為無法密切跟進和使用最新技術，華為的産品是否已經開始落後了？
4月26日，現任華為公司董事會成員、常務董事、ICT基礎設施業務管理委員會主任汪濤回應了這個擔憂。汪濤負責華為在ICT領域的産品開發和研發投資。
汪濤說，華為的産品研發體系，采用的是系統工程的方法論。在設計一個産品的時候，從系統架構、算法、軟體、硬體、通信等全方位重構一個市場需要的産品。“華為之是以能做到長盛不衰、産業輪動，很大程度是在于産品生命周期的系統管理。”
他的結論是：不會。
一位華為資深技術人士向我們解釋了華為的産品生命周期的管理思路。
在華為内部，産品生命周期可分為孵化期、成長期、成熟期和衰退期，對于不同階段的産品，管理政策不一樣。
産品孵化期，重點是技術投入，研發費用比較高，但在産出方面并不追求特别高，簽單的目的也主要是完善産品、探索營銷的經驗等，對于盈利的追求不高。
産品成長期，研發費用也可維持在比較高的水準，但更看中産品/業務的成長性，允許在盈利不佳的情況下擴充規模，跑馬圈地。
當産品進入成熟期的時候，要對研發成本進行控制，追求規模同時也要保持較高的盈利能力，這樣才能賺回之前的投入，保持整體健康發展。
到了衰退期，基本上已經走到了市場變現後期，研發費用極低，主要是靠存量和慣性擷取規模化收益，利潤是重要考核名額，在合适的時候放棄利潤低或者不産生利潤的項目。
上述華為資深技術人士分析，雖然華為公司是一個整體，但在實際運作中，每個産品都是像獨立的公司一樣管理，有非常清晰的生老病死的生存規律。好處是公司大，人才和資源可以在多個産品之間流轉。可以充分保證人才和産品之間的流轉效率。
近幾年的趨勢是，華為處于成熟期和衰退期的産品比例在增加，人員大幅下調，但營收和利潤反而實作了提升。
軍團：解決“靈活”問題的體系創新
人才——技術——産品，這三者形成了一個前者為“因”後者為“果”的邏輯鍊，但還差一個環節，才能完成一個粗略的閉環。這個環節是“落地商業化”。
華為很早就看到了自己在全球數字經濟浪潮中的機會。無論是2011年成立的企業業務BG（事業部），還是2017年組建的華為雲BU（業務單元），均為不斷疊代的數字經濟浪潮而生。不過，數字經濟市場是一個複雜多元且極具個性化的市場。
從技術邏輯來看，華為認為，技術的選擇上要端、管、雲協同。端是萬物感覺的觸角，管是連接配接萬物的神經網絡，而雲提供了智能的底座。
順應該技術邏輯，組織協同邏輯也需要重構。參與到數字化市場競争的業務單元不僅限于華為企業業務BG和華為雲BU，幾乎華為所有的業務BG與其他業務單元都和它有關系。
而且，尤其中國政府和企業數字化市場有其特點，通常需要一對一個性化定制政策和服務，這考驗科技公司的技術産品人力财務資源投入效率和客戶滿意度。
舉個例子，一個數字化轉型企業需要一套整體的産品解決方案，但這些産品和解決方案中，有一些是華為企業業務BG可以提供的，有一些如5G網絡的部署是由華為的電信業務BG提供的，如果遇到配套終端裝置的需求，可能又涉及到華為的終端業務BG。
即便是如此粗線條的分類，上述企業就分别需要和華為的不同業務BG溝通分别制定方案，最後像樂高玩具一樣，拼在一起。更不用說每一個華為業務BG或者BU下面還有各種以業務、區域等形式劃分的不同子部門。
最後的結果是，對方往往找不到頭緒，問題得不到解決，華為也無法獲得認同感和高滿意度。
軍團成立的初衷正在于此。
4月初，華為主要面向員工的論壇社群“心聲社群”釋出消息顯示，華為組建了第二批10個軍團。它們分别是：電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、資料中心底座軍團與數字站點軍團。加上之前成立的第一批軍團，華為目前已組建成立15個軍團。
胡厚崑說，華為很早就發現了這個問題。華為技術種類很多、産品線也很長，但發現自己手上有一堆武器，客戶一堆問題，這些武器通常情況下很難解決客戶問題。要麼就是武器不對路，要麼武器工具組合不到一塊。
2004年被外媒報道的Google秘密軍團給華為決策層帶來了啟發。2004年時，人們發現，有3萬多員工的微軟，創新效率居然比不過不到2000人的Google。核心在于微軟的開發模式沒有Google先進。Google利用秘密軍團的方式，形成了鼓勵員工創造性、集中精力在重大項目和核心業務上的良性機制。
不過，Google軍團的任務主要聚焦在技術研發方面。經過讨論和評估，華為決策層認為這個模式可以大膽借鑒到華為數字市場的業務拓展上。
胡厚崑解釋，華為軍團是內建型組織，不僅是外界了解的銷售團隊和服務團隊，還包括産品需求管理、産品解決方案開發團隊以及生态拓展團隊。除了産品研發，其他環節均包含在内。
按照規劃，一個軍團隻針對一個行業，任務是把相應行業的客戶問題了解透，把這個行業客戶遇到的最大難題吃透。然後在該基礎上縮短内部的管理鍊條，讓研發更快地響應客戶的需求，也讓華為的生态鍊合作夥伴更高效地把産品資源、服務資源、生态資源整合到一塊，形成有針對性的解決方案。
對于華為來說，軍團模式的現實意義是提升“賣貨”效率。可以更加深入到具體細分行業領域，通過一縱一橫提升兩個效率，縱向縮短管理鍊條，讓研發更直接了解行業客戶需求，比對最合适的技術；橫向快速整合資源，聯合更多解決方案夥伴，更高效的為客戶提供場景化的方案，更快速響應客戶需求。
通過這樣的軍團模式，上述案例中企業隻需和軍團一個出口對接，軍團負責在華為後端的“中央廚房”上組合需要的産品和服務，提供給對方。
胡厚崑說，軍團模式的高效已經在一些行業被驗證。
煤炭軍團是華為成立的第一個軍團，煤炭市場被華為認為是可突破的重點數字化市場。去年7月，華為釋出智能礦山聯合解決方案。該解決方案綜合了業界在智能礦山建設上的有益探索，深度結合華為的5G、AI、雲等技術，形成 “ ‘3 個 1’ + N + 5 ”的智能礦山整體架構。 “ ‘3 個 1’ + N + 5 ” 即礦山一張網、礦山一朵雲、礦山一平台以及N個應用與5個中心。
去年9月，華為釋出鴻蒙礦山作業系統礦鴻。
礦鴻成功落地，軍團作戰靈活性初步得證。礦鴻作業系統已經在神東4個礦廠、6個場景成功應用于20種裝置、398個應用單元。從以點覆寫AI實時風險預警識别等功能，到推出讓整個礦井變得聯通的礦鴻作業系統；從個案試點到多廠落地，華為煤炭軍團驗證了軍團作戰方式的靈活性。
胡厚崑評價，在過去，要開發一個類似“礦鴻”的細分行業的作業系統，橫跨諸多業務部門，這件事“非常難”。軍團模式下，客戶資料收集到釋出縮短到幾個月時間完成，“這在過去不可想象的”。
其他領域的軍團也先後找到了發力點和方向。例如，在港口行業，遠端操控、無人駕駛的集卡，AI計劃是比較難的問題，用軍團模式聚焦關鍵問題打開突破口。據接近一些核心軍團的消息人士稱，一些軍團制定了明确的年度目标和計劃，志在必得。
軍團成立在一個數字化市場競争激烈的背景下，在中國市場，不僅華為，其他科技公司也已發現市場痛點，并通過自己的手段來嘗試解決這個問題。國際市場的情況還要更加複雜一些。
華為顯然已經意識到這個問題。4月26日的會議上，胡厚崑向外界傳遞了一個懇切的請求：軍團的嘗試剛剛開始，華為沒有既成經驗，希望客戶和合作夥伴能夠多給一些耐心和支援。“華為是技術有限公司，不是無限公司，不是什麼都可以做到的。”
但他轉而又強調，華為會持續探索，用這種方法（軍團）把數字化轉型過程中最難、最累的活都幹了。
有接近華為的知情人士稱，華為還将成立更多針對重要細分市場的軍團。以人才為始，以市場為終，華為的腳步将進一步加快。對于需要數字化轉型更新的公司和行業來說，這是一個積極信号，對于其他選手來說，壓力和動力随之而來——也要跑得更快才行了。