記者 | 特約作者 張珺
編輯 | 高宇雷
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本文首發于界面新聞
就在被迫出售在美業務的政治風暴逼近前，位元組跳動創始人張一鳴購買了一幅有關“浪”的畫作。
此時是2020年初，他正栖身美國。突如其來的政治漩渦，讓他處于高負荷和久坐狀态，觸發了腰背舊疾。他的身體忍受着疼痛。
在很多人看來，這是一位缺乏藝術細胞、有濃重實用主義色彩的中國企業家。他購置藝術品不免令人有些驚訝。了解他的人說，那幅畫是源于他對美國加州情有獨鐘。
過去六年，位元組跳動走過一條充滿混沌和坎坷的國際化旅途。如今TikTok全球月活峰值破12億，日活趕超了抖音在中國的步伐，後者穩居6億以上。這意味着，每天地球上有超過10億人，通過手機打開這款來自中國的娛樂短視訊應用。
抖音和TikTok異軍突起，讓位元組估值翻了近36倍；更關鍵的是，中國内容平台第一次深入西方腹地，并樹立了中國企業到全球做生意的新典範。
以“浪”為主題的畫，不僅折射了張一鳴的出海野心，也是他不得不面對全球化逆流浪潮的真實寫照。
01張一鳴的純粹人格
張一鳴領軍走向全球的啟航地，是坐落于北京海澱知春路甲48号的中航矮樓。2016年伊始，員工随高層喬遷至這棟矮胖，隻有兩層高的方形、米白色建築内。這裡原是航空博物館所在地，直升機能起降于屋頂。
一向謙遜的張一鳴，發内部信提醒全體員工留意：“我們是少有的在帝都中心知春路的公司。”
那時，張一鳴熱衷于操持行政事務，對這個挑高14米、室内頗具空間感的矮樓格外滿意。這位創始人對辦公場所頗有心得：“許多公司搬到好的總部就萎靡了。”他以SUN公司、雅虎、印象筆記舉例說，環境改變心境，豪華而舒适的總部不但扼殺創新，還會滋生攀比——比如，有公司高管居然要配獨立電梯。“非常俗氣。”他這樣寫。
剛搬進來，全公司僅張一鳴擁有辦公室，位于頂樓2層正東的位置。員工經常看見他出入電梯間，身穿體恤、牛仔褲，低着頭一邊走路一邊刷手機。到了開飯時間，他會乘公用電梯到負1層食堂，忍耐着饑腸辘辘，和員工一起端着飯盤、排隊等待可口飯菜。
在2層靠近中心的西北、正南兩側，分别坐着陳林和張楠，二人扮演了CEO的“左膀右臂”。這時候，位元組業務簡單，隻有兩條産品線——一個是陳林負責的今日頭條；一個是張楠負責的互娛，其中内涵段子、火山小視訊處于孵化階段，抖音還沒誕生。
坐鎮1層的是張利東。他是第二位獲得辦公室特權的人，雖然面積不大，由儲物間改裝過來。員工稱張利東為“二老闆”，他的職責是賺取鈔票，為公司建造穩固的金錢支柱。
2016年，在很多人眼裡，這家叫“今日頭條”的公司，不過是靠低質内容、抓取第三方資訊、算法投喂起家的資訊平台。更糟糕的是，新聞用戶端早已是紅海中的紅海。
軟體工程師背景的張一鳴，身高不足1米7，眼睛細小，戴眼鏡，逢人笑眯眯的；說起話有點囫囵吞棗。很多人奉他為資料導向、機器理性的代言人。這種說法展現了技術主義的純粹路線，卻忽視了他為人處事的一面。他性格溫文爾雅，看上去是個真誠、單純、無害的人。但他有一種純粹人格展現出的高情商。對他熟悉的人告訴我，張一鳴擅長了解人性，能迅速傳遞善意并讓對方覺察到。“接觸過他的人，往往會覺得這小夥子不錯，很願意幫他。”
在更早前的2014年，今日頭條面臨公關危機。張一鳴登門和媒體溝通。一位接近該風波的人士對我回憶，德高望重的老牌媒體人，見到飽受争議的科技新秀，怒意正盛，但交談至後半程，情節出現不可思議的反轉——對方竟開始站在他的立場上為他考慮。
另一方面，張一鳴不會感情用事，對人對事極為精确，眼睛容不下灰色和沙粒。這讓他流露出一種狠絕。在早期，他把拿走公司代碼的人送進了監獄。
02暗線
對這位個性純粹的創始人來說，全球社交霸主Facebook是偶像、是敵人，更是模仿對象。在他們後來的出海路上，Facebook背影始終相伴。
張一鳴曾命員工探索社交産品，其中一款名叫“飛聊”。一位産品經理告訴我，張一鳴頻繁在飛聊的業務會上說，諸如：“我們可以做Facebook啊。”“要不我們做個Facebook吧。”“我們為什麼不學Facebook啊？”這位産品經理回憶說：“我聽他說過最多的就是Facebook。”“可以肯定的是，一鳴是喜歡甚至羨慕 Facebook的。”
就在國内根基尚未紮穩時，張一鳴已經把目光投向海外了。事實上，幾年後冉冉升起的TikTok，隻是位元組國際化的一條明線，暗線早在2015年-2016年埋下線索。他們孵化了今日頭條海外版News Master，一段時間改名Top Buzz；之後又推出西瓜視訊海外版Buzz Video。
出征國際化的念頭，可溯源至對今日頭條增長見頂的預期。衆所周知，張一鳴是不折不扣資料迷信的人。海外團隊的早期成員告訴我，公司内部彼時估算出一組資料：中國資訊資訊流市場，日活總規模可達2.4億，假設赢者通吃，會瓜分一半市場，日活上限約1.2億。張一鳴立刻品出了數字背後的憂患。
現實應驗了上述推斷。今日頭條在2016年全方位爆發，年中日活3000萬，2017年春節一舉沖破1億；但短暫神話後便跌入漫長的疲乏（日活峰值漲到1.2億，目前滑落，約1億）。“有增長壓力就想到在國際市場找機會，這是其中的一條路。”
針對出海國家，今日頭條首選了美國、日本和拉美。“我直接問過張一鳴，”一位原位元組中層人士說，“那會兒中國公司國際化都做亞、非國家，但是今日頭條做美國、日本。張一鳴說亞、非條件太差了，即使做到很大，量也太小，等不起市場變大。雖然美國、日本很難，但隻要占了一塊，份額就很大——是以，做第一世界國家、哪個市場大做哪個。”
判定“哪個市場大”是一門學問。張一鳴不止看DAU（日活），他會要求下屬計算DAU乘以ARPU值（Average Revenue Per User，每使用者平均收入）——即日活總數，乘一個日活使用者能賺多少錢，依此得出一個市場能榨取的最大商業利益。
張一鳴似乎從不為自己設定思維禁锢。“一鳴認為挑戰Facebook和Google是應該能幹成的事，”另一位海外某地區負責人告訴我，“對他來說，就是要站住腳，然後把巨頭踹倒。”張一鳴會對員工說，“我們要占領這個市場”，“我們要想做大，需要……”
張一鳴曾在内部鄭重地分析道：“Facebook是從高向低打，我們是從低向高打。”意思是，Facebook是社交型産品，誰是社交核心誰就影響周圍人，此所謂從高往低；位元組是推薦算法産品，算法和群衆走在一起，協同并進，隻要更多人因算法而使用App，就能守住陣地、将陣地做大做強，最後包圍Facebook，此所謂從低往高。
這年底，位元組跳動制定2017年戰略，P0（最高優先級）戰略隻有兩個：互娛和國際化。
之後的三年，人們對互娛條線抖音的拔地而起驚歎不已，但疏忽了另一件事——位元組全球化從未停下腳步。這讓他們，一把抓住了第二條和第三條增長曲線。
03失敗了
每到星期天，張一鳴走出2層東面辦公室，來到會議室，找好位置入座。2017年，他會按時出席國際化的雙周會，會議人數維持在20人，隻有中層及以上參與。大多數時候，他用手撫摸他那台觸屏Surface電腦，一邊聽會議、一邊打字，并不說話。一位在場中層人士對我回憶稱，在張一鳴留下的稀疏話語中，隻有一句至今萦繞在他的腦海。
張一鳴說：“跑得快最重要。”
不過，他們不久就發現，麻煩接踵而至。
位元組海外的初代負責人名叫周晶錦，是浙江省縣級市理科狀元，張一鳴很早拉他入夥。中國網際網路企業信奉“新人做老業務”、“老人做新業務”的理念。周晶錦主動請纓出征國際業務。
版權是第一座大山。在美國、日本，版權保護極其嚴格，他們不能倚賴在國内直接抓取的老路。一位行業人士說，市場上普遍有兩套應變方針：對一眼能識别版權方大有來頭（如迪士尼）的内容，他們啟用“紅旗”機制，老老實實采購；對看上去版權方弱小，不會動辄上官司的，就啟用“避風港”機制——拿馬甲号轉發，規避平台責任。但兩類判定全靠人猜，猜錯的倒黴時刻比比皆是，緻使位元組早期官司纏身。
張一鳴意識到，出海需要有國際化操盤經驗的成熟經理人。2016年中，他招募劉新華任負責人，周晶錦向他彙報。劉新華原是獵豹移動CMO，早已獲得江湖名望和财富自由。張一鳴給了這位二代負責人很高權限——從他來第一天，就給予了事業部的禮遇。
國際化事業部是位元組成立的第一個事業部（BU），簡稱“i18n”。（來源是internationalization，i和n是首末字元，18是中間的字元數。）它享有獨立自主權，這在位元組曆史上絕無僅有，往後若幹年也未出現。但沒想到，在當時這個還以中台為運轉機制的公司裡，事業部成為極大掣肘。
劉新華上任後，迅速推動了四件事——搭建出海架構，設立本土營運，淡化版權糾紛；除此之外，他主導了對今日頭條海外版News Master的更名。他們此時調研發現，美國News産品使用者是45歲以上人群。要使産品年輕化，就要淡化嚴肅新聞的色彩，定位輕資訊。美國俚語Buzz，代表在社交媒體産生嗡嗡聲的東西，可指代資訊、八卦；而Top Buzz是指嗡嗡聲中的優選。改名後，Top Buzz從PGC向UGC創作者經濟轉型，想做美國部落格平台Medium的更新版本。
一位該産品的營運主管認為，在發達國家，讓資訊類産品最終陷入窘境的是增長。他告訴我，中外移動網際網路增長變現管道有天壤之别——在中國，手機預裝市場大，曝光管道星羅棋布，整體價格公允；海外生态是，使用者增長和變現壟斷在兩家巨頭手裡：Facebook和Google。“項目在跟他們競争。使用者來自這兩條線，變現管道還來自這兩條線，增長模型是一個死循環。”
他給我算了一筆賬。頭條在中國找手機廠商做預裝，一個使用者變現3毛/天，在50天全生命周期内可賺15元，預裝成本隻需5元，這讓他們有利可圖。（生命周期是指，使用者拿到新手機多少天會解除安裝App。）海外數字要懸殊許多。如美國，一個使用者成本3美元，但在全生命周期30天内，隻能獲近1美元收入。“掙不回來錢，結果就是你在給它交稅，”上述營運人士總結道，“在海外，如果想做内容或社交産品，天花闆是Facebook。它就是一個巨颚。”
2017年，由于缺乏新的性感故事，位元組在焦慮中度過。7月，戰略部撰寫報告，呈交到張一鳴面前。報告顯示，資訊産品國際化希望渺茫，亟需轉型。但張一鳴接受不了退縮——“一鳴笃信大力出奇迹。”國際化事業部員工說，在他心裡，這個模式既然在中國驗證，就應當能走向全球。項目又堅持一年。
另一方面，劉新華認為圖文大勢已去，興緻變得寥寥，将精力轉移到視訊上。據接近高層的人士說，劉到日本發現，日本資訊有強悍産品，機會微乎其微，于是放棄圖文，隻做Buzz Video，早期迎來不錯的增長。小視訊讓他嘗到甜頭。然而，事業部這種獨立王國的弊端愈發凸顯，從中台抽調資源難度大。而劉想做視訊，不符合張一鳴對他的預期，且視訊賽道在位元組有人鎮守。于是，在文化融入和産品方向的多重誘因下，劉在任僅一年就離開，加盟快手。
在2018年的項目讨論會上，大人物們圍繞一張方桌坐下，中層環繞坐在他們身後。平日裡，掌握鈔票源頭的張利東說話很有分量。他曾是一名記者，位至《京華時報》副總裁。他比張一鳴更感性，但是判斷老辣、殺伐果決。與會人士對我轉述說，那天，張利東操着沙啞的嗓音，突然說話了：“這個項目不做了，又掙不到錢……”
頓時，滿屋子鴉雀無聲，沒有人敢發言。
“這個項目還是有前途的，咱們還可以再看一看。”張一鳴接過了話頭。
劉新華走後，國際化事業部就四零五落了。産品、營運分别由彼時頭條對應的負責人陳林和趙添接管，算法、技術彙報回各自中台。再後來，康澤宇從百度加盟位元組，接手了國際化産品。他在這裡孵化了印度社交産品Helo。
直到2018年8月，公司下決心砍掉資訊國際化。産品形态陳舊的Top Buzz，在版權、增長的重重大山下，慘烈收場。位元組首個事業部走向了尾聲。它留下的唯一碩果Helo，日後沒有逃過被印度政府封禁的厄運。
在張楠那條線，内涵段子、火山小視訊也嘗試出海。同樣失敗了。
從來沒有人見過愠怒之色爬上張一鳴的臉，他仿佛情緒絕緣體。但上述與會人士聽見他說，“我現在不會有什麼生氣的情緒，我對一個人最大的負面情緒，就是失望”。
04黑白雙T
看重投資回報率（ROI）、偏實用主義的張一鳴，不會為一個名字的寓意殚精竭慮，資料漲得好就行了。“抖音”起源于A/B測試和大師算命。
不過，TikTok之是以叫TikTok，是張一鳴親自拍的闆。
一位親曆TikTok起步的關鍵人士告訴我，團隊取了許多英文名，也做了A/B測試，但都沒敲定。他們險些把TikTok從衆多很酷的英文單詞中踢出去。TikTok是一首發行于2009年的歐美流行歌的歌名，發音取自tick tock（嘀嗒聲），描述了極緻的夜店狂歡。讓人猶豫不決的是，這首歌雖然大火，但極似口水歌，美國文化裡顯得粗俗。它為數不多的優勢是：發音好念。當然，選名摻雜了偶然。位元組在短視訊國際化之初更改政策，重點側重日本、南韓，在這兩個國度，TikTok不僅朗朗上口，而且帶了幾分俏皮。
“一鳴覺得就是這個。”早期團隊想，既然沒有更好的，就暫且先用吧，反正随時可以改。誰也沒料到，這個沒有任何涵義的拟聲詞傳播力那麼強——“全世界、各個語言都能念出來，而且念得都一樣”——最終火遍全球。
對于内容型應用，位元組的決勝武器是推薦算法。它往往找一個産品的殼，把自己久經訓練的算法灌進去，輔以使用者增長和商業化的體系作戰能力。我在《抖音内幕：時間熔爐的誕生》闡述過，不論是推薦算法，還是使用者增長、商業化，位元組過去都以中台支撐。可以認為，這三套能力在今日頭條上得以驗證和積累。但若就此停住，這家公司不過是又一個新聞用戶端罷了。
Musical.ly來得太及時了。它為位元組獻上第二個産品軀殼和海量内容燃料，與位元組算法融合後，爆發了頑強生命力。不過，在兩家公司順利會師前夜，都陷入了一段時期的掙紮。
音樂短視訊産品Musical.ly誕生于上海。兩位創始人猶如張一鳴的反面：感性、英文流利、藝術氣息濃郁——陽陸育（Louis）燙小卷發，酷愛騎行，單隻耳朵戴耳釘；朱駿（Alex）留一頭灰白長發，像個道士。二人宛若網際網路界的藝術家，産品洞察犀利，但缺乏算法和高階技術研發能力。
Musical.ly的誕生故事是一場誤打誤撞的遊戲。很難想象，這兩位“藝術家”曾共事于做保險的企業服務公司易寶軟體。這種to B賽道曾經處于IT圈的性感鄙視鍊底端。理所當然，站在始發點上，他們腦子裡沒有一絲娛樂的想法。他們創業預備做的是教育。
公司發起者和實際控制人是陽陸育。他認為短視訊賽道有機會，出路就是教育。朱駿那時身赴美國，跳槽到企業服務商SAP研究未來的教育形态。一次回上海探親，陽陸育對他進行了一番遊說。沒多久，朱駿作為聯合創始人加盟，二人開始探索一個叫“知了”的視訊互教互學社群。但教育視訊制作門檻太高，跌跌撞撞、融資燒了一半，了無希冀。
迫于形勢，隻能轉型娛樂化。他們對社群産品此時積澱了一定認知，認為“優秀社群是一種生活态度的集合”，“是自我表達的工具”。于是兩人想到一個新點子，要向年輕人宣揚：“像音樂一樣生活。”2012年，他們上線了這款應用，并且取了個很生硬的中文名：“音樂地”。結果是第二次失敗的開端。
這時網際網路行業現狀是，4G還沒普及。同時期創業的快手，在國内熬過了漫漫等待期。而有國際化工作經驗的陽陸育、朱駿，選了另一條路——他們打算到Wi-Fi覆寫強的國家去碰碰運氣。回到那個節點，全球隻有美國、南韓公共場合有Wi-Fi。終于，在國内兩次挫敗并遭受了兩次絕望的心情後，他們把創業下一站定在美國。
此次取名有如天助。一位Musical.ly知情人士對我說，他們想找副詞表達生活态度，“ly”靈感源自“陸育”拼音首字母，希望表達：“live music.ly”。但music域名已被注冊，折中選擇了musical。更為偶然的是，“.ly”是利比亞國家域名，那年恰好碰上利比亞戰争，以特别便宜的價格賣了出來。
陽、朱二人的頹唐之勢突然逆轉。2014年上線的Musical.ly，受到美國青少年追捧。短短兩年，該産品做到美國市場月活2000萬、日活500萬。Musical.ly被譽為“白人小孩的玩具”。
緊接着，新的麻煩又來了。2016年-2017年，Musical.ly把美國青少年市場已經吃透，增長橫盤整整一年。困境有兩方面：一是Musical.ly的品牌在歐美已形成刻闆印象，是“青少年版App”，其他年齡層做不起來；二是回國強推中國版Muse時，錯失了最佳時機，本土品牌快手、抖音開始蠶食市場。尤其棘手的是，Musical.ly算法積澱薄弱，回國商戰力不從心。增長焦慮下，Musical.ly萌生了出售的想法。
位元組不是Musical.ly出售的首選。2016年三季度，兩名創始人專程飛往美國加州的Facebook總部，會見創始人馬克·紮克伯格。紮克伯格是有力競購人選，曾耗資10億美元收購20人團隊的Instagram。承蒙Facebook加持，Instagram成長為圖檔社群巨頭。
紮克伯格對占領青少年市場很感興趣。在他看來，Musical.ly就是“視訊版Instagram”。紮克伯格派Instagram創始人凱文·斯特羅姆多次到訪上海，和Musical.ly核心團隊洽談收購事宜。參與交易的人士告訴我，斯特羅姆至少親赴上海三趟，最後，Facebook口頭開出純現金16億美元的收購offer。不過到了談判後期，由于不确定短視訊的天花闆到底有多高，Facebook态度變得猶豫。
第二位伸出橄榄枝的，是中國短視訊鼻祖快手。苦于現金流不充裕，快手給出一個最大程度表達誠意的投資方案。Musical.ly保有獨立權，變成快手子公司，後者持股40%以上。
最後入局的才是位元組跳動。這時的位元組，正迫切尋找短視訊機會，孵化了火山小視訊、抖音。火山複刻快手，抖音複刻Musical.ly。包括張一鳴在内的公司高層更偏愛火山——畢竟，他們沒辦法抗拒資料的誘惑——快手漲勢可觀、Musical.ly在國内反響平平，高層内心始終懷疑，Musical.ly在中國是不是難以落地？是以，像素級抄襲Musical.ly的抖音，在創始階段也熬過了相當長的沉寂期，内部無人問津。（關于抖音創業故事，參見我的上一篇文章《抖音内幕：時間熔爐的誕生》。）
耐人尋味的轉折點是2017年5月。抖音日活破100萬，剛顯露增長苗頭。雖然這時張一鳴遠沒預料到，這個産品未來會對快手形成碾壓之勢。但是，他還是一改冷淡态度，立即找到Musical.ly創始團隊。“當時他說，我們已經過100萬日活了，很快就要奔500萬去了。”一位Musical.ly核心成員對我回憶說。張一鳴希望雙方停火，讓Musical.ly同意賣給位元組。
彼時，Musical.ly創始團隊提出了三個條件：1. 為Musical.ly改名，扭轉作為青少年App的使用者心智；2. 接入位元組算法；3. 至少花10億美元做市場營銷。張一鳴全部答應了。據接近交易人士稱，張一鳴的報價比Facebook低，隻有10億美元，但是可以以現金+股票的方式進行收購。以當年位元組220億美元估值計算，這個數字如今翻了快20倍（新消息顯示位元組估值為4000億美元）。
同樣在這個對全球短視訊格局有重塑意義的5月，抖音團隊迫不及待地在南韓、日本上線TikTok。他們調用了一些國際化事業部早期在日本做視訊項目的人過來。這時，位元組談不上有什麼影響力，出海小組是幫初生牛犢的年輕人，連“招兵買馬”都是難事，全憑一腔熱血。TikTok産品負責人和抖音那時的産品頭頭是一個人：任利鋒，小名“卷卷”。他向張楠彙報。
他們選擇差異化戰略——“繞着北美打”——重點開墾日本、南韓、東南亞、印度和巴西。其中東亞是TikTok優勢地帶。但是，這些區域都沒一個美國重要。對内容産品，美國是高地，“得美國者得天下”。一位TikTok初創人士說，不管是對位元組的短視訊戰略，還是全球化戰略，Musical.ly都太重要了，“是必須要買的”。
2017年11月，經曆了半年反複磋商，Musical.ly和TikTok雙劍合璧。這時連局中人都不會想到，這将是中國網際網路史上最成功的收購案之一。二者聯合爆發的力量超乎所有人想象。比起百度19億美元收購91助手，對位元組來說，這真是一筆太劃算的買賣。
Musical.ly和TikTok的淵源也一并流傳下來。一位TikTok知情人士稱，Musical.ly的圖示是白色為主色調，TikTok是黑底，故而：一個叫“白T”，一個叫“黑T”。“白T”主攻歐美，“黑T”主攻東亞，後來公司傳出兩個産品有意“劃江而治”的佳話。有後來的員工認為，這也可能是張一鳴收購時的談判技巧——打出一張感情牌，“讓Musical.ly覺得，你不是來搶我地盤的”。
但雙方原始的核心團隊，都對這種有人情味的說辭不屑一顧。TikTok團隊說，主攻東亞是出于純粹的戰略考量。“一鳴不會幹這種傻的事情。”Musical.ly團隊說，當時團隊還沒融合，兩邊是賽馬的感覺——黑、白兩股勢力處于對抗中。
張一鳴靠文檔和會議驅動組織對齊資訊。他有意提防對手派遣間諜，内部撰寫文檔會刻意設定暗号，阻斷資訊傳播。上述知情人士說，“白T”的暗号是1233，“黑T”的暗号是1180。
05 Facebook的大意
在中航矮樓左上方，以前懸挂着“今日頭條”四個深黑大字。2018年中，公司撤下它們，挂上和Facebook顔色相仿的嶄新藍色招牌——“位元組跳動”。這年抖音火了，日活破2億，超越快手。
這家公司進入下一個時代了，它将和Facebook在同一片海洋裡搶奪地盤。
收購後的九個月，位元組一面收編Musical.ly的400多人團隊，一面将算法接入Musical.ly，橫盤資料重新開機增長，隻是沒那麼快。
同時，張一鳴如約啟動改名計劃。這時有一個備選方案，Musical.ly團隊向張一鳴提議，延續“ly”傳統，改名成Vedio.ly。但A/B測試下來，資料不如TikTok。于是，抖音海外版統一名稱為TikTok。2018年8月，位元組大張旗鼓宣布Musical.ly和TikTok全面整合。
在決策鍊條中，更名是要集中魄力的大事。龐大使用者群對Musical.ly已有認知，強迫整合不僅階段性流失使用者，還要損耗一筆不菲的現金流重建品牌，有可能“賠了夫人又折兵”。原滴滴國際化人士說，滴滴在巴西收購出行公司99，一段時間都在猶豫要不要統一名稱，但出于複雜的多重因素考量，最後放棄了。滴滴的抉擇和位元組形成反差。在張一鳴眼中，全球版圖之上，TikTok自始至終跳動的是一個位元組、一盤棋。
整合有些細節舉措。“黑T”和“白T”沒有合并産品包。他們把Musical.ly圖示統一換成TikTok，角标保留Musical.ly辨別；并将标題改為：TikTok-including Musical.ly。換檔持續大半年，品牌心智建立後，才拿掉了“including Musical.ly”字段。隻是後來發現，“白T”表現整體優于“黑T”，因而他們把所有應用都替換成了“白T”的産品包。這也表明，如今我們看見的新TikTok，是位元組算法和Musical.ly産品包合并演化而來，各取所長。
接下來，一場絢麗的金錢狂歡登場了。以砸錢為驅動的商戰，在中國慘烈的網際網路江湖早已司空見慣，更何況發起者是慣于攪動風雲的位元組跳動，就更不足為奇。隻是這次，他們将燒錢戰火引向海外。充滿戲劇的是，在一段時間内，Facebook不但沒有阻撓TikTok，還将後者視為最尊貴的客戶。
整合完畢後的TikTok一聲令下，進入撒錢、撒錢、瘋狂撒錢的狂熱中。他們最重要的投放管道當然是老冤家Facebook。“2018年三、四季度到2019年一季度，TikTok推廣預算每個季度100%以上的增長，”一位接近Facebook的人士對我說，“Facebook大中華地區一年營收大概50億美金，TikTok當時計劃三年貢獻10億美金左右。”
整個産業鍊都被卷進這場金錢舞曲中。負責Facebook亞太的銷售是一名中國人，得益于TikTok，他當年榮耀加身，成為全球銷售冠軍。2018年底，公司為他發放了超額年終獎，“可能百萬級别”。“新加坡和香港同僚都在說，他踩了狗屎運。”——此時此刻，Facebook沒有提起警惕。
讓Facebook放松戒備的原因很簡單：TikTok留存率實在太差。“這個公司是不是傻？買的使用者基本都跑了，次日留存率30%。Facebook内部的看法是：我把流量導給它，它反正也留不住使用者，不構成什麼威脅。”上述人士說。2019年初，位元組彼時負責國際化職能部門的進階副總裁柳甄，專程帶團隊到Facebook，和其大中華區高層簽署了年度戰略合作協定。
事實上，在Facebook買量成本效益極低，此時在美國購買一個使用者，金額誇張到約10美元。但是，位元組跳動這家長于算賬的企業，默默地更新了政策。接近位元組的人士告訴我，他們不再糾結多久能掙回成本，而是轉為觀察ARPU值。簡單來說，就是一個日活使用者可以賺多少錢。
商戰的狡猾就在于此。位元組制定目标并非憑空設計，他們死死瞄準Facebook。位元組花高薪從Facebook挖來一批管理層，其中有人把Facebook資料帶了出來。數字的顆粒度精細，有些沒有在财報披露過。比如，Facebook在每個國家日活多少、能賺多少錢……位元組依此制作了一張涵蓋100多個國家的精美表格。随後，他們巧妙地以Facebook ARPU值作為目标，倒推需要花多少錢做投放。
令Facebook大意的是，與社交不一樣，視訊内容能跨國界。一條美國的短視訊，歐洲、日本、拉美都可以消費，天生坐擁擴充性。而且，這個産品實在太順人性，又為其施加了一層魔法。再加上全球性産品有迷惑效應，單看各國資料不出衆，而位元組采取分散瓦解、逐個擊破的戰術，最終把100多個國家彙聚起來能一鳴驚人。
TikTok和Top Buzz的命運判若雲泥，原因之一在于前者能自然增長。更何況，商業叢林已将這家企業鍛造得相當精明。他們很快便心知肚明，要以最快速度降低對Facebook的依賴。
2019年上半年，在完成一場漂亮的偷襲後，TikTok把投放陣地向Google和Snapchat轉移。按位元組方說法，這是防止Facebook“做暗挫挫的小動作”——能想到的有，窺探資料、暗地擡高成本、人為造成推薦不精準。在TikTok預算排行榜上，Facebook占比逐月滑落，從20%下滑至不到10%。Google、Snapchat、Apple Search Ads、Twitter，以及一些地方性應用，均位列Facebook之前。
等Facebook如夢初醒，已經是2019年中。TikTok全球日活破億了。Facebook試圖用Lasso，一款在墨西哥和美國的短視訊應用，阻擊TikTok。然而，沒過多長時間，一場牽動全球神經的黑天鵝事件，從天而降。
06 雙月漲了1.1億！
——“不要沾沾自喜”、“我們是風口上的豬”
刨除張一鳴外，如果要為TikTok加冕另一位靈魂人物，員工毫不猶豫會把票投給Musical.ly的聯合創始人朱駿。内部習慣稱他的英文名Alex。
朱駿以緩慢步伐在位元組建構起影響力，他是罕見的、我沒聽過員工表露負面情緒的管理者。剛收購，公司對朱駿調整不斷。他最初彙報給張一鳴，但處境邊緣，據說張一鳴看不慣他的外企作風，直至認可了他的産品能力；一段時間後，朱駿彙報給張楠，由張楠統管抖音和TikTok；2019年6月，朱駿短暫接任抖音負責人，名義上彙報給張楠，張楠繼續負責海外。以上三個階段，張一鳴對TikTok不甚滿意。
直到2019年10月，公司再一次調整——張楠負責國内，朱駿全面接管海外，直接向張一鳴彙報——這是他影響力的一次擢升。TikTok迎來高速發展期。
朱駿比大多位元組高管年長，是70後。他有着儒雅的氣質，留山羊胡，說一口标志英文。他是安徽人，浙江大學畢業後，在企業服務領域工作。他也是性情中人，喜愛喝酒、吟詩；常在辦公室身穿灰色披肩，散着頭發，腳踩木屐。“跟個修行者似的。”
内部流傳着他的傳說。“經常在地鐵上遇到他，他在上海坐地鐵，一個财務自由了的人，”一位營運人員說，“在公司，很少能見到他那樣頭發泛白的人，在電梯間給女同僚扶住門，讓别人先走。”“一個和藹的老人，”一位産品經理說（位元組員工以90後為主，使得70後在公司被稱作“老人”），“Alex喜歡喝酒，原先沒那麼忙，他會帶我們出去喝酒。”“Alex在美國呆了很多年，來了以後，就是中西合璧，”一位中層說，“雙月總結，每次Alex講，簡直是一種享受。英語特别道地，還能把中國文化解釋成英語。哇！真的是太好了！”
在他接管的當口，TikTok中國員工和外國員工彌漫着對立情緒，朱駿提出了使命、願景和價值觀。員工稱：“Alex建構了詩性的表達。”“外國人特别buy in。”Alex是這麼說的：“TikTok是商業（commerce），是橋梁（bridge），也是視窗（windows）。”
朱駿的就位恰逢其時。他坐上駕駛位，在這艘全球化艦隊上凝聚了人心、穩定了軍心，帶領所有人一同駛入黑夜。2020年初，TikTok日活不到2.5億。船中人此時渾然不覺，前方一場巨大暴風雨正在醞釀。
新冠病毒迅速流竄開——全球疫情大爆發了，TikTok也大爆發了。
先是2月底，一則海外訪談在位元組高層群裡炸了鍋。Facebook C OO 雪莉·桑德伯格接受采訪說，TikTok增速令她憂心，“增長數字比我們以往任何時候都快”。TikTok感受到的不是喜悅，而是惶恐萬分。朱駿召集緊急會議：“桑德伯格已經關注我們了。”
緊接着，疫情向全球快速蔓延，給TikTok注射了一針催化劑。“2020年3月到4月，一個雙月，TikTok漲了1.1億日活，”一位TikTok人士告訴我，“特别誇張。”（幾乎相當于，一個月讓日本全國人民都用上了同一款App。）
然而，迅疾蹿升的數字，令位元組高層越來越憂心。一天中午，朱駿在位元組開發的企業軟體“飛書”裡，拉了一個包含幾位關鍵負責人的群。接近管理層的人士告訴我，朱駿在群裡問道：“去掉Facebook SDK（登陸接口），對我們有什麼風險？”情勢緊迫，他令群内諸位抓緊評估，讨論完是下午1點鐘，最晚要在當天下班回報給他。
懸在他們頭頂的當務之急是：Facebook登陸接口要不要立即去掉？一旦接入這些接口，Facebook好似在TikTok安插了眼線，每天多少使用者登入、多少使用者轉發，盡收眼底；但如若不接入，TikTok使用者體驗會受到傷害。這些接口猶如一個個喂奶機。
果不其然，各部門評估均認為有損失——去掉Facebook接口會導緻擷取使用者時，拿不到精準畫像，影響增長和變現效率。朱駿要求大家進一步明确使用者體驗損失多大。團隊共同得出結論，不超過20%。
朱駿傳達指令：立馬砍掉。
最終，花了不到一個禮拜，TikTok把Facebook登陸接口一個不剩，全部拔掉。他們決然斷了奶嘴。
不安的情緒沒有消散。在TikTok雙月會總結上，朱駿告誡管理者，“不要沾沾自喜”，“我們是風口上的豬”。
正當朱駿緊張地帶TikTok爬上全球化巨浪之時，他在Musical.ly的老搭檔陽陸育跑去了位元組教育條線，延續他的教育夢想——帶團隊研發出“大力智能學習燈”。他剪掉了原來那頭小卷發，留起了平頭。
“TikTok發展的重要節點嘛？”一位在TikTok工作快兩年的員工不假思索，“就是疫情。一飛沖天。”
07“不留白檔，全面壓制”
坐在頂樓最東邊的張一鳴，也将國際化視作心頭肉。2020年初，張一鳴重新配置設定了公司權力結構——他交出中國區，委派張利東、張楠擔任中國區董事長、CEO；而自己向上邁了一大步，任全球CEO。“三張”構成權力中心。
此時，張一鳴的雙月OKR有一行寫着“不留白檔”。接近權力的人士告訴我，它實則是一句暗号，全稱是：“不留白檔、全面壓制。”這八個大字是這位少言寡語、外表沒有攻擊性的老闆，向TikTok下達的最高指令。
在八字方針下，TikTok有兩條不成文的約定：不管哪個地區，隻要競争對手去了，TikTok必須挺進将其碾壓；但凡榜單出現競品排名超前，必須在一個星期内，無論以什麼價格把對方擊潰。哪怕“殺敵一千、自損八百”，隻要立于不敗之地，任何代價都在所不惜。
使用者增長（UG，User Growth）中台是承接最高指令的排頭兵，負責人名叫趙祺。他是北大計算機博士，長得文質彬彬、戴黑框眼鏡，曾是創業公司“車來了”的聯席CEO。這是段失敗的創業。但大公司就是這麼奇怪——有時格外偏袒有創業經曆，哪怕是失敗創業經曆的人來獨當一面。或許出于他們身上的悲壯色彩，或者是統管大局的魄力，又或者隻是人在見識過商業谷底後，吐露的句句真摯話語，總讓CEO感到同病相憐、心心相惜。
在位元組，同僚稱趙祺是“中國網際網路花錢花得最多的人”。簡單來說，趙祺掌管的UG中台往外花錢換使用者增長，将産品雪球似的滾大，張利東掌管的商業化中台再通過兜售産品往回掙錢。而此時，對TikTok來說，花大價錢做增長是頭等大事，商業化為時過早。
TikTok從中國出發，像八爪魚的腳在地球上肆意伸展，全球化版圖不斷撐大。他們把國家劃分為s、a、b、c四個等級，戰略優先級依次降低——
和頭條初試國際化如出一轍，發達國家是TikTok攻占要害。文化性産品，一旦攻克樞紐，再向其他區域輻射，屬于文化降維打擊。（抖音在國内也貫徹該思路，從一二線城市起步。）
知情人士告訴我，在全球的投放預算大盤中，美、英、德、日等發達國家拿走了絕大部分鈔票。印度因為版圖大而戰略性投入；拉美和俄羅斯分别是因為競争對手快手和Likee（歡聚時代旗下）去了，出于“不留白檔”四字方針必須投入（俄羅斯原屬c，後來升至b）。
文化降維勢能太大了。東南亞是中國文化下遊，TikTok隻做了少量投放，便登頂泰國App Store榜首，并斬獲越南App Store和Google Play雙榜第一。“嘩一下就上來了。”在中東，TikTok隻投放了沙特和阿聯酋，周圍國家也靠自然輻射。如伊拉克，TikTok從未花過一分錢。但疫情間，TikTok激增至600萬日活，伊拉克移動網際網路人口約2500萬，日活滲透率達到24%，月活滲透率高達40%。
“所有人都驚呆了，”上述員工總結稱，“TikTok和快手、Likee最大差別是，就占領發達國家。它有一個公共池子，美國内容供應全球，抖音内容供給東亞、東南亞。威力特别大。”
相比之下，快手國際化繞了不少彎路。原快手員工說，他們曾采用所謂“賽馬機制”，在各地區換了光怪陸離的名稱——Kwai、Snack Video、Zynn（已關閉）。這些小團隊如同春筍四處生根，獨立作戰。負責人走馬燈似的換，剛宣布離任的負責人仇廣宇（Tony）來自滴滴，是第五波團隊了。
仇在任期内，盡可能地做收攏和聚焦。他們也思考是不是該學TikTok統一名稱，但一直徘徊，擱置了。一來，快手資金倉庫不如位元組充實；二來，内容跨地域的輻射勢能不及TikTok。現在隻在巴西市場，保有聲量。
為了說清TikTok在各國崛起軌迹，有必要引入一點商業知識。普遍來說，TikTok要跨越四個階段，“拐點降臨”是最絕妙時刻。
·第一階段是無腦砸資源。抖音驗證了這個商業故事的非凡，在全球不過是複制，所謂“簡單相信、傻傻堅持”。
·第二階段是内容生态建設。營運人員把YouTube、Instagram、Pinterest等網紅全挖一遍。如果競争對手花1萬，TikTok就砸2萬。機器兩端是使用者和内容。使用者增長端源源不斷輸送使用者，内容端源源不斷輸送達人，兩邊産生化學反應，使用者體驗螺旋式上升。
·第三階段就是裡程碑時刻——拐點降臨了。位元組有個“拐點理論”，會額外重視“DAU滲透率”（日活滲透率）。日活滲透越高，使用者粘性就越高，先前困擾TikTok、也令Facebook誤判的留存率，會水到渠成地提升起來。據經驗，各國滲透率抵達20%-30%，能迎接拐點。
·拐點是神奇的時刻。一待降臨，App流行主要靠人際傳播、自然增長。“買量：自然量”從買量占大頭，過渡到自然量占大頭，數字一格一格向後挪動。全球來看，買量開始占比七八成，現在降到兩三成，“形成了自然、健康的增長狀态”。
·第四階段是品牌建設和商業化。
s/a/b/c分級不會一塵不變，每個國家可能随時坐上“升降梯”。決定因素很複雜。不僅和人口基數、人均GDP、網際網路滲透、數字營銷廣告的市場天花闆等硬名額相關，和軟性因素也密不可分。TikTok是各國文化的一面鏡子。
印度尼西亞原歸屬b，一段時間直通至a，源于東南亞人表達欲旺盛。TikTok釋出率在印尼高達10%，相比抖音在國内不及5%，日本隻有2%-3%。“東亞人更内斂。”一位負責國家政策的人員說。
南韓開始隸屬a，但因日活增長乏力掉到c，一段時間又提至b。有員工判斷，或許與“南韓人比較排外”有關。“你看南韓85%的市場佔有率是三星和LG，不用中國的，也不用蘋果。”另一重因素是“南韓的娛樂選項實在太多”。
就這樣，TikTok用迅疾速度和雄厚資金，重錘鑿出一道護城河。接近戰略制定的人士告訴我，2018到2020三年，TikTok手握大把現金，主要砸向四個方向：營銷增長品牌花了約50億美元，内容建設補貼花了約20億美元，伺服器寬帶花了約15億到20億美元，最後是人員成本。據估計，統算起來投入了100億美金。（這是10個獨角獸公司估值的資金規模。）
上述人士認為，任何平台想做抵抗産品，使用者遷移成本至少乘以2或3，也就是200到300億美金。不論對哪個巨鳄，都是一筆巨款，足以讓他皺着眉頭躊躇上一陣子了。
張一鳴膽子大、有魄力砸錢，還要依仗在中航矮樓時，坐他樓下的張利東。張利東是這家公司的“鈔票制造機”、“财神爺”，通過從今日頭條和抖音變現，充實着公司的錢袋子。
08 政治大冒險
然而，井噴式增長的喜悅，馬上淹沒在政治風暴中。
早在2016年，歐盟通過《通用資料保護條例》（GDPR）。外界将它解讀為有史最嚴法案，最高處罰款項驚人——全球年營業額的4%或2000萬歐元。GDPR實施伊始，有關主管當局即把矛頭對準了Facebook，後者于2018年蒙受1000萬歐元的罰款。GDPR的通過和實施，引發各國對個人隐私的重視，全球資料網絡在日益加強的監管下，開始從共通走向割裂。
随着西方經濟增速下行、民粹主義擡頭，地方保護主義變得盛行。TikTok也迎來政治審查第一槍。
2019年底，時任美國總統特朗普，以位元組收購Musical.ly未向美國外國投資委員會申報為由，進行發難。為了應對，張一鳴在美國停留數月。
其實，張一鳴提前認清了形勢。那是政治風暴敲門前。為了預防資料隐患，TikTok在海外的“本地化”就有條不紊地開始了。一位TikTok人士告訴我，2019年初，位元組在内部着手評估隔離風險，并做出預案；從三季度起，“本地化”正式啟動。這場運動絕不是光技術切換那麼簡單，從稽核、營運、伺服器，再到技術産品人員，龐雜過程曆時一年多。
面對悄然遷移，當事人工作遭遇重創。第一波是稽核人員。前位元組員工說，這時有300多人的稽核團隊遭到裁撤。這些員工多是專業為小語種的雙語工作者，雖允許轉崗，但囿于工種限制，勝算不大。
2020年一季度，正當疫情陰霾向全球擴散時，TikTok展開第二波針對營運人員的遷移。他們的職責是尋覓達人、把控内容畫風。一夜之間，很多區域的權力從中國轉交海外，如歐洲的營運團隊幾近解散，或轉崗、或離職。隻有不涉及地緣政治風險的地區，比如東南亞，營運可以保留在國内。
離開的人中，不乏有功之臣。有兩位Musical.ly成員合并進TikTok後，主管西歐和中歐營運。TikTok歐洲總經理名叫Rich Waterworth。他命二人，一周内速速把工作交給歐洲團隊。“兩個姑娘特别委屈，我們辛辛苦苦在這裡三、四年，你讓我一周就交接，團隊都要切割過去。”一位接觸過她們的人說，後來兩人轉崗，一個做遊戲，一個做公益。
在緊鑼密鼓完成了前兩波“本地化”後，美國疫情事态愈演愈烈。大約在2020年3月，張一鳴、總裁辦，以及柳甄一同乘包機傳回中國。這時張一鳴已是全球備受關注的科技大亨，一舉一動能制造出頭條新聞來。他入境接受隔離，封閉在酒店裡，通過視訊指揮着風雨動蕩中的公司。
回國後的張一鳴，很快有了進一步行動。這年5月，位元組全球高調宣布了一條人事任命，中美科技圈嘩然。在位元組，凱文·梅耶爾（Kevin Mayer）是第一個獲得至高權力的美國人，不僅出任COO，還擔任TikTok CEO。該任命于6月1日生效。梅耶爾的過往功業建立在迪士尼。在米老鼠的王國，他主導推動對皮克斯動畫、漫威等大型收購案，推出流媒體服務Disney+，戰績斐然。張一鳴寄希望他的美國人身份及本土影響力，助位元組斡旋于錯綜複雜的美國勢力中。
與此同時，“本地化”進行到第三階段，遷移目标是伺服器。看上去，這時特朗普政府已經把TikTok視為連任路上的阻撓者，政治風暴的鼓點更密集了。
一位參與TikTok雙周會的人士記得，負責算法技術的朱文佳說：“算法代碼切割，要花兩個月。”“能不能在15天内搞定？”張一鳴等不及了。答案是肯定的。而第四波，也是最後一波遷移，是針對産品和技術人員。包括朱文佳在内的TikTok高層，都轉崗到了新加坡。
2020年是位元組遭遇政治折戟的一年。疫情既為TikTok帶來狂飙突進，又将他們切割得四分五裂。美國風波還未停歇，他們的另一個s級國家印度就淪陷了。就在梅耶爾剛上任的6月，印度政府下達封禁令。
内，梅耶爾召集all-hands meeting（全員會），這成為位元組有史以來最倉促的一次全體會議。在隻有不到五分鐘的時長裡，梅耶爾告訴大家，不要擔心，印度團隊正在積極溝通，局面尚未可控。但是，他食言了。
頗具喜感的是，印度排名第二的短視訊App是快手旗下Snack Video，随着TikTok遭封禁，它的資料迎來迅猛爬升，日活沖過1.5億大關；但竊喜沒持續多久，五個月後它也在印度被封了。
回到TikTok這邊，危急的形勢急轉直下——2020年7月，美國政府高層表态将封禁TikTok；8月，特朗普下達45天通牒，命TikTok剝離美國業務，否則關門。張一鳴被迫就出售進行談判，潛在交易對象包括微軟、甲骨文、沃爾瑪等商業巨頭，以及位元組的美國投資方。張一鳴表面上參與分拆談判，但暗中秉持全球一盤棋的信念。
上任不到三個月，梅耶爾突然宣布離任。公司内衆說紛纭，有人說，他的算盤是聯合股東出售TikTok在美闆塊，這似乎符合他的個人利益；也有人說，他沒有那麼大的能力，單純是“被吓到了”。TikTok北美總經理瓦妮莎·帕帕斯（Vanessa Pappas）成為過渡CEO。
這段時間，公司從上到下說得最多的三個詞是：地緣政治、中美對抗、不可抗力。其實99.9%的人都不知道公司究竟在經曆什麼，更不知個人命運何去何從。不知情的中高層，安撫不知情的基層道：“盡人事、聽天命。”
“網際網路詩人”、已出任位元組戰略負責人的朱駿發表演說：“在這高牆壘築的時代，TikTok的使命就是去建立橋梁，讓全世界的人能夠彼此連接配接、享受快樂。”這番慷慨陳辭，鼓舞了一群人。
撲朔迷離的美國風波，最終緩解于特朗普的競選失利。“這有點像什麼呢？我趴那兒不動，感覺他們會‘死’，他們就真的‘死’了。”一位密切關注此次事件的業界資深人士說，稍有一步差池，位元組在美資産血本無歸。張一鳴因為談判客觀上延長了時間，熬過美國大選。美國新任總統拜登上台後，撤銷了封禁令，位元組因而避免災難。
他認為此次事件，要比位元組以前在國内“躲過巨頭的追殺”艱難得多。它曾遊刃于巨頭間，和巨頭談戀愛，但沒倒向任何一方陣營，練就了“左右逢源”的本領。而在TikTok事件裡，位元組面臨的局面更為被動，博弈對象也更為龐大，“它就像大海裡的一葉浮萍”。該人士以車開進北京狹窄的胡同作比，令所有人沒有料到：“它穿過一次，這次開進去，又出來了。”
各國政府對資料安全管控不一。為了不再度以身涉險，位元組設定了異常嚴格的隔離機制。據對此了解的法律方面人士說，針對個人賬号、住址、社保卡、消費記錄這類敏感資料，大原則是“中國的資料在中國，海外的資料在海外”。在美國、歐洲、新加坡等，TikTok設有資料中心。全球不同地的資料流入哪個資料中心，會先依據法律，再根據就近原則。譬如在事态特殊的美國，即使其他資料中心在地理上更占優，資料也不會流出美國邊境。
“這是個龐大工程。”一位接近位元組高層的人士說，公司花費很大資金完善這件事，從各個層面隔離資料，進行資料加密，設計高複雜度驗證機制，使不同權限的人“既能支援工作，又不能看資料”。
位元組也成為本地化最徹底的中國科技企業。“中國沒有一個網際網路公司能這麼依靠local。”有員工說道。就連依賴總部的中台也要本地化，如掌握了增長鑰匙的使用者增長中台，在海外其實很難招。但美國、英國、日本、巴西、德國都設有增長政策團隊。有些市場在一段時間還讓兩邊團隊PK。
這麼做的目的不是競争，而是以競賽替代訓練，讓中國人幫本地人成長。最痛心的就在于此。中國團隊做大市場、積累方法論，然後他們親自上場招聘本土團隊，将技能傳授出去。明明知道結果是“亂拳打死老師傅”。“我們每天都擔心是不是要降臨到自己的頭上，”一位親曆者稱，“但屬于慢慢滲透。”
中國員工抱怨道：“他們工作勤奮度遠遠比不上中國人，普遍是965（9點上班、6點下班、工作5天）。”“當地人不做的事我們做，他們闖了禍，我們要擦屁股。”而且現在是，“TikTok基本不在國内招人，國外招不到的才在國内招”。
全球化擠壓了中國人的工作機會。聲勢浩大的“本地化”造成了，一位中國公民要想在位元組國際化的大船之上，大概有三種選擇。一是變更常駐地到新加坡、洛杉矶等，這樣可通路當地資料；二是拿美國綠卡，通過VPN通路當地資料，但有權限限制；三是從接觸資料的核心部門騰挪至不必依賴資料的地帶，相對離開決策中心。
經曆了政治大冒險，雖然知道本地化是正确道路，也是必經之路，但他們依然是這艘艦隊上的傷心之人。不久，傷心之人就下船了。
09巨浪上的艦隊
從政治夾縫死裡逃生，并醒悟對梅耶爾的任用是一次失誤後，張一鳴進一步琢磨起他的全球化艦隊。組織構造是一項精妙活計，眼睛在鏡片後回光一閃，都是人性的度量。
2021年5月以後，TikTok一把手既不是中國人張楠、朱駿，也不是美國人梅耶爾、帕帕斯。張一鳴欽點集納了華人血統、新加坡國籍、英美留學背景，以及一張英俊而親和的東方面孔的周受資，出任TikTok總經理。很多員工告訴我，這是精心考量的結果，也是全方位“平衡的結果”。“在西方和中國之間找到了一個平衡。”
到崗後，周受資在all-hands meeting發表演講，他的俊朗外表和精英背景俘獲了人心。沒有到現場的員工在視訊觀看，評論區出現：“好帥”、“顔值暴擊”、“把頭像給我放到最大”。“受資太完美了。”一位員工說。
也有員工聳聳肩，說他講的不過是些“片湯話”。“我都聽了三遍了。”
腳本永遠是：在新加坡上學、參軍，到英國念大學；一次機會和聲名顯赫的俄羅斯老闆Yuri Milner結識，在DST工作的五年中，投資了小米、滴滴、阿裡等中國公司；然後收到哈佛商學院offer，不顧Yuri挽留重返校園，Yuri在這期間投了令人垂涎的大單子，他表達了羨慕和惋惜。“有點凡爾賽，但不讓人讨厭。”當然，他重點說到，自己如何見到張一鳴。演講還摻雜了一丁點遇見人生伴侶的私人橋段，拉升好感。
在艦隊金字塔上，周受資雄踞于頂。作為總舵手，他麾下有最重要的兩員将領：一個是中國人朱文佳，一個是美國人帕帕斯。朱文佳主導産研，帕帕斯主管區域總經理（GM，General Manager），後者精力花在本地化營運上。
更直覺來說，朱文佳統管大部分中國人，帕帕斯統管大部分外國人；周受資淩駕于二人之上，以他身兼多元的優雅身段，駕馭和平衡中國人和外國人。
先來看這艘艦隊圖譜的左半邊。
朱文佳皮膚黝黑，戴黑框眼鏡，是位元組老員工。他最早向推薦算法中台負責人楊震原彙報，負責Data IES（互娛社群）。在位元組文化熏陶出來的這位技術高層，有着和張一鳴相仿的氣韻。他曾在内部分享會上說，自己不會開車，認為太浪費時間了。他打車上下班。在日複一日往返的一個半小時裡，朱文佳都會坐在計程車後座上研讀論文。每兩周，能讀完一份不錯水準的博士論文。博士論文相比文獻更系統和深入淺出，是100多頁的全英讀物。
在位元組的管理者階梯上，是抖音讓他向前邁出一大步。抖音遠沒有飛黃騰達的時候，朱文佳作為中台人員，帶團隊入駐做推薦算法，實作了“武裝到牙齒”的增長。抖音日活破億時，他拿到了位元組最高績效“O”（outstanding）。隻有為公司做出傑出貢獻、鳳毛菱角的人才能獲此殊榮，據說年終獎能拿一百個月——不少同僚提起這個，都認為會是個讓人咽口水的天價數目。接着，朱文佳主動請纓向産品轉型，出任今日頭條CEO。誰都知道，今日頭條增長早就停滞，抖音崛起甚至反向侵蝕了頭條。但借此練兵場，朱文佳從單純推薦算法負責人，成長為産品和技術能力兼備的領軍人。2021年2月，朱文佳帶着傳奇色彩轉戰TikTok。
圖譜再向下一級，幾位關鍵人士向朱文佳實線或虛線彙報，分别是：
·研發負責人梁宇明（曾任Hulu中國資料與廣告團隊負責人），實線彙報給位元組工程中台負責人洪定坤，虛線彙報給朱文佳。
·推薦算法負責人徐劼，實線彙報給朱文佳。
·産品負責人談斯奇（曾供職火币和小紅書），實線彙報給朱文佳。
·内容畫風負責人王率丁，實線彙報給朱文佳。
·直播負責人王赢磊（曾創業以及任職Snapchat），實線彙報給位元組直播中台負責人韓尚佑，虛線彙報給朱文佳。
·增長負責人劉涵宇（曾供職百度和騰訊），實線彙報給位元組使用者增長中台負責人趙祺，虛線彙報給朱文佳。
在朱駿時期，TikTok有兩名頗受垂青的産品負責人：王赢磊（Adam）和談斯奇。王赢磊以前在TikTok主管政策，政策包括“國家”和營運産品（内容了解和内容畫風）；談斯奇主管産品feature。
位元組是一家熱衷提攜年輕人的公司，王、談二人能代表這類人的典型畫像——90後，是從教育遴選系統走出的優勝者，名校海歸、聰明機靈；尤為要緊的是，對公司保有一顆誠摯的心。還比較聽話。
其中，王赢磊一手搭建“國家”産品經理團隊，容納十餘人，扮演了橋梁。他們橫架在中國區和各地GM中央，疏導分化和情緒，肩扛業務名額。但是，這個團隊像是從中國向海外權力過渡的中間形态，朱文佳到任時已名存實亡了。目前，王赢磊負責TikTok直播；王率丁接下他剩下的營運産品（内容了解和内容畫風）。
再來看圖譜的右半邊。
帕帕斯一頭金色短發，是位高個子、氣場強大的女性。“她的氣場讓你覺得是個好萊塢明星。”她個性強勢，處事風格細緻，是少有工作勤勉、能咽下中國企業996苦果的美國職業經理人。位元組從YouTube把她挖過來。
員工回憶道，在美國，有次夜幕降臨，在一層能容納一兩百人的碩大辦公室，人都走空了。最後，空蕩蕩大房子裡，隻剩下中國員工、帕帕斯和保安三人。“幾乎有七、八天都是這樣一個狀态，九、十點下班，身先士卒，”落單的中國員工感慨，“美國人真的也不看老闆臉色，一個GM都沒走，下面的人走光了。”
在帕帕斯之下，向她彙報的大多數是Local GM，Local GM掌握地方管轄權：
·北美總經理（美、澳、加）由帕帕斯擔任。
·歐洲總經理（不含東歐）Rich Waterworth，是一位戴黑框眼鏡的白人，身材魁梧。2020年底，他在英國《标準晚報》上發公開信稱，歐洲月活超1億。
·澳洲總經理是Lee Hunter，曾在Google工作十多年，擔任YouTube全球品牌主管，也曾是一家澳交所上市公司的CEO。
·日本總經理佐藤陽一，日本人，在谷歌、雅虎工作多年，是見證了日本營銷變遷的老兵。
·東歐總經理齊向前，是GM中少有的中國人，有俄羅斯供職經驗，曾任阿裡巴巴文化傳媒俄羅斯負責人。
·……
TikTok艦隊之上，還有一人是個特别的例外——Erich Andersen。Andersen是美國人，一頭白發，年過半百。他擔任位元組全球總法律顧問，掌舵法務、政府關系、公共關系。其實，他攬了大多柳臻的權力版圖（柳臻于2020年5月離職）。Andersen籠罩着一層神秘光暈。一位員工特意指了指他的名字，對我說：“他是能直通張一鳴的。”
在位元組，Andersen沒有馬上嶄露才能。得益于政治風暴，他幫襯了位元組起訴美國政府，赢得張一鳴的信賴。Andersen曾供職微軟，從一個法務人員，一步步爬至高層之列，任首席知識産權顧問。了解他的人說，Andersen常駐紐約，是位威嚴又不失慈祥的上司者，對員工傾向了解和鼓勵。相比柳甄，他在全球化視野下更富經驗——過去幫美國公司進入中國市場，現在幫中國公司設法做大美國市場。他或許能充當，艦隊經受巨浪時的一顆壓艙石。
除此之外，TikTok商業負責人Blake Chandlee、CSO Roland Cloutier等也都向周受資彙報。2021年以前，TikTok不強調ad load等商業化名額，一門心思做增長；2021年以後，TikTok加速商業變現，這使得Chandlee正發揮日益重要的作用。他的全球銷售團隊好比位元組中國區的張利東軍團。
在這個精巧雕琢的結構中，位元組抱着良苦用心，設定了一些額外的機制，既用來平衡人性，又加速這艘巨型艦隊運轉。
近兩年，位元組強調“虛、實雙線彙報”機制。其中，中台和各業務線的平衡，是重中之重。拿使用者增長中台來說——歐洲增長負責人，實線彙報給使用者增長中台負責人趙祺，虛線彙報給歐洲總經理Rich Waterworth，這樣能“讓Rich有安全感”。
一位調研過TikTok的分析師說，位元組全球化管理的精髓是“管得住、放得開”。比如在印度，TikTok曾把各個小語種基本都做了一遍。這隻有本地人能做到——既需要組織容忍度，又需要組織糾錯能力。
PMO（項目管理）之風近兩年也在位元組風靡。企業膨脹太快，部門牆、溝通不暢湧現。PMO是對抗手段。項目管理人員，為特定項目服務，管理項目規劃、排期，遇突發時扮演“救火隊長”。他們就像是艦隊上的小馬達、主引擎上的潤滑劑。朱文佳到來後，設立PMO部門（Project Manage Office），成立了20多個項目組。
PMO賦予了商戰靈活性。2021年4月，快手海外通過撒币做裂變，迎來一波增長。TikTok設立阻擊快手專項，支援使用者增長中台。他們盯着各國排行榜，砸錢貫徹“榜單壓制”的指令。TikTok漸漸奪回先機。
不過，這艘艦隊上，很多看似位高權重的管理者，掌握的是“有限權力”。真正手握大權的人，時時刻刻讓自己處于玄妙的安全中。公司設定了資訊分層機制。
看起來獨掌一方的GM，無權檢視管轄國家所屬s/a/b/c分級，尤其當級别墊底是b/c/其他的時候；公司更不會讓他們知曉，自己給其他國家撥了多少預算。這些會滋生内心不平衡，在管理上添堵——位元組一隻手掃蕩壁壘，保證通暢運作；一隻手又埋下壁壘，将權力置于極少數人的控制下。
10格子衫、月餅、宇宙條
在出海艦隊上，周受資是第五位掌舵者。張一鳴總是知道，該在什麼階段重用什麼樣的人。
職業經理人鱗次栉比——周晶錦和劉新華替他在國際化道路上試錯；柳臻幫他搭建了早期人脈；張楠和朱駿交替為他理順産品，特别是朱駿縫合了一部分的文化隔閡；本來寄托于借梅耶爾的美國人身份，擺平美國政府，不過計劃告吹了；帕帕斯在危機中臨時補位。員工早就習慣了高層來了又去，将其歸納“完成了階段性使命”。現在，船交到周受資的手上。
一開始，做業務的人擔心周隻懂财務、戰略和投資，業務了解欠缺，但一段時間後發現“有點超出預期”。而且，周受資情商很高。他到位元組後，做出了不易察覺的改變。
最顯著的一條是，他從在小米時西裝革履一族、CFO派頭，立馬降格——換上了格子襯衫。一位員工甚至準确地告訴我，這個改變是在他入職第二個月發生的。因為在第一個月，公司對他的指望是，讓他像在小米那樣，把公司送上資本殿堂；但第二個月位元組緊急宣布上市計劃取消、無限期延長，他馬上換了風格。“像個變色龍一樣。”
為了融入張一鳴的文化，不少員工觀察到，周受資悄悄清空了Twitter和Instagram。“他是在模仿，融入這邊的高管。”他的前雇主、小米創始人雷軍是喜歡高調宣傳的熱心腸，張一鳴正相反。周受資洞悉了這一點。
他很少就業務細節發表意見。不過去年，他提出了一個重點攻堅方向——“去政治化”。“變成一個純娛樂産品。”一位接近TikTok的人士說。
另一件他反複思索的是，如何進一步調試組織，以減少全球化架構下的文化沖突（cultural shock）。
中國企業中，位元組跳動已成為容納外國人最多的内容平台公司。不像華為、小米這些硬體企業國際化，派中國人背井離鄉、遠渡重洋，再拿豐厚的薪酬慰勞他們；内容産品帶文化屬性、地域基因，位元組招募大量本地人。這導緻了，中國人和外國人的文化沖突不斷——就連幾盒月餅，都能惹出紛争。
中秋節應當隻給中國員工發月餅，還是一視同仁，給全球員工發？
過去，位元組選擇前一個。一批外國員工抱怨遭受了不公正待遇。後來，位元組學聰明了，提前發問卷，讓海外員工自願選擇要不要月餅。這個做法無可指摘——既送上溫暖，又留有迂回餘地。沒想到，另一批以美國人為首的員工站出來，質疑道：“這是傳播中國文化。”後來公司安撫了他們。
中國人重集體主義，更易服從；美國人從小講究個體，個人意識強。這迫使TikTok在出海征途上，一面要降妖除魔，一面要順應各國獨特的文化、價值觀做心靈按摩——後者對大部分中國企業而言，是全新課題。
有員工說，位元組海外尤其是美國員工，心底裡認為自己是為TikTok工作，而不是位元組跳動。一個表征是，他們的領英一般隻寫TikTok職位，不會提及ByteDance。
是以，位元組格外重視對海外人員的管理。TikTok中國區全員會，有時因各種原因推遲，但美國全員會一定按時保證。同時，位元組在各地區配備内部溝通人員。海外員工提問常會涉及企業責任、人權、男女平等、種族平等，溝通人員要根據本土特色協調潤色答案。為了應對全球化管理挑戰，2020年，張一鳴在位元組的文化守則中新增了一條：多元相容。
“TikTok是全球化的優秀案例，”一位知名券商的首席分析師對我說，“很多海外使用者也未必了解TikTok是哪國公司。”
位元組國際化沒有總部。雖然新聞頻繁曝光他們考慮設新總部，但遲遲沒有落下。“現在還沒定下來呢，可能也不會有總部。”有員工談道。即使是新加坡——周受資、朱文佳，以及重要産研人員常駐于此——都沒有總部之稱。和周受資的粘合劑效應一樣，新加坡也是東西文明的平衡之所。
一步一步地，TikTok長成一張看不清節點的巨型虛拟網絡，盤旋于全球上空。
在資料上，TikTok曾經奮力追趕抖音。剛要接近，印度突遭封殺，日活回落了1億多。花了一年多時間，TikTok又趕上來。綜合多位知情人士，截至2022年初，TikTok日活已超7億，并且“增速還依然非常快”。而抖音過去一年都鮮有增長，日活約6.7億，TikTok如願全面超越。兩者合并，這款産品全球破13億日活。同時，它的下載下傳量超越了霸主Facebook，位列全球社交産品第一。
在組織上，位元組正經曆從中台驅動到事業部驅動的變陣。在淡化中台、強化事業部的背景下，使用者增長中台負責人趙祺，把國内成熟業務的增長都交給了各個事業部，自己隻帶海外增長；同時他接手了商業化産品穿山甲，自己也納入到張利東的系統内。“一個花錢最多部門的負責人都開始做商業化，UG變成二級部門。”接近位元組商業化的人士認為，這不僅符合當下降本增效、去肥增瘦的大環境；同時折射出TikTok商業階段的演變。
飛躍商業四階段中最精彩的“拐點”之後，TikTok已不再依賴UG中台，增長飛輪能自然轉動，并且來到最後階段：加速商業化。目前，TikTok商業化仍有很大空間。據外媒報道，TikTok在2022年收入可能達到110億美元。上述人士透露，内部還有一個更激進的目标，在110-200億美元之間。
而其最大風險依然是地緣政治。
回頭望去，抖音和TikTok誕生以後，位元組員工體量從3000爆炸增長至超過13萬（含外包），翻了40多倍；估值從110億美元扶搖直上至近4000億美金，翻了快36倍。它從那棟能停直升機的矮樓“起飛了”。這家不斷宣揚要縮小ego的公司，有了一個蔚為壯觀的稱謂：宇宙條。
2021年中，由于抖音和TikTok資料喜人，位元組舉行小範圍慶功會。知情人士透露，在給美國股東彙報時，總裁辦人員端上來一個小蛋糕，上面插了一盞點燃的蠟燭。雖然張一鳴不喜歡這般俗套情境，但還是湊過去把蠟燭吹滅了。
在高速度完成全球化的大擴張後，張一鳴已經卸任CEO工作，于2021年底退居二線。位元組跳動現任CEO梁汝波，從大學宿舍就跟随張一鳴創業，是一個比張一鳴更謙虛、内斂、低調的聯合創始人。有内部人士提醒我注意，梁汝波是技術背景，這有利于位元組跳動全球品牌形象。他的英文進步大，已經和外國人對答如流。而且，口音要比張一鳴小不少。
最後，将時光軸緩緩拖回到2010年的聖誕節。這是張一鳴和梁汝波創辦上一家公司九九房的第二年。這天，張一鳴剛看完影響了一代移動網際網路創業者的電影——紮克伯格傳記片《社交網絡》。他點開豆瓣App，敲下一句簡短的評論：“《The Social Network》印象最深的詞是偏執。”他給了這部電影四星推薦。
一年零三個月後，張一鳴創立位元組跳動。之後的很多年，Facebook一直埋在他的心底。不過現在，他不再那麼頻繁地提起這家公司了。
誠如張一鳴率領TikTok逆浪出征，在這個世界，假如你不被欲望吞噬，或許你就能一口吞噬欲望。