在國内疫情反複、多點散發的嚴峻态勢下，幾乎所有的零售企業都面臨着來自供應鍊層面的壓力，消費者也愈發感受到物流放緩、商業停擺對生活的巨大影響。據貝恩報告顯示，2021年各個線下管道銷售額均呈下跌之勢，隻有便利店保持原有水準。
然而近期，便利蜂傳出了關店裁員的消息。對此，便利蜂方面曾回應稱，根據疫情，調整業務節奏及人員結構。便利蜂的業務正常發展，内部協商優化的同時也在繼續招聘，預計人員總量經過調整将有所上升。
然而，根據多位便利蜂前員工透露，這一說法似乎并不可信。近幾個月，便利蜂一共進行了三輪裁員，大部分員工沒有拿到法律規定的N+1賠償；另外，有便利蜂員工在脈脈爆料稱，公司取消了2021年的年終獎，原因在于“由于疫情，公司業績未達預期”。
狂奔6年、去年被曝準備上市的便利蜂，似乎遇到了前所未有的難題。便利蜂到底怎麼了？
便利蜂：以“算法”為中心
便利蜂的創始人是去哪兒網前CEO莊辰超，離開去哪兒網時他的身家已達數十億，随後建立斑馬資本，按照莊辰超17年接受钛媒體采訪時的說法，斑馬資本在創立之初就想做控股型的資本，斑馬一開始就全面控股便利蜂。是以，便利蜂在當時是一家攜科技和資本兩把利劍而來的新秀，也就不難了解它在創立初期“攻城略地”的氣勢。
2017年2月14日，便利蜂在北京中關村首開了五家店。到2020年年底，它已經開出2000家店鋪。中國連鎖經營協會的資料顯示，三大日系便利店巨頭7-11、全家、羅森，在中國開出2000家店，分别用了15年、16年和23年，便利蜂隻用了3年。便利蜂采取的是全直營模式，這也是最燒錢的營運模式。
這也意味着，如果隻是盲目擴店，便利蜂很有可能面臨資金斷裂的風險，畢竟業内有太多這樣的例子。2018是便利店行業的災年，8月，鄰家便利店被曝資金鍊斷裂，168家門店一夜間全部關停；同年倒閉的還有131便利店。對此，莊辰超做出了改寫便利蜂命運的重要一筆：将便利蜂底層ERP系統等全部切換為算法驅動的自動化操作流程，大幅度提高人效。
便利蜂執行董事薛恩遠在接受媒體采訪時表示，“我們認為，每一個有人的節點，都會導緻整體效率的下降。”現在肉眼可見的是，北京便利蜂門店已經普遍采用了無人收銀結賬，這隻是門店“少人化”的一個縮影。
在知乎問答中，便利蜂官方賬号曾完整描述過自己與其他日系便利店的差别：“一般便利店是通過店長的經驗來選品的，便利蜂通過抓取當地消費者在相關電商平台的消費資料、在各個社交平台的點評資料、在其他店鋪的過往銷售資料……放進公式，算收益，排名，然後選出來的。”
陳列方面，“不同的商品分别放在什麼位置，一般便利店有他們的規則和經驗，我們是通過各種商品的銷售表現、在其他相似類型店鋪的擺放位置和表現……設定了算法，定出來的。”
有媒體曾提到這樣一個細節，便利蜂曾經搞過一個實驗，讓十名經驗豐富的7-eleven的店長把一家門店的SKU減少10%，第二天發現，門店銷售降低了5%。而系統同樣做了這道考題，第二天門店銷售降低隻有0.7%。
便利蜂的算法能行嗎？這是所有人的疑問。據報道，便利蜂2017年、2018年進入的城市全部實作了整體盈利。站在便利店行業發展的角度，便利蜂的盈利速度“颠覆”了業内的認知——無論是北京、天津、南京這幾個已經盈利的城市，便利蜂進入的時間均晚于7-11、羅森、全家等日系競争對手，但卻提前實作了盈利。算法在其中起了多大的作用有待商榷，但它确實讓便利蜂一次次陷入輿論旋渦。這一點将下文中展開描述。
便利店行業加速内卷
根據前瞻産業研究院統計的資料，如果2023年便利蜂能實作萬店計劃，那麼便有望跻身行業TOP5。目前從門店規模上來說，易捷、美宜佳和昆侖好客是行業龍頭，對于急劇擴張的便利蜂來說，它們都不是對标對象，因為從地理布局、消費群體以及經營模式來說，它們不構成正面競争關系。便利蜂目前需要對标的是日資三巨頭---711、全家、羅森。京東曾經也想進軍這一領域，并放出“五年百萬店”的豪言，但自去年底網際網路行業裁員傳聞頻出，京東的京喜事業部更是重災區，是以對便利蜂而言，可以暫時不考慮來自網際網路行業跨界競争的壓力。
為什麼說“日資三巨頭”是便利蜂的正面競争者呢？從區域布局來看，“日資三巨頭”和便利蜂都以一二線城市為主，并且他們的目标客戶都是都市白領、學生這些年輕群體。不過，三巨頭在一線城市紮根十餘年，基本已經滲透進一二線城市中每一個關節；而便利蜂發展不過五年，對于前者而來，它是後來入侵者。然而大部分都市白領來說，便利店已經融入他們生活的方方面面---從三餐到零食再到日化，遷移成本以及難度可見一斑，更何況日資三巨頭也在實時研究年輕人的口味，不斷推出包括熟食等自有産品，抓住年輕人的胃。
在一二線城市與三巨頭硬剛顯然不是長久之計，便利蜂也意識到他們應該往下沉市場發力，在三巨頭薄弱處取得先發優勢。随着一、二線城市便利店之争進入白熱化、市場漸趨飽和，便利蜂開始南下，三巨頭也選擇向華中、西南地區下沉市場擴張。
便利蜂與“三巨頭”正面交鋒的底氣在哪？一方面相比三巨頭而言，便利蜂作為本土品牌，沒有品牌授權等方面的困擾，無後顧之憂。據業内人士透露，全家曾經深受品牌授權問題困擾，2021年6月中國大陸全家執行長林建宏離職，對全家在中國市場的擴張造成一定影響；其次便是便利蜂的算法系統，這在初期來看，至少幫助便利蜂迅速度過“小透明”階段，形成規模競争。
然而，目前來看，便利蜂至少在這兩個方面需要思考，一方面是在年輕群體中的品牌價值。在下沉市場的擴張中，我們在社交平台上似乎很容易看見日資三巨頭門店爆火的場景，自去年以來，7-11廈門首店、濟南首店、石家莊首店相繼開業，都誘發當地市民排隊熱潮。打開小紅書，搜尋便利店，在本地便利店推廣資訊流中，依稀夾雜着日資三巨頭的推文，而便利蜂卻沒有姓名。
另一方面，算法也是便利蜂刺向自己的刀，去年，南方周末文章《悄悄拍攝行人，算法指揮員工：便利蜂的“系統”是否越界》将矛頭直指便利蜂算法系統。自2017年起，在長達五年的時間裡，便利蜂招募大量資訊采集員将攝像頭悄悄地放在了多個城市的居民樓、寫字樓，甚至國家機關的門口，完整捕捉下當天出入的每一個人。每一個便利蜂的目标店鋪附近，都是重點監測區域。便利蜂背景至少累積了數十萬條拍攝資料。
同時，根據南方周末記者的調查，為了避免法律糾紛，這些資訊采集員崗前教育訓練中包含一系列應對警方調查的“話術”。對是否涉嫌偷拍及資料采集的來源，當年，便利蜂方面書面回複南方周末記者，否認‘偷拍’行為，并且當年還沒有全國性的法律法規，隻有北京市、河南省、遼甯省、廣州市、重慶市等省市出台過相關的地方性管理規定。然而，去年11月份《個人資訊保護法》正式施行，其中規定，任何組織、個人不得非法采集、使用、加工、傳輸他人個人資訊。是以，支撐便利蜂算法系統的資料來源是否構成侵犯個人隐私，如今是否應當有新的論證？
便利蜂“猜想”
疫情是一場災難，也是一個考驗。對便利蜂而言，疫情這場大考使其不得不慢下擴張步伐，進而向内尋求精細營運，思考除了規模效應之外的新的增長點。
首先，便利蜂雖已實作盈利，但整體仍處于“燒錢”階段，需要資本回血。多位業内人士猜測，便利蜂此次出行大量裁員關店的情況，或與資金鍊斷裂有關。 便利蜂的直營模式屬于重投入且風險無法轉嫁。另外，由于便利蜂強調“數字化管理”，其成本要比同行更高，攤銷難度更大，這其中包含硬體成本，便利蜂門店都會配一台電腦、Pad，安裝支援360度旋轉的攝像頭，每個員工還會配手機供日常操作；還有軟體成本，便利蜂相對于其他便利店體系，在系統的研發上也更花錢。 是以，便利蜂要大規模擴張，需要更雄厚的資本支撐。據天眼查顯示，便利蜂上一輪公開融資還停留在2020年5月。僅靠斑馬輸血的便利蜂能度過疫情的考驗嗎？
資料顯示，截止去年年初，國内連鎖便利店的自有品牌SKU占比平均不足5%，且基本集中在熟食品類，如7-11招牌的關東煮和烏冬面。便利蜂也不斷推出自有品牌，如去年推出的精品咖啡“不眠海”，不眠海主要包括12-20元的精品咖啡和均價15元的新式茶飲，業務剛剛起勢的時候，便利方投入大量精力推廣，大打“補貼戰”。但據“窄門”資料，不眠海頂峰期開到610家，而近日，隻顯示有300家門店，幾乎腰斬。是以，如何打造自有品牌形成新的業務增長點，也是便利蜂應當思考的一個問題。
便利蜂未來是否會改變整個行業的遊戲規則？業内衆說紛纭。便利蜂自己是這樣看這件事的，“我們希望變成老百姓的生活場景裡，從家門口到辦公室門口都有的一個大冰箱，我們希望密度能夠提升頻率，提升忠誠度。從這個角度考慮，你就可以了解，便利蜂是希望成為一個高密度的基礎設施。”薛恩遠表示。
這一點與亞馬遜的“飛輪效應”有異曲同工之妙，1999年，貝索斯表示要從基礎設施的角度來提升，他開始意識到，技術領域最大的機會一定是平台驅動的，當你的一切建構在一個正在快速發展、快速現代化的基礎設施時，你的紅利不僅僅來自于自己的成長，更包括基礎設施本身所帶來的。在這一目标的驅動下，亞馬遜成為了全美第一電子商務公司，而便利蜂又将會交出怎樣的答卷呢？