唐彬森“改組”元氣森林

出品｜虎嗅商業、消費與機動組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

在元氣森林位于北京彙佳大廈的總部裡，一個由閑置儲物間改裝的女廁，終于在4月15日下午投入使用。

經曆了2021年大擴招後，元氣森林的員工總數上漲約4倍，新員工多以90後、95後為主：在元氣森林五個工廠中男員工更多，而在總部女員工更多。

“坑位有限”是員工激增的“後遺症”之一，有元氣森林員工告訴虎嗅，在2021年第三季度末，她曾多次“等位”超過三十五分鐘。

員工激增帶來的挑戰不隻“廁事”，還有稱呼“差異”。在2021年的元氣森林，你會聽到關于創始人唐彬森的兩種不同稱呼：老唐和唐總。遊戲圈出身的、跟随唐彬森多年的老班底習慣稱其為“老唐”，而2021年加入元氣森林的飲料圈老炮兒們本能地稱其為“唐總”。

稱謂和廁事被視為元氣森林短期内大擴招所引發“基因碰撞”的縮影，但這些終究隻是元氣森林的癬疥之疾而非心腹之患。

2021年三季度，唐彬森在一場中高層參與的管理會上，突然問一位2021年入職的中層“某個項目推進的情況”。讓唐彬森始料未及的是，這位中層愣了半晌反問唐：“那個項目确定要做了嗎？”（在一周前的另一次會上，這個項目正式立項，唐曾委派該中層推進）

而在更早些的時候，唐彬森驚訝地發現，一個他曾頗為關注的事情，在經過三個多月“發酵”後竟然不了了之，而其原因是多個相關部門都誤以為“其他部門會發力推進”。

“執行效率和内部資訊流淌成為關鍵問題。”一位元氣森林高層告訴虎嗅。

兩個細節可成為注腳。截至2021年6月，元氣森林尚無成體系的新員工教育訓練機制，大部分入職超過半年的新員工對公司架構極為陌生——他們除了唐彬森是創始人之外，對其他高管的具體職位、其他部門的作用知之有限。以及，“内部扯皮事件”屢見不鮮，曾有兩個産品組為“誰能獲得推廣資源”争執不下，各種會議持續開了三個多月依然未見分曉……

在高速增長階段，上述隐患被“戰績”掩蓋，自2016年創立後，元氣森林通過燃茶和氣泡水逐漸破圈，并逐漸成為估值最高的新飲料企業。而組織瞬間擴大及增速放緩，開始讓元氣森林的隐患顯現：元氣森林官方資料顯示，2021年營收同比增長260%，而2020年營收同比增速為309%。在2020年底，唐彬森曾預測2021年營收達到75億元，而知情人士透露“雖然最終成績超過70億元，但确實未達到75億元紅線”。

變革自上而下開始了。

有熟悉唐彬森的人士透露，在2021年6月唐開始跟身邊朋友探讨“組織變龐大後可能面臨的各種挑戰”，又和多年相識的友人推演“組織架構和人性激勵的底層邏輯”。

從2021年三季度末開始，元氣森林的擴招速度迅速放緩。一位接近唐彬森的人士表示，“當總員工突破8000大關後，老唐表示要緩一緩，他覺得我們需要重新做基礎件的建設。”

一些極具象征性的信号，被解讀為這家即将6歲的公司，正試圖向“現代企業”進化：2021年下半年，元氣森林高層通過多次開會，重新厘清了公司願景、使命，并重新制定了員工教育訓練制度，以及它們聘請了公司史上第一位CHO。

但轉變絕非易事。

有從網際網路大廠加入元氣森林的員工告訴虎嗅，這裡“輕松得多”，在他前公司，廁所門不許反鎖且有計時監測；而在元氣森林，甚至可以躲在廁所“玩一把王者”。也有2021年跳槽加入元氣森林的飲料圈人士直言，員工對元氣森林的“自豪感、認同度”有待加強，“在飲料圈，人們習慣自稱是XX人（品牌名或者品牌簡稱），但至今元氣人并不是一個普及說法。”

“撰稿人”唐彬森

唐彬森是元氣森林内部的“頭号撰稿人”——在名為元氣周刊的“内刊”上，唐彬森以“老唐推薦書單”之名開設專欄，他會不定期推薦自己正在看的書，并附上幾百字甚至千餘字的書評。

元氣周刊是2021年第三季度上線的産品：所有元氣森林員工均可以通過飛書員工端每周“收看”。知情人士透露，唐彬森最近6個月看的書以“組織力”“人性底層邏輯”等領域為主，讓人印象深刻的兩本書是《社會性動物》和《慢思考》。以及，他依然推崇華為，在“老唐推薦書單”中，曾有一段時間唐彬森集中分享和華為有關的書。

唐彬森會留意每次元氣周刊最下方的“閱讀量”。接近唐的人士告訴虎嗅，唐對元氣周刊寄予的期待是“公司内資訊高效流淌的工具”“打破資訊隔離牆的手段”。在元氣周刊上，各個部門會把最新的進度、情況、公布于衆，以及唐彬森希望通過“老唐推薦書單”讓8000元氣人知道自己到底在關注什麼、思考什麼。

提高資訊流淌的效率并不容易。有知情人士向虎嗅展示了元氣周刊的閱讀量：大約每期維持在1500人左右，這意味着整個元氣森林有将近80%的員工并非周刊的“深度粉絲”。

元氣周刊并不是唐彬森“打破内部資訊牆”的唯一武器。2021年第三季度以來，唐彬森開始親自帶頭建設元氣森林的“文檔規範”。

此前，元氣森林内部各個部門、各個高層的文檔“形态各異”，2021年的擴招進一步加劇了文檔的“分散性”。你能在元氣森林内看到娃哈哈、統一、快手、抖音多家“文檔”同台的情況。鑒于此，唐彬森于2021年下半年在元氣森林全員群中，親自書寫了第一份元氣文檔并将其中規範固定下來。

在推動文檔建設這件事上，唐彬森動過很多心思。比如，各部門第一份标準文檔被要求用于“介紹部門的定位、價值和理念。”在唐彬森的要求下，部門“老闆”（即部門Leader，元氣内部俗稱為部門老闆）被要求把這份類似“部門手冊”的文檔連結放置于飛書頭像下方——這意味着元氣森林8000員工可以随時點開任何一個部門老闆的“文檔手冊”了解該部門的具體情況。

讓唐彬森如此大張旗鼓“搞”文檔的核心原因是内部資訊流淌的效率。

一位元氣森林産品側人士向虎嗅講了一個細節，在内部溝通時，有來自網際網路公司的新員工用“充滿大廠詞彙”的文案彙報思路，結果讓來自傳統飲料公司的員工“茫然”。而短時間内的大擴招，讓溝通效率有進一步下降的趨勢：來自不同“世界”的人，有着原“世界”的話語體系（甚至一些行話、黑話），糅合了多種“基因”的元氣森林急需找到一種“共同語”降低溝通成本。

但元氣的效率并不隻“卡”在溝通環節。有銷售端人士向虎嗅透露，2020~2021年上半年，元氣森林的執行效率随着組織擴大而“降低趨勢”。“我們銷售部門會定期把洞察到的市場機會或區域市場的關鍵變量回報到總部，但相應的新品最快也需要5~6個月的時間才能出現雛形，最終大規模鋪貨可能是一年多之後的事情。”

元氣森林的“阿米巴模式”也開始面臨挑戰。創業以來，元氣森林借鑒了阿米巴“學說”，以産品環節為例，每一個産品組都會單獨招聘自己的品牌、銷售、設計、研發，這樣做的好處是元氣森林的每一個産品組“五髒俱全”，但弊端也随着擴招而顯現：很多組的“職能角色”在做相似的事情，由于溝通效率有限，這些“職能角色”互相之間并無協作，最終的結果是跨部門溝通效率不高。

有曾在元氣森林供職的人士講述了一個細節，當時公司内有多款圍繞白桃口味推進的産品，而每一個産品組各自為政，甚至在對外聯系合作時，“多個組會找到同一個目标，然後互相競争。”

但調整既有的産品組絕非小事：這不僅是創立以來“元氣森林世界”運轉的架構基礎，也是新消費圈津津樂道的“元氣森林兵法”之一，以及圍繞這些自成體系的小組有太多的“利益”盤根錯節。

元氣森林面臨的外部情況，也正讓其需要從遊擊部隊向大軍團進化。有知情人士告訴虎嗅，眼下元氣森林正面臨可口可樂等巨頭的挑戰，而這是大軍團級别的戰役，“過往的阿米巴模式過于強調靈活作戰和小團隊獨立性，在今天市場競争的新情況下這種模式不再适用。”

元氣森林變陣

元氣森林開始重新配置設定内部資源。

在2021年三季度以前，每一個産品組的負責人都掌握了極大的權限：對小組内，負責人可以決定每個組員的薪酬和獎金配置設定；小組外，負責人可以決定産品何時申請登入電商平台并申請推廣資源。

由于每個人的标準存在差異，随着元氣森林擴招，既有的模式開始帶來“沖突和摩擦”。比如，同品類的兩款産品，會在同一時間申請資源，從外部視角看兩款産品的成熟度并不相同，但兩個團隊都會強烈要求“自己先上”。

一位曾在元氣森林工作的知情人士透露，不同背景的産品負責人往往會産生“激烈碰撞”，“每個人心中60分和100分的界線是不同的，于是會發生會議上的争吵。”該人士透露，元氣森林的内部賽馬機制，讓這種“标準差異”導緻的“沖突和摩擦”被放大：同樣品類的産品，可能同時有多個産品組在競争，大家都希望内部勝出獲得機會。

唐彬森的解決辦法是重新梳理标準，并改組元氣森林的架構。2021年三季度到四季度，元氣森林開始“中台化”，電商、線下管道等職位開始從小組内抽離，并歸入公司的大架構之中。“比如電商端，在過去每個産品組都比對了相關人員，甚至可以根據自己小組需求增減，但新的架構下電商端口由公司統一規劃和操盤。”

元氣森林開始形成明确的“紅線”：在不同的階段内，隻有達到紅線标準的産品才能獲得新一輪機會。和以往産品組長控制節奏不同，新的模式下元氣森林開始形成标準化稽核流程：無數新品通過内部測試進行最初篩選——勝出者們被安排登入電商平台——在不比對推廣資源的情況下，根據電商平台銷量再次篩選——勝出者比對電商平台推廣資源，經過一段時間後再次篩選，勝出者被允許登入便利蜂等管道——經過再次篩選後，在“小範圍”管道銷量較優者可以被允許推薦到全國，并最終獲得公司最大力度推廣資源。

唐彬森改變的“顆粒度”極細。有知情人士透露，唐彬森曾對産品前期調研時“資料真實度”提出疑問，他指出“一個人花5元錢買了飲料後，對調查的态度；和沒花錢，單純做調查時的态度是不同的。”以及，在制定元氣森林的“标準紅線”時，唐彬森會指出某個資料“算法模型存在瑕疵”。

“他是那種典型的理工型思維，他建一個房子，會從每一層用什麼材料、底層有多重這些細節開始架構，顆粒度很細。”上述人士分析稱。

内部資源配置設定方式的改變，也意味着人事變動：元氣森林的各個産品組從2021年三季度開始進入調整期，部分成員被抽調加入公司大部門，而新标準下一些内部賽馬失敗的産品組長被調整到其他小組甚至去新的小組從執行者身份做起。

這是一種新的運轉模式，産品小組雖然在研發創新環節依然保留了自由度，但公司層可以更直接地協調資源配置設定、人事變動，并加強了跟每一個小組的日常“聯系”。一位不願具名的相關人士透露，這種模式的潛在好處是，公司可以更清晰地了解每個小組真實的進展、情況。“核心的資源調動權被收歸到公司層級，公司又公布了新的标準，這意味着小組被放置于一個更成體系的架構内。”

随之而來的是效率的改變。在以往，強勢的産品組組長可以憑借個人威望，把“旗下”産品硬推到電商管道（所有元氣森林産品在公共世界的第一站都是電商）在标準不統一的情況下，過多的産品擁擠到了電商端口，這不僅意味着配置設定給優質産品的資源有限，還意味着更高的庫存壓力。“那些原本不能夠達到電商标準的産品，可能會出現銷量低迷，而消化庫存并調整産品往往需要三五個月的時間，内部扯皮最終降低的是整體的效率。”

據知情人士透露，元氣森林圍繞架構、标準的梳理在2022年第一季度基本完成。眼下，對唐彬森和他的元氣森林而言，如何消化過去六個月制定的“新規”并将之轉化為“生産力”是2022年上半年的當務之急。

接近唐彬森的人士告訴虎嗅，新的架構下，唐彬森會把更多經曆放在架構梳理、标準制定、公司基礎件建設和戰略規劃等環節，随着元氣森林體量變大，唐彬森的精力也更為有限。2021年開始，唐彬森逐漸減少銷售類會議的參與度，但他依然會參加幾乎每一次的産品會。在2021年早些時候，曾有商學院團隊到訪元氣森林并希望和唐探讨一下“營銷政策”最終被唐婉拒。

随着精力逐漸稀缺，唐彬森開始提拔更多年輕人。目前在元氣森林内，兩位聯合創始人鹿角、Uki均是90後女生，她們分别主抓氣泡水、外星人（電解質水）兩大産品線。在鹿角、Uki的團隊中95後成員占比極高。

1982年出生的唐彬森試圖通過這些年輕“心腹”了解市場。一個值得玩味的細節是，唐彬森曾在内部說，他最喜歡喝的元氣森林産品是“青煎”——一款0添加純茶産品，但無論是電商平台還是線下管道，青煎的銷量都很平凡。“唐彬森很清楚，如果按照自己口味做産品，元氣森林可能死路一條，他需要依賴年輕人，隻是他需要思考出一種能進一步提高效率并激發年輕人創意的體系架構。”

悄然之變繼續出現在元氣森林，比如2021年下半年開始，元氣森林大幅度取消了廣告投放，以及2021年四季度以來，元氣森林悄悄開啟的人效優化。而這些也像是元氣森林2022年的縮影，一位元氣森林高層告訴虎嗅：“當一家公司從産品驅動型公司進化為公衆公司時，它需要具備的能力會更多。我們就像是高速上換輪胎，希望保持速度，但更要求穩。”