疫情成為餐飲業轉型更新與優勝劣汰的催化劑。萬千處在考驗中的餐飲人，正奮力求存求發展。
背負着“三高一低”壓力的餐飲人，如今又屢屢遭遇疫情重創，生存之艱難已無需贅言。
轉眼間，餐飲人與疫情的抗争已經進入第3個年頭。不确定的大環境下如何自救破局，已經成為整個餐飲行業面臨的大難題。
01.
現狀:
寒冬之下，餐飲人都在做什麼？
堂食分區就餐、呼籲公筷制度、增設消毒設施、設定“場所碼”、安心服務……這些門店為争奪線下經營機會的措施我們依然清晰記得。
而後，随着疫情持續，線下餐飲的“保衛戰”又悄然向線上轉移，以尋求更多開源、節流機會。餐飲門店紛紛基于小程式、微信社群等自建私域體系，或是更新外賣，擷取增量。
△圖檔來源：攝圖網
與此同時，一些餐飲品牌還開始探索「社群團購+集中配送」「中央廚房+線下配送」「餐飲+零售」等新興經營模式：
“平時的經營都是以線下為主，能借這次機會多開拓線上管道，也是一次不錯的嘗試。”
“很多家庭都被封控在家，對食材的需求很大，于是我們就聯系了自己的第三方供應鍊，希望直接将食材打包出售給封控區的家庭。”
“因為外賣小哥也被封控在家，是以我們的員工也兼職送餐，保證服務的同時也能多點收入，也算是疫情之下能做到的一點小事。”
正如紅餐網此前所言：為可能，盡所能，一語道盡當下餐飲人的自救現狀。
02.
思考:
人間煙火氣，永遠是最真實的剛需
值得慶幸的是，餐飲行業作為擴内需、促消費、穩增長、惠民生的支柱型産業，行業重要性仍不可撼動。
根據畢馬威近日釋出的《疫情時代餐飲連鎖企業發展報告》顯示，2021年全國餐飲收入超過46895億元，比2020年增長18.6%，基本恢複至疫情前2019年水準。
我們堅信，作為與民生息息相關的産業，餐飲業終将迎來春天。同時，我們也無法否認，疫情将成為餐飲業轉型更新與優勝劣汰的催化劑。
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對于餐飲行業而言，每一次不确定因素的沖擊，都意味着一次行業洗牌。處在疫情考驗之下的餐飲人，需要認清3個事實：
1） 活下來，是一切可能性的前提
從2020年與疫情的首次“正面交鋒”到如今，疫情在全國範圍内的持續、反撲，給各地餐飲企業乃至全行業帶來不小的沖擊。
種種迹象都在表明，餐飲人與這場疫情的抗争，将是一場持久戰。而在這樣的趨勢面前，大到國家經濟層面，小至餐飲企業自身發展，都面臨一場耐力的考驗。隻有熬住，活下來，未來才有可能繼續！
2）危機之後，即是轉機
正所謂“民以食為天”，餐飲需求作為一切消費體驗中的基礎需求，我們有理由相信危機之後即是行業轉機。
但同時，我們也要清醒地認識到，疫情之下，消費需求和理念發生了巨大變化，門店如何順勢而為，凸顯自身的品牌特色吸引消費、釋放消費能力，是所有餐飲老闆都需要提前思考的一大課題。
3）疫情之下，餐飲經營也該變了
對于很多餐飲人而言，特别是處于品牌規模化擴張的餐飲人而言，利用這段時間梳理門店産品和服務、經營流程，趁着這段難得的慢時光，重新調整規劃也許是件好事。
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一方面，随着餐飲業向數字化零售方向的轉型趨勢，餐飲業的人貨場關系已經發生改變，促使餐飲企業必須在營運、資料、營銷和管理等方面做相應的更新變革；
另一方面，疫情也将進一步影響消費需求更新、消費習慣改變，如何将“數字化”更全面地與餐飲消費體驗融合，或将是未來餐飲企業重塑核心競争力的重要一環，餐飲品牌需及早規劃。
為此，處在“至暗時刻”的餐飲企業需要做足2項功課：
1）黎明前，看清出發方向
如前文所述，疫情的反複無常令整個餐飲經營大環境的不确定性增加，物價、房租等也波動性上漲；同時，受“無接觸”消費模式影響，餐飲企業與消費者“失聯”的迹象也更加明顯。此外，與環境和需求不确定同時出現的，還有不确定的競争對手……
諸多不确定之下，誰能在迷霧中向前方看得更遠、更準，誰便更有機會搶占先發優勢、獲得主動權。
△圖檔來源：攝圖網
2）再啟程，做好體驗驅動
來自餐飲消費需求側的持續更新，除了倒逼餐飲品牌持續垂直、精細化，還将對餐飲服務提出更高要求。
比如我們在這場疫情中就看到，一些餐飲品牌在日常經營場景受阻的情況下，可以迅速提供一人食快餐、居家用餐、工作餐外送、預制菜配送等多元化服務場景，進而獲得了難得的增量。
此外，還可以預見的是，未來，情緒溢價、品牌溢價等體驗型消費特征更加明顯，餐飲企業需要從顧客就餐體驗全旅程出發、尋求創新服務的提升機會，加強基本功的修煉，基于消費場景不斷創新體驗，進而把握住消費者對餐飲體驗提升、需求強勁的長期趨勢。
03.
行動:
餐飲服務是一場智、力的雙重修行
餐飲行業正經曆一場從「單純依附線下」到「線上與線下融合」的大躍遷，越來越多餐企開始尋求更智能化的手段開拓消費場景、提升餐飲服務體驗。
作為長期專注資料洞察與顧客體驗數字化管理的專業平台，倍市得CEM平台持續關注疫情下餐飲行業數字化轉型更新程序，我們認為：餐飲行業開展顧客體驗管理具有“先天”優勢：
其一，顧客與餐飲品牌互動的體驗旅程相對單一，關鍵觸點清晰，更容易打造數字化、全觸點的體驗管理閉環；
其二，網絡輿情作為餐飲品牌口碑的重點區域，同時也是擷取顧客體驗資料、監測與洞察消費需求的重要來源之一，為及時修複體驗、優化服務改善提供了靈感與動力；
其三，借助成熟的客戶體驗管理系統，餐飲體驗資料從擷取清晰、智能分析再到分區域、層級化、可視化的展示，為餐飲品牌（特别是連鎖餐飲品牌）規模化、标準化管理提供了更靈活、更智能的決策輔助。
過去，餐飲行業依附人力提供産品與服務，而随着持續疊代的消費需求與行業發展，餐飲經營憑感覺、看經驗的時代不再，依據數字化、智能化手段成為餐飲業樹立品牌、創新服務的必然趨勢。由此也奠定倍市得服務餐飲企業的體驗管理實施方向與體系。
△體驗管理數字化管理閉環
在實施方向上，倍市得依托【收集、分析、行動】三部曲，實作對顧客就餐體驗資料的即時收集、定期收集、重複收集，基于資料為餐飲品牌管理、營銷決策、門店考核等針對性研究改善提供資料支撐；
在實施體系上，平台自主研發BEST客戶旅程模型，将顧客消費行為、态度、原因與結果等名額進行體系化整合，為餐飲企業設定全生命周期的顧客體驗研究與名額體系、實作為數字化客戶體驗管理實施步驟，提供頂層設計依據。
最後，永遠熱淚盈眶，永遠豪情滿懷，向所有餐飲人緻敬，共同期待新生！