撰文/ 《财經天下》周刊作者 趙子坤 何暢
編輯/ 董雨晴
2022年開年，知乎視訊悄悄裁員。總負責人蔡林離職，部門裁員人數約40人，占視訊營運團隊的60%。一位接近高層的人士向《财經天下》周刊透露，“導緻蔡林離開的最直接原因是知乎DAU的下降。”盡管知乎在最新财報中披露去年Q4 MAU同比增長了36%，實際上，知乎的DAU下降了。
“你的視訊在其他平台流量就很好嗎？”
“為什麼不想是不是自己視訊的原因呢？”
“為什麼有些創作者視訊流量就很好呢？”
3月30日，針對财經部落客張源提出的“為什麼流量不好”的問題，一名知乎員工在微信群裡連“怼”了對方好幾個問題。幾小時後，張源和另一位幫忙說話的創作者，被知乎的員工移出了群聊。
這是在知乎的某個創作者營運群裡發生的事情，群裡一共有347個人。他們中的許多人在B站、抖音等平台都小有成績。但他們不太了解，為什麼一樣的視訊内容，在抖音等平台播放量過千萬，在知乎就隻有幾千？
這名“怼人”的營運才從其他部門調任過來。據其表述，她的“前任”不久前被裁員，一怒之下把工作文檔全部删掉了，自己是後續對接工作流程上不順，是以才态度不佳。
知乎視訊最近确實被負面消息籠罩。今年2月，“知乎視訊部門被裁掉一半”的消息登上熱搜，知乎官方很快出面否認。在這之後，《财經天下》周刊從多個不同信源确認，知乎視訊部門的确存在大範圍裁員情況，占營運團隊比例60%。有内部員工稱，這次裁員相當于給視訊換血。
《财經天下》周刊就相關問題詢問知乎，對方堅持表示，“視訊是知乎内容生态不可或缺的部分”、“我們在視訊業務上沒有裁員計劃”。
作為問答社群，知乎早期的内容形态以圖文為主，2017年首次嘗試視訊化内容，但一直未有較大起色。參照業内情況，一家企業的價值與它的視訊化程度息息相關。同樣歸屬于社群形态下，2018年至今，小紅書的公開估值是之前的6倍，B站市值是之前的3倍，快手市值也是之前的3倍。唯獨知乎，市值縮水了50%。
4月11日早間，知乎向港交所遞交招股書，申請二次上市。考驗價值的時刻再次到來。外界對于知乎的疑問是，它還能不能繼續“長大”，它的視訊業務裁員将對其後續發展産生何等影響？
在最新内測版本中，知乎已經将“視訊”一欄取消，取而代之的是“想法”。“小藍乎？”一位知乎使用者在朋友圈發了内測截圖。截圖顯示，其新頁面設計跟小紅書十分相似，也是雙排流。
裁員背後的高層鬥争
2022年初，知乎視訊開始悄悄換血。
先是在春節後，知乎視訊的總負責人——總經理級别的蔡林離開了，他向知乎CEO周源彙報，任期沒滿一年就匆忙離去。
一位接近知乎高層的人士向《财經天下》周刊透露，蔡林離開最直接的原因是知乎DAU下降。盡管知乎在最新财報中披露去年Q4 MAU（月活躍使用者數）同比增長了36%，但實際上，知乎的DAU（日活躍使用者數）是下降的。“之前是2000萬，蔡林走的時候是1800多萬。”DAU的下降更能展現産品營運的情況。
一些視訊部門的員工早就察覺到了不對勁。“一下子能做的東西更少了，周會都停了。”離職員工程飛說，自己并不意外，“知乎視訊不是在某一個時間節點開始衰敗，這半年就一直沒有方向和規劃，整個處于無組織狀态。”
風聲傳到了外界。2月11日，知乎視訊疑似大規模裁員登上微網誌熱搜，公司層面很快出面否定，而留下來的中層也迅速為員工們重新分好業務小組，“算是給大家吃定心丸，還說會有業務規劃”，但變化也很快，不到一周時間後，就有人來談裁員。後來程飛才明白，公司打算拉長戰線，逐個“擊破”。
第一個被“開刀”的是一個臨近試用期的年輕員工，最初知乎想以“績效不達标”為由無償勸退。經過員工争取後才談下來了N+1賠償，後續裁員也依照這個标準賠償。
程飛2021年秋季入職知乎視訊部門，她隐約記得，知乎視訊在這一時期開始瘋狂擴招，部門每周都會來1-2個新人。但大家還沒有建立起業務上的大規劃，“都沒什麼事情做”。
在招進來的新人中，不乏有年包170萬元、工作年限10年以上的進階員工，做的都是基礎營運的工作。甚至，在人員飽和、有人沒事做的狀态下，還在對外招聘。
另一位營運部門員工Tina也證明，入職後才發現，跟HR描述的内部情況“完全不相符”。Tina認為，自己成了高層内鬥的“工具人”。“蔡林負責整個視訊和産品中心，做事激進，得罪了很多老知乎人，眼看地位不保，又開始大量招營運，寄希望于人多，大量忽悠資訊不對稱的社畜們，職責完全都沒有規劃，就先忽悠進來再說。”
現在，僅半年時間不到，這批人已被裁掉了三分之二。
其中，包括蔡林的下屬楊萌所帶領的視訊制作部門，從20多人裁到隻剩8個人。另一個負責視訊創作者營運的部門，也從30多人裁到隻剩個位數。總體計算下來，本次知乎視訊裁員總規模約40人左右，占整個視訊營運團隊約60%。
多位員工回憶，蔡林來後，做視訊傾向于“抖音化”，推的都是一些唱歌跳舞等不符合知乎調性的視訊，讓使用者體感較差。
但也有員工認為，DAU下降，并不能完全怪視訊政策。另一重因素在于知乎商業化程序中，廣告變多，直接導緻使用者體驗下降，“這是最嚴重的核心問題，但大家在管理層不好提，因為有賺錢壓力”。上述接近高層的人士說。
有視訊部門員工還分析認為，蔡林的離開與派系鬥争有關。知乎銷售負責人高強（Steven）與戰略負責人張甯（Leo）分别派了一個“心腹”去蔡林部門當眼線，收集證據，迅速判定了蔡林的過錯。比如，張甯所在部門專門出了一份資料報告，證明跟知乎DAU下降正相關的因子是哪些。其中，就表明，與蔡林不合理的視訊政策有關。多位視訊制作部門員工覺得這些傳言不無道理，因為知乎視訊部門确實“派系”林立。
“知乎視訊死得七零八落，根本不是業務卷，是被人際關系卷死的。”程飛說，“他們根本就不避諱，明目張膽拉幫結派。”
圖源/視覺中國
兩個知乎
2017年，知乎以“用視訊形式做回答”的模式首度開啟視訊化嘗試，還上線了以3-5分鐘短視訊為主的視訊專區。但用視訊做回答的問題是，門檻過高。視訊數量一直上不去，内容品質參差不齊。使用者反對的聲音層出不窮，高層最終叫停了這一業務。
想做視訊一直是知乎的願望，但誰來做一直沒有解決。
“知乎沒有自己的培養體系，隻能不斷從市場上挖人，這勢必會帶來多方利益的沖突。”在2019年入職知乎的顧峥回憶，有一段時間知乎招了很多微網誌的人進去，後來又對标位元組跳動和B站，挖了一些有短視訊背景的人。
這些來自一線大廠的新力量沖擊了原有的知乎價值觀。新老知乎人的認知隔閡也異常明顯。
一位視訊部門的員工表示，2021年初，知乎站内每日視訊播放量2000多萬，高層要求到年底漲到9000萬，翻4倍，“我們入職的時候（2021年第二季度）大概才3000萬左右，在接下來2/3的時間要翻三倍，這肯定不現實。”
2021年3月，蔡林入職後接下了這個KPI，為此，他要求調整算法，一切以視訊播放量為重，“它的政策就是算法推薦，你喜歡看什麼我就努力給你推什麼。”結果，2021年的知乎首頁充斥“唱跳小姐姐”。
讓新員工們瞠目的不僅是認知上的落差，知乎的技術能力也與行業平均水準有很大差距。多位内部員工直接告訴《财經天下》周刊，“知乎的技術架構做得太差了。”一位離職員工回憶：“同樣一組資料，10個人跑SQL（結構化查詢語言）能跑出11種結果。”
入職後，程飛驚奇地發現，知乎沒有自己的視訊庫，背景也沒有人工分類和打标，由使用者自行上傳去選。“如果選标簽選錯了，那分類就不準确，分發肯定也亂七八糟。”另一位視訊制作人馮倩證明，知乎視訊的分類“做得非常混亂”。一級分類下，有多個标簽是重複的。
“這絲毫不奇怪，這邊效率真的巨慢。知乎能被叫做‘六道口養老院’不是沒道理的。”程飛此前在一家網際網路大廠工作，很不習慣知乎的養老氛圍。周五提出的需求，即便很緊急，但技術回報也是“上班再說”，“他甚至會質問你為什麼在周五提需求？”
“算法沒有負回報這件事也提了很久，現在也沒有解決。”馮倩曾參加過一次算法教育訓練，得知知乎算法的負回報“形同虛設”：點“不感興趣”也會被标記為一次使用者行為。這種錯誤會導緻使用者端體驗極差，不止一位使用者吐槽：“無論怎麼申訴對視訊不感興趣，仍舊會被推送，最後隻能怒删App。”
馮倩回憶，知乎的算法機制有過一次調整。調整前，是“滾雪球式推薦法”，播放量越多，能拿到的推薦和曝光就越多，如果一開始的自然流量很差，後面就更難拿到推薦。
有一段時間，創作者畢導的視訊一直在知乎首頁滾動播放，累積播放量2000多萬。結果員工仔細研究過才發現，從2月到5月，平台整整推了這條視訊三個月之久。“這明顯是一個錯誤的機制，他怎麼可以用滾雪球方式推？”馮倩覺得不可理喻。
這就導緻中長尾視訊很難得到流量上的推薦，隻能維持慘淡的播放量。之前為了給内部定流量KPI，曾跑過一次全站資料，結果發現，在某一天裡，知乎平台上超過50萬點選的視訊還沒超過5條。
高層不是沒有意識到問題。2022年1月10日，周源在内部會上也提到，知乎的推薦系統和資料體系落後于行業水準。但是，改動又非常緩慢。直到現在，算法和視訊标簽的問題還未徹底解決。
“我們想摸清楚平台分發推薦的黑箱，這樣才知道要做怎樣的内容，讓平台算法喜歡。聽完後就一肚子火，負回報這麼重要的東西你不做，使用者怎麼能不反感滿屏的視訊？”馮倩無法忍受這樣的環境，她正在等待裁員落地，決定即使不被裁員也要離開。
割裂的内部溝通
對于知乎來說，早期優質的圖文内容依舊是重要資産。這讓知乎想到了一個辦法：可以把這些圖文内容變成視訊，順便也給圖文創作者提供視訊化能力。
2021年2月，楊萌入職知乎，主要帶視訊制作團隊，做的工作就是将圖文答主内容孵化為視訊。一開始， 視訊制作人需要去一個個手動聯系知乎答主要求授權，再讓供應商去做視訊。2021年10月後，為了提升站内視訊豐富度。高層要求，視訊制作部門出1000條自制視訊，視訊營運部門對接10000條視訊。在這樣的資料壓力下，産品經理被要求實作“一鍵授權”：官方發私信給答主，限定時間内不回複便預設為授權。
但這個快速提升視訊創作者生态的機會，也被斷送在内部溝通割裂的現狀上。
馮倩入職不到一年，就經曆了整個部門4次變更業務方向，三次架構調整。而最讓她難以接受的是，正常工作受阻，耗費太多精力在人事拉扯上。
馮倩所在部門的負責人正是楊萌，她安排了一個“中轉站”的角色，負責整個部門的對外溝通，其他人不能直接聯系其他部門的同僚，“在他們的人看來，釘釘去聯系其他組的人談業務，就是很不職業的行為。”一年下來，馮倩幾乎不認識内部其他部門同僚。
“其實我們的業務跟其他團隊，比如領域營運、會員并不重疊，别的部門的人也不是不願意幫，如果你情商高，反正都在一個大的事業群裡，大家互利共赢，但一下得罪了人，很多事情肯定就沒法合作。”馮倩回憶，楊萌不願成為其他部門的供應商，拒絕了領域營運的視訊制作需求，另一方面，又要求會員部門把賣出版權的圖文内容免費轉來做視訊，也是以和其他部門關系緊張。
這直接導緻，視訊部門打造的内容難以得到知乎社群資源的支援，那麼就很難誕生爆款。
在知乎，視訊内容會按照一定标準劃分等級。程飛猜測，每個等級視訊會有力度不等的推薦。但一直沒人告訴她具體的分發邏輯，“營運按理說應該知道（分發邏輯），結果是不知道。我leader都不知道。”程飛和同僚們還覺得，稽核部門裡的知乎老員工很吝啬給高評級。
程飛也不是沒有嘗試争取過。曾經有一段時間，營運們費勁從B站、微網誌、小紅書等地拓展了一批時尚穿搭KOL。但這批KOL得到的推薦微乎其微，有的甚至連視訊都發不出來，隻因為在視訊中展示了稍顯清涼的夏日吊帶，就被人工打上了“低俗”的标簽。
程飛特意拉了群溝通，發現稽核人員非常強勢，堅持知乎的标準：獲得感。後來才得知，在自己之前，已經有同僚反映過稽核過度的問題，但遲遲得不到配合。“他們又都是知乎老員工，新人也不好說什麼。”
内容中心的顧峥也提到，“知乎有部分老員工，挺抱團的，對新員工的接納程度低，态度也不是很包容。”他還發現，新員工平均在崗時間都不長。
多位知乎員工證明，知乎的架構變動非常頻繁。每半年基本上就會有一次調整，員工要彙報給不同的人。這就造成了内部人才内耗的情況：中層溝通不暢，高層也在内鬥，而周源的表态模糊。
一位接近高層的離職員工李塔稱，在高管彙報會上，周源的風格是不做決策，不發表意見，讓VP來做結論，“是以會造成一種高管間很容易站隊互噴的情況。老闆不在會上做決策，知乎這個問題才比較嚴重。”李塔說，大家一緻認為周源的性格沒法改變，“就隻能夠讓幾個VP擔起責任”。
圖源/視覺中國
被商業化裹挾
知乎在最新财報中表示，“2021年知乎持續建構符合社群氛圍的視訊内容生态，成功完成了多媒介生态更新的第一階段。2021年第四季度，知乎月度平均視訊上傳量同比上漲211%，視訊創作者人數同比上漲33%，視訊消費使用者在 DAU（日活躍使用者）中的滲透率超過 45%。”
也就是說，視訊類内容已經占據知乎使用者消費的半壁江山。與此同時，商業化也正全面侵入知乎視訊生态。但由于知乎的視訊發展較晚，生态還沒有完全成型，過度商業化讓許多創作者感到反感。
受邀入駐為機構賬号後，創作者張源收到過不少與商業化推介相關的私信。對方自稱來自知乎，希望能夠就營銷和投放層面與他合作。然而，張源并不想接，他甚至都沒有詢價。“我們（公司）肯定不會在知乎上花錢的。”
理由很簡單，知乎的資料太糟糕。知乎站外，他所營運的賬号矩陣能達到上千萬的粉絲體量，但在知乎，隻有1000出頭的粉絲量。經過為期四個月的營運，粉絲增長毫無起色。更重要的是，張源覺得，知乎在營運上給到的幫助微乎其微。
創作者們開始覺得，在知乎看不到商業價值的轉化，有能力的創作者們紛紛外流。
“對很多知乎原生圖文大V來說，在知乎放棄視訊之前，他們就放棄了知乎視訊。”視訊制作人馮倩說。知乎美妝大V“光光是顆小太陽”和科普答主“蘇澄宇”都是自己部門重點孵化的答主，但前者因為被抖音的阿懷抄襲，反抄襲出圈後被薇娅公司簽約，後續轉在抖音發展，後者沒有與知乎續簽，也逐漸轉移了視訊發展方向。
馮倩回憶，即使是優質圖文答主，孵化出來的視訊在知乎也隻有不到10萬播放量，“哪個甲方會買賬？”但她不認為這是内容本身的問題，“光光的内容已經被阿懷驗證過了是完全可以商業化的，隻是看在哪個平台。”
在知乎，即使是頭部視訊答主，商單報價也隻有10萬元，還有可能因為營運不暢而變現受阻。一位視訊制作部門的員工透露，知乎答主“小Lin說”在接一個金融産品商單時，因為負責對接的知乎營運“提點”她臨時加價，惹惱了客戶和銷售，“對方說再也不會主動幫忙拉單了。”
一位接近B站的人士告訴《财經天下》周刊，“B站很介意創作者賺不賺錢。”但在一名知乎員工看來，“知乎更在意自己賺不賺錢。”
資料是最好的證據。知乎招股書披露，截至2020年12月，知乎累計擁有4310萬名内容創作者，其中月收入超過1萬元和10萬元的創作者數量分别為1000名和100名。作為對比，按照華創證券同期研報的預估，B站月收入在10萬元以上的UP主數量是前者的十幾倍。
是哪些原因造成了知乎重心的偏航？高管的态度或許是其中之一。
2021年某次知乎高管集體教育訓練時，一衆高管針對“你覺得知乎應該解決什麼問題”寫下了各自的答案。周源的手寫簽名上面，是一句簡潔又明确的話：解決知+遇到的一切問題。
知+是知乎商業化團隊開發的新内容解決方案。最新财報顯示，以知+為代表的商業内容解決方案業務是知乎增速最快的闆塊，營收同比增長617.2%，從2020年的1.36億元提升至2021年的9.74億元，在總營收中占比32.9%，僅次于廣告。
種種迹象證明，知乎内部給予了商業化過高的期待。
商業化員工江語天不久前入職知乎，她發現高層給出的執行目标過重，“降本增效”的戰略像一把時刻架在脖子上的刀：“如果第二季度沒有達到預期，部門負責人随時可能全部被換掉。”可在她看來，現有團隊完全不具備實作突破性發展的能力。
外部商業化合作方也能明顯感覺到知乎商業化團隊的積極和主動，以及強勢——幾乎所有業務線都要背負營收目标，其中也包括社群。“因為知乎的流量天花闆比較低，DAU和MAU上不去，流量根本不夠賣，但它又必須考慮賺錢的事情。”一位知乎商業化合作方人士說。
另一位商業化員工袁迪原本對知乎抱有期待，作為具有内容背景的人，她希望能在新的業務領域有所開拓，“知乎希望商業化部門能夠自己生産内容，而不是依賴社群等部門提供，又限制客戶的商業權益。”可她沒想到的是，公司有心改變商業化與社群内容生态的沖突，卻沒有給出實質預算。
具體執行起來也非常困難。焦慮層層傳導，低效會議不斷——從早開到晚是常态，即使是晚上九點後也随時可能會被拉去開會，在一些部門，通宵開會時有發生。袁迪表達過不了解，但同僚們似乎習以為常。“或許就是因為能力不夠，是以隻能以努力的姿态展現誠意。”
入職至今，江語天開始有一種受騙的感覺：入職時HR許諾她可以帶團隊，如今收縮至隻有一個HC，甚至負責人對僅剩的一個HC是否必需也持懷疑态度；剛來幾天，人還認不全，她就被要求獨立給出全年的方案；同僚經驗單一，除了了解知乎，對其他行業形态基本沒有概念。
總體而言，正如周源在員工内部會上的反思：知乎的C端發展沒有跟上B端發展。也就是說，總使用者盤子小，但商業化過度開發。上述接近高層人士透露，戰略負責人張甯曾在年初制定2022年Q1達2300萬的目标，實際完成卻隻有1900萬。
據《财經天下》周刊了解，今年僅知乎商業化部門的營收目标就高達50億元。而知乎2021年财報顯示，其廣告和商業内容解決方案的合計收入為21.35億元。多位内部員工回報，這個目标太過離譜，一位員工抱怨說，“都知道大環境不好，還定這樣的目标，怎麼想的呢？”
降本增效正在引發更多連鎖反應。
事實上，知乎近期不隻有一位高層離職。據《财經天下》周刊了解，目前，市場&使用者體驗中心總經理來原也在走離職手續，她在知乎任職5年。市場中心已交接給公關負責人張歡，張歡之前是小米公關總監，2021年11月入職知乎。
圖源/視覺中國
知乎還有未來嗎？
盡管知乎的Slogan是“有問題，就會有答案”，但在這家公司内部，實際情況恰好相反。
周源，知乎的001号員工，在其知乎個人資料頁面上，“當老大的”、“重感情”、“溫柔”和“堅定”這四個标簽共同組成了他的好友印象。但有些情況下，重感情和溫柔對一家公司的靈魂人物而言，可能并不是一件好事。
知乎去年的年會設定了一個向周源提問的環節，有員工問，什麼是知乎調性，誰能代表知乎調性？周源給出了一長串細碎的解釋，大意是：知乎調性由全體使用者決定。
對當下的知乎來說，這個調性開始模糊不清。早期的精英高知、下沉過程中的“小鎮青年”，以及如今為了娛樂話題、熱點事件乃至小說閱讀湧入的新一批使用者，究竟誰能代表知乎？
創立伊始的知乎實行封閉邀請制，早期使用者多為各領域的從業者、專家，其中不乏李開複、馬化騰、王興、王小川等知名企業家，專業、高知的社群氛圍由此建立。在周源眼中，知乎的建設如同修葺城邦，那時的知乎更像是一座小鎮，嚴肅、認真、小而美。
周源自稱一直在學習的路上，他曾經寫道：“我不想社群出現像北京一樣的霧霾和堵車，這意味着新的挑戰，在産品上線之初，你是一個項目經理，但現在你得學會成為一名市長。”
但霧霾和堵車都不可避免地降臨，“居民”開始出逃。2017年8月，今日頭條旗下悟空問答斥巨資簽下300餘名“知乎大V”。對此，知乎聯合創始人張亮的回複毫不客氣：“太好了，趕緊讓他走。他以為中國就300個寫作的人？”一年多後，類似的戲碼再次上演，微網誌問答宣布百位答主入駐，不少人恰恰來自知乎。
越是大城市的管理者越要承擔更多的責任，但在知乎，營運的缺失時有發生。不止一位受訪者提到，高層似乎并未想好知乎究竟要什麼，對公司的發展缺乏清晰的認知與規劃。
在今年1月10日的CEO見面會上，周源坦言，知乎目前有四個方面做得還不夠好：C端增速慢于B端增長；組織能力落後于業務發展；推薦系統和資料體系落後于行業水準；視訊創作者生态還未成型。
知乎看上去對一切問題想的都很清楚，但在具體執行上，卻又成了另外一種模樣。
2020年底至2021年上半年，知乎曾快速完成人員擴張，從1500人發展至2800餘人，擴充了一倍。但人員品質、價值觀與語言體系存在很大的偏差。
以視訊業務為例，知乎員工楊光驚訝于多方認知的差異，上司對内容的評估方式非常主觀，内容營運生态也沒建立成型。員工馮倩認為，所有人都在用各自以為的方式讓公司變得更好一點，但似乎很難站在使用者的角度思考産品，知乎也對視訊的态度太過急于求成，“一定要一口吃出個胖子，一鳴驚人、一次到位、一步成功”。
無序的管理下，“城市”會喪失以往的活力。楊光耿耿于懷的是知乎社群影響力的沒落，五六年前還有從知乎誕生的熱點，但現在的知乎似乎已不再具備制造熱點的能力。
馮倩發現，與之相對應的是，知乎正在嘗試将越來越多的社會問題讨論引入社群，以創造互動、催生熱度。“但本質上能夠長期促進社群生态嗎，對社群的調性有任何幫助嗎？我持否定态度。”
于是，使用者看到的便是一個分裂的知乎，上升與下沉并行。更令馮倩難以接受的是，當她向上司征求意見，希望拓展張佳玮的視訊内容時，得到後者的一句反問：“張佳玮的東西有人看嗎？”馮倩失望至極。“你可以對知乎沒有愛，但你不能這樣侮辱它吧？不是所謂的美女才在知乎有市場。”
顧峥覺得，知乎身上極具理想主義色彩。但随着知乎的壯大，“既要又要”的風格讓兩種不同價值體系在強烈撕扯。
這種巨大的割裂和沖突下，遮蓋了一些本該關注的細節。
顧峥無法了解，為什麼知乎内部對于粉絲數量這件事情完全不關注，這是一個相當割裂的狀态。“想要創作者給到内容，但是又隻想要内容，不想要你這個人；你這個人是誰不重要，隻要提供内容就行。”他回憶，很多領域營運甚至沒有創作者的聯系方式，“他們不care。”
在這種情況下，知乎期望視訊能夠成功，更像是一種“妄想”。“創作者最關心的就是流量問題，再來就是平台營運能給予内容上一些政策建議”，一位視訊創作者告訴《财經天下》周刊，“但是知乎我感覺基本沒有。”這個狀況，在裁員之後更為明顯。據《财經天下》周刊了解，本次裁員中，創作者營運崗位裁掉了很大一部分比例，這意味着，知乎當下仍舊很難明确培養創作者的政策。
就像故事的一開始，當創作者們想要和知乎一起來認真聊聊發生了什麼的時候，知乎的方式是把對方踢出群聊。如果當事雙方都覺得非常委屈，那麼問題究竟出在誰身上呢？有問題，但不一定會有答案。
（文中受訪者均為化名）
本文由《财經天下》周刊旗下賬号AI财經社原創出品，未經許可，任何管道、平台請勿轉載。違者必究。