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文｜紅餐網
2020年初，疫情第一次出現時，有位名人說了這樣一句話，“今年是前面十年來最艱難的一年，但它可能是未來十年最容易的一年”。
當時，很多人不以為意，這句話也被當成“段子”，引發全網轉發，可結果呢？兩年過去了，中間每隔幾個月，疫情在區域市場暴發。而當下更是在全國多個城市都出現了疫情反撲。是以，再回頭來看這句話，很多人可能就不會再把它當成調侃了！
對全世界來說，新冠是一個突如其來的意外災難，打了所有國家一個措手不及。前面兩年，全世界都深受其害，同時也都在尋求有效的解決方案，包括研究防疫措施，研發特效藥等，但收效甚微，病毒一輪又一輪的變種，防不勝防，全世界同仇敵忾的與病毒死磕，這個階段我們可以稱做是“前疫情時代”。
從2021年下半年開始，針對疫情，國際上出現明顯的分化，越來越多國家開始采取“群體免疫”，與此同時，一些國家包括我們，仍然對新冠嚴陣以待，以此分叉為界，後面的階段則可以稱做是“後疫情時代”！
今天的文章，我們就基于這個後疫情時代，基于餐飲實體，來分享一些行業的具體“小問題”，借此抛磚引玉，希望能引起業界同仁的探讨。接下來，我将從五層視角來分享自己的觀點。
01、經濟層
從經濟層面來看，我們目前所采取的疫情防禦政策，意味着與病毒的鬥争将是一個長期的過程，時間可能最少以年為機關，甚至會更長。抗疫，注定是一場持久戰，而不可能是閃電戰。
在這樣的趨勢面前，每個人都面臨收入和開支的選擇：從收入來看，各行各業不穩定情況下，大家的收入也會變得不穩定；從支出來看，收入不穩定，必然導緻大家控制開支。反應到消費上，就是兩個後果：減少不必要消費的次數，以及減少必要消費的頻率。對餐飲行業而言，這直接意味着，客流和收入都将不可避免地減少。
這種消費趨勢，對經濟造成的負面影響将不分線下和線上，不分實體和電商，也不分零售和批發，所有行業都身處其中，所有人也都被裹挾着。
舉一個很顯而易見的例子，現在我們說餐飲人很艱難，馬上就會有人跳出來，說出很多比餐飲還要艱難的行業，比如旅遊行業、酒店行業、房地産行業、進出口貿易，甚至是美容美發行業。
内部經濟局面不容樂觀，除此之外，國際局勢的不确定性，也給整個外部經濟帶來了很大的變數。這些力量交雜在一起，意味着後疫情時代，愁雲密布！
最近，我們也可以看到，不管是政府報告，還是媒體報道，都在為實體經濟呐喊，各地也相繼出台了一些纾困和扶持政策，希望幫助實體經濟“維穩”。但反觀民間的商業交流，還是比較壓抑和悲觀，各類販賣焦慮的短視訊和講座流行，也弄得人心惶惶。
在這樣的整體趨勢下，作為餐飲從業者，到底要如何面對呢？是否能獨善其身呢？這就涉及到我們今天講的第二層問題了！
02、行業層
經濟形勢帶來的艱難已經擺在面前，但有一件事情很有意思，那就是餐飲行業在艱難中始終屹立不倒。
不管是全國市場還是區域市場，每次疫情後，恢複最快的基本都是餐飲，在其他行業都還在舔舐傷口時，餐飲行業又熱熱鬧鬧地人潮洶湧了。
這樣的韌性，也讓這幾年的餐飲業發生了以下幾個變化：
跨界融合
當餐飲快速複蘇，證明了其作為剛需行業的價值後，便引來了各行各業的跨界高手，他們中的一些人遵循了餐飲人的玩法，一些人則嘗試了完全不一樣的玩法，讓整個餐飲市場變得熱鬧非凡。
一馬當先的是資本方，特點是資金實力雄厚。大量資本機構殺入餐飲行業，以完全不合常理的方式，投資了很多模式并不健康的餐飲品牌，甚至連與餐飲沾邊的中式甜點都是以受益。
雖然很多動作目前來看有點雷聲大雨點小，但資本跨界餐飲這個趨勢不會改變。接下來，可以看到資本将會與餐飲走得更近，更頻繁地在餐飲行業撒錢。
其次是網際網路從業者，特點是精于使用者思維。以陸正耀為典型代表，計劃将被瑞幸咖啡證明可行的開店模式，複制到餐飲主食賽道。從最開始的趣小面到後面的趣巴渝都無疾而終後，他們仍然沒有放棄餐飲，而是又換了一個賽道（預制菜）繼續幹。接下來，網際網路人，準确地說是擁有網際網路思維的人，還會前赴後繼地殺入餐飲行業。
圖檔來源@趣小面微信公衆号
再次是流量商業人士，特點是手握流量密碼。以抖音網紅參哥為代表，他們自诩商業精英，左手“商業”，右手“流量”，操盤一個基礎非常薄弱的粉類品牌，也能在短短一年時間裡，在全國開出幾百家分店。
雖然與傳統快招公司相比，這不算什麼厲害成績，但強在對加盟商的“明搶”。傳統快招公司是偷偷摸摸地騙，哪怕一年開幾千家也不好意思公開宣傳；而流量主找加盟商，則是明火執仗地直接吆喝，盡管前段時間，這也引起了全網的聲讨。
接下來，各類手握流量密碼的“商業大咖”們，會一如既往的在餐飲行業找機會，尋求變現。
最後是供應鍊從業者，特點是後端供應能力強。以鍋圈為代表，把餐廳變成預制菜的“呈現場”，這條路不僅方向正确，而且時機也逐漸成熟。是以，各類源頭供應鍊玩家競相殺進來，帶來了去年底開始的“預制菜熱”。
說到這裡，就不得不再次提到陸正耀團隊。2021年他們在前端（趣小面和趣巴渝）卷起褲腳下場，準備大幹一場，結果發現苗頭不對後，立即掉轉車頭，開進預制菜賽道，創立舌尖英雄，短短不到半年時間，就号稱釋放了6000多家門店經營權，大有“瑞幸第二”的架勢。
這幾年，還有其他一些跨界高手進入餐飲，但與上述四類相比，都是“小巫見大巫”裡的小巫，不值一提。
圖檔來源@郵局咖啡官方公衆号
總而言之，在後疫情時代，餐飲從業者之間的競争，可能不再是餐飲老闆與餐飲老闆之間的PK，也不是單純産品和味道之間的PK，而更多的可能是觀念、資金、流量和供應鍊之間的PK。傳統餐飲老闆們，你們做好這個準備了麼？
兩極分化
上述四類跨界人士的踴躍加入，不是為了開一個龍蝦店，也不是為了開一個小面館，更不是為了開一個生鮮超市。他們全都是奔着規模化而來的，是以這些人也将給餐飲行業，帶來兩極分化的必然後果。
首先，中國餐飲的連鎖化率會飙升，因為具備規模化條件的品類，接下來可能都會被跨界大佬盯上。
哪怕時機并不成熟，他們也會下場，為了先人一步，提前占坑，這是資本方熱衷的事情；哪怕門店盈利不多，但規模化帶來的使用者數量是香饽饽，這是網際網路從業者熱衷的事情；哪怕團隊很弱，但可以短時間開幾百上千家的“速赢”，這是商業流量大咖熱衷的事情；哪怕前端确實不成熟，但也不妨礙大家先搶占後端坑位，這是供應鍊從業者熱衷的事情。
由此可見，很多人看到的所謂“餐飲機會”，都是規模化機會。目前和未來跨界進入餐飲的高精尖人士，幾乎都是奔着規模化而來，他們會全面地推進餐飲的規模化程序。這個趨勢的後果是，餐飲的連鎖化率全面提升，參照其他國家的标準，中國餐飲的連鎖化率應該會超過50%，這算是一個極端。
而另一個極端，将發生在那些無法規模化的品類上。這些品類雖然不用擔心有高手進來搶飯碗，但低緯度的競争會加劇。
也就是說，高緯度的競争會很内卷，低緯度的競争也一樣會嚴重内卷，兩者之間的主要差别在于，低緯競争主要是拼體力。
選擇更新鮮的食材，烹饪更精美的味道，經營更長的時間，維護更精準的客戶，把自己這一畝三分地給經營好，就是最大的投入，說白了就一句話——好好做匠人。這沒有什麼不好，參考日本的各個城市，上百年的精緻小店非常多，照樣過得很滋潤。
後疫情時代，作為餐飲從業者，隻有兩條路可選擇：要麼升維，與更多的人才結合，組成團隊去追求規模化；要麼降維，說服自己安靜下來，好好地做一個追求極緻的匠人。
凡是在中間左右搖擺的，都會變得很艱難，因為在兩個極端的擠壓中，他們頂多可能擁有階段性的獲利機會，難以做到可持續盈利！
人才困境
如果你認同前面的兩極分化趨勢，那麼人才困境這第三個趨勢難題，就無法回避。
中國餐飲目前的連鎖化率，号稱已經超過10%，但這隻是從規模角度，如果把“健康名額”加進去，對不起，中國餐飲的連鎖化率可能連5%都不到。這意味着，中國的連鎖餐飲，接下來會有十倍以上的增長空間（按50%計算），這也是餐飲行業如此吸引跨界大佬的深層原因。
但問題來了：到哪兒去找那麼多餐飲人才？
定義餐飲人才是一個仁者見仁智者見智的事情，我們縮小範圍，隻說一個代表，就是餐廳店長。中國餐飲連鎖化之路，命門不在資金，不在使用者，不在流量，不在供應鍊，而在門店的日常基礎管理上。市場上的幾百萬家餐飲門店，假設未來一半都是連鎖化門店的話，那意味着，至少需要百萬規模的店長人選！
這些人，在哪裡？
為什麼投資人撒再多錢，門店也無法按預期良性循環？為什麼陸正耀搞不定前端經營？為什麼參哥和榮膳荷被全網攻擊？為什麼預制菜已經内卷得由紅變黑了，大家還要殺進去？分開來講，可能有很多很多原因，但最大的共性原因，就是整個行業缺乏一線經營人才！
如果不意識到這個根源性問題，對不起，不管有多少資金，有多少使用者，有多少流量，也不管有多少預制産品，都沒用，再強大的品牌都做不大。不信邪的看看海底撈，為什麼去年底要關閉300多家門店？請問，中國餐飲排名第一的海底撈，到底缺的是什麼?
是以，後疫情時代，餐飲業的大麻煩，仍然是人才問題。當然，人才不隻是剛才所說的門店店長，還有很多，比如基于商圈的流量人才，基于品牌的營銷人才，基于連鎖的數字化人才，每一個拿出來，都夠餐飲從業者頭疼和焦慮。
作為餐飲老闆該怎麼辦？這就進入到今天的第三層内容了！
03、品類層
單就餐飲行業來說，趨勢即方向，品類即賽道，是以，在選擇品類前，一定要先判斷趨勢。
當然，需要強調的是，本文僅代表我個人觀點，看文章的你，不一定非要認同這篇文章裡的行業趨勢，完全可以去自行判斷。找到自己相信的趨勢後，接下來考驗你的，就是做簡單的選擇題。
如果你是想走規模化這條路，那就堅定不移地選擇可複制的大品類，比如重餐飲裡面的火鍋、串串、烤肉等；快餐裡面的黃焖雞、麻辣燙、牛肉面等；小吃裡面的炸雞、炸串、炸排等。這些品類，隻要完成幾家店的原始“樣闆工程”，就很容易獲得資本青睐，因為可以講天量使用者的故事，大把商業大佬願意委身加持，還能享受來自供應鍊端衆星捧月地恭維。
如果你是想走匠人這條路，最好選擇目标閱聽人廣，但難以标準化複制的品類。這些品類消費者喜歡，大佬們看不上，你需要做的就是付出精力和時間。當然可能還需要一點你發自内心的愛好和堅持，因為它注定隻能給你帶來小富小康，而無法給你帶來海量财富。是以，做之前一定要扪心自問，這真的是你自己要的麼？
選擇品類，最害怕的就是左右搖擺的“騎牆派”：不清楚自己到底是匠人和商人，或者說一會兒想做匠人，一會兒想做商人的人。有些人剛開第一個店時把自己當匠人對待，結果呢？稍微順利點，就開始想着要到處開店，變成商人了；反過來也一樣，原本是一個到處開店的商人，宣傳時卻口口聲聲說匠人的故事，特别分裂。
餐飲行業裡，這類分裂的人特别多，沒有對錯之分，僅僅是思維和認知能力不足而已，這也是他們做不好餐飲的深層原因之一。我前面說了，追求規模的商人和精耕細作的匠人，是餐飲兩極分化的兩個極端。你兩頭都想占，一會兒要這頭，一會兒要那頭，兩頭的好處都想同時撈，天下哪有這等好事？
新榮記黃魚， 圖檔來源@新榮記公衆号
明白上述邏輯後，我們再來看三月的熱門事件，也就是參哥和蓉膳荷被全網攻擊，就會變得很有意思：參哥是商人，他也毫不避諱的以頂尖商業思維自居，賦能蓉膳荷。在一年時間内，參哥讓這個品牌在業界人盡皆知，門店規模去到幾百家，從走餐飲規模化這條路來說，這是餐飲行業近年來最成功的案例，沒有之一。
有人可能跟我杠，為什麼？
确實，把蓉膳荷這個案例拆開來看，并不算啥：從市場來說，羊肉粉屬于小衆品類；從味道來說，羊肉粉的口味在米粉裡面并不出衆；從規模來說，一年開幾百家，在快招公司面前就是弟弟；從團隊來說，幾乎沒有成編制的合格團隊；從營銷來說，除了抖音其他幾乎沒有聲音；從品牌來說，連統一店招都沒有……
但所有這些合在一起，就很了不起！因為換其他任何一個餐廳，在有這麼多基礎性問題的情況下，都不可能在如此小衆的細分市場裡，在如此短的時間内，取得如此高的品牌曝光。這麼說吧，單就品牌曝光和傳播而言，很多品牌就算是花一個億，也不一定能做到這樣的效果。
毫不誇張地說，參哥操盤蓉膳荷，是後疫情時代，餐飲規模化之路一個很重要的案例和樣本。看不到這一點，屬于認知問題！
是以，那些也想走規模化這條路的餐飲從業者，先别忙着吐槽參哥和蓉膳荷了，而是應該冷靜下來想一想，自己品牌的規模化之路，蓉膳荷到底有什麼優點值得你借鑒的？同時它又有什麼不足是值得你警醒的？
為什麼他們會引發如此強烈的憤慨呢？
消費者吐槽蓉膳荷不好吃，這可以了解。加盟商吐槽加盟蓉膳荷不賺錢，也可以了解。餐飲相關服務商吐槽，還能了解。但餐飲老闆吐槽蓉膳荷，顯得有點不那麼了解，此話怎講？
如果你也是做規模化的餐飲人，或者你曾經做過規模化，你是出于什麼原因指責蓉膳荷？是羨慕而不可得的心裡不平衡？還是像參哥所說，隻是借這個事情蹭點流量，然後好去做自己的規模化？無論是哪一個點，都沒讓你的形象更高大上！
如果你是一個醉心于産品的匠人，那你完全沒必要關注參哥和蓉膳荷。蓉膳荷就算開遍全國大街小巷，既割不了你的韭菜，也不影響你精耕細作地去做道地美食。是以，選擇匠人這條路的餐飲人，沒必要去關注味道隻有60分的連鎖品牌，而應該把精力用在如何把自家的味道，從90分提高到95分，哪怕是提高到91分，才更有價值。
如果你是一個餐飲的“騎牆派”，那就更有意思了。你拿匠人的标準去說蓉膳荷味道不夠好，然後轉個身，又拿商人的标準去說他們各方面不标準。請問，你這麼有時間去關心蓉膳荷，為什麼不關心一下自己的餐廳？這麼關心參哥和龐姣，為什麼不關心一下自己是誰？
我再次強調，後疫情時代，最危險的餐飲人就是左右搖擺的“騎牆派”。他們不知道自己到底要什麼，是以無法向内求，而是成天向外求：去看别人在做什麼，然後把時間浪費在對别人的指指點點上。好的學不會，差的不遠離，這類人才是餐飲行業最大的韭菜！他們可能不是某品牌的韭菜，卻是行業的大韭菜！
三月份，很多朋友讓我針對蓉膳荷說點什麼，當時沒說，現在全部表達在這裡。我不認識參哥，更不認識龐姣，蓉膳荷于我而言就是一個關注的案例，是以沒有在它上面耗費太多時間，我的觀點也不存在為他們辯解什麼，隻是善意提醒：我們作為餐飲人，一定要把精力放在自己身上，向内求，弄清自己選擇那條路，這才更有價值和意義。
標明了方向和品類，那麼接下來就進入今天的第四層内容了！
04、品牌層
當明确了方向，選擇了品類，再來做品牌時，就相對簡單了。
為什麼傳統的餐飲品牌做起來很艱難？就是因為他們要麼在方向上左右搖擺，要麼就是從源頭就錯選了不合格的品類。以前市場還會給我們多一些犯錯的機會，但對不起，後疫情時代，留給大家犯錯的機會越來越少了。
如果你是選擇走規模化這條路，那麼面對的，将是一條“四化餐飲”之路：标準化，規模化，連鎖化和品牌化，它們之間有先後邏輯關系：
所謂标準化，是指你選擇的品類，必須要能做到标準化，請注意，這裡的标準化，不僅僅隻是指産品和味道的标準化，也包括裝修和服務等方面的标準化，甚至單店模型的标準化，否則後面的目标無法實作。比如燒烤這個品類，難以出現全國性的大型連鎖品牌，到一定規模後後繼乏力，就是吃了标準化的虧。
所謂規模化，就是門店數量要足夠多，但需要注意的是，不能隻有規模，還需要有健康度，沒有健康度的規模，品牌必然昙花一現。而健康度依靠什麼？前面就是标準化，後面就是連鎖化，這兩點蓉膳荷都沒做好，他們沒有給門店輸出标準化，或者簡單的隻是輸出了食材和味道的标準化，結果導緻雖然有規模，但門店良莠不齊，被人圍攻。
所謂連鎖化，就是在規模化的基礎上，解決多店協同的問題，同時也解決健康度問題。門店雖然分布在全部各地，但城市類型，商圈類型，商鋪類型都有很多共性，在縣城開店的門店，可以向其他做得好的縣城門店學習，在CBD商圈的門店，可以向其他生意好的CBD門店學習，外部統一，内部互通，才是連鎖化的價值所在，也才能真正解決健康度問題。
所謂品牌化，在前面三者的合力作用下，品牌化是必然結果，從消費者角度來看，未來他們更傾向于“認品牌”；從傳播角度來看，品牌傳播投入産出比最高；從管理角度來看，品牌化最容易形成統一競争力。反之，沒有解決前三者的餐飲企業，不能稱之為品牌，頂多可以叫“個體戶聯合體”。
是以，選擇走規模化這條路的餐飲人，需要圍繞“四化餐飲”下功夫，去吸納優秀的人才，組建全新的團隊，從開始就抱着開放式心态，着手解決人才、供應鍊、流量和資金等問題，然後紮紮實實地做幾個樣闆店出來，用來證明你的選擇具備未來空間，那種弄虛作假割韭菜的做法，基本可以歇菜了。
如果你覺得走規模化這條路太難，不屬于自己，想走匠人這條路，那麼，在後疫情時代，需要注意什麼呢？或者，就算是走規模化，要做好前面幾家店的積累，該怎麼做？這就進入今天的第五層内容了！
05、門店層
餐廳門店是餐飲經營的最小機關。經營好一家門店，讓門店能穩定而持續的盈利，是所有餐飲人的必選題，沒有例外！
那麼，後疫情時代，門店經營應該注意什麼？事實上，需要提前強調的是：當回到門店層來思考問題時，就不存在什麼前疫情時代、後疫情時代了！為什麼這麼說？
因為，任何行業，當深究到行業的最源頭和最小機關時，它的邏輯，必須符合通用法則，也就是通用于所有時代，通用于所有品類，通用于所有市場，以及通用于所有老闆。
可能有人質疑，餐飲行業有這樣的通用法則麼？有的！而且，每個餐飲人都應該知道！
餐廳門店，要想穩定而持續的盈利，表面看起來，需要解決很多問題，比如産品、味道、員工、裝修、服務、營銷等。但對不起，這些都隻是“術”，是為“盈利”這個結果而服務的術，在術之上還需要有個标準，來判斷這些術是否正确與合理，否則很多看起來很努力的付出，其實都是無用功。
那麼判斷術是否正确與合理的标準是什麼？這就涉及到餐廳的單店盈利模型問題，歸納起來很簡單，就三個基礎資料，分别是：複購頻次，複購轉化率和客戶基數。受限于篇幅，文章無法一一向大家詳細解釋這三個資料，為了便于大家了解，我通過舉例來簡化說明：
所謂複購頻次，是指消費者以什麼頻率到你家來消費，如果一年都不來消費，對不起，你做的就是一錘子買賣，這樣的餐廳不可持續。而健康的複購頻次，是以月為機關的反複消費，要麼一個月兩次，要麼一個月一次，最次也要兩個月一次。
如果周邊消費者，兩個月都不來消費一次，那就說明你的餐廳一定有問題，甭管你認為自家産品多麼好，服務多麼優秀，環境多麼巴适，都是自我想當然。再次強調：這些都是術，術是否起作用，取決于消費者是否願意為它買單。吃了一次就不再來，就說明術失效了！
所謂複購轉化率，是指有多少人願意成為你的回頭客。确實，不管餐廳開在什麼地方，都不可能讓所有消費者都喜歡，這裡就涉及到複購轉化率的概念：假設你追求的是一個月複購一次這個目标，那就要思考到店消費以後，有多少人會願意以這個頻率回來消費？是5%？10%？15%還是更高？
很多人以為自家的複購轉化率非常高，但遺憾的是，特色餐飲的平均複購轉化率隻有10%-15%，剛需快餐的複購轉化率勉強也隻能做到40%。是以，不管什麼時代，你都要清楚，自己經營的品類，複購轉化率标準到底是多少，如果不知道，那就是盲人騎瞎馬。
所謂客戶基數，是指一個餐廳到底需要多少人到店消費。因為餐廳是一個受限于時間和空間的生意，如果一個50平方的小店，能同時容納20人就餐，翻台五次，接待100人才能開始盈利，那你一天就需要100人進店，一個月就需要3000人。
是以，3000人就是你這個餐廳的實際需求量，不管你是在人口2000萬的核心城市，還是在人口20萬人的縣城，你需要的僅僅隻是找到願意到你店裡來消費的那3000人，找不到你就一定虧錢，在哪兒都一樣虧錢！
綜合前面幾個資料，你的餐廳每個月隻需要3000人到店消費，而你餐廳追求的複購頻次是月均一次，那實際上，你隻需要在周邊找到3000個願意月均一次的消費者即可！
假定你家的複購轉化率是10%，那你的餐廳，必須要開在一個至少超過30000人的商圈裡，并且讓至少30000人知道你家餐廳。通過好的産品，好的環境，好的服務等要素，從周邊30000人裡，按10%的比例，篩選出3000人，認同你前面的這些優勢，并且願意每個月回來消費一次，做到這些資料，你的餐廳就能盈利，持續做到這些資料，你的餐廳就能持續盈利，其他都是表象的術，這是底部的“根”。
是以，不管你是匠人，還是連鎖品牌的單一門店，隻要回到門店層，你每天需要考慮的，就僅僅是餐廳的這三個基礎資料是否達标，如果哪個資料不達标，就在日常工作中，去針對性地提升哪個資料即可，熟練以後就能防範于未然，在餐廳出問題前就能知道症結點。
比如，疫情給餐廳帶來的最大傷害是什麼?是客戶基數嚴重下降，消費者都被關在家裡不敢出來了。以前很多高端酒樓為何活不下去？因為公款吃喝的禁令，讓這些酒樓的主力客戶減少了90%，普通老百姓又沒有頻次，它們不倒閉誰倒閉？網紅餐廳為何幾乎都是短命鬼？因為都是一次性消費，不僅沒有頻次，更沒有複購轉化率，它們不短命誰短命？
複購頻次，複購轉化率和客戶基數，這三個資料是餐廳單店盈利模型的基礎，餐飲從業者，隻要搞懂這三個資料之間的關系，在不同的階段，針對不同的情況，不停地調整資料名額，就能讓餐廳穩定而持續的盈利，即便無法盈利，也能非常清楚地知道自己敗在哪裡！
這就是基于門店層的通用法則，它不受時代的影響，也不受老闆的影響，不管是傳統的餐飲小老闆，還是掌握流量密碼的參哥，甚至是深谙使用者思維的陸正耀，回到門店層的經營，都需要回到這個原點，解決單店如何穩定持續盈利的問題，這個不成立，其他所有後續環節都不成立！
小結
綜上所述，在接下來的後疫情時代，餐飲人既沒必要因為焦慮而故步自封，也沒必要被各類眼花缭亂的表象亂了心性。
我們餐飲人正在經曆磨難，但同時，我們也正在迎接餐飲行業最大的一次機會。對普通人來說，餐飲行業仍然是一個草根逆襲的奮鬥場，至少，它給了很多草根上場搏殺的公平機會！退一步來說，不管有沒有新冠疫情，餐飲都是一場持久戰。