文 | 價值研究所
在疫情此起彼伏的緊要關頭，線下零售業的發展狀況令人揪心。
上周，有消息稱連鎖便利店巨頭便利蜂正大面積關店，涉及的門店數量接近千家。相關消息一出，頓時引發行内熱議。
周五，便利蜂向部分權威媒體回應稱，因為疫情隔離、商品運輸受到影響，會暫時關閉少部分門店：
“因新一輪疫情導緻物流、運輸等出現困難，便利蜂不得不臨時關閉了少部分門店。但目前大多數門店仍堅守在抗疫第一線，為大家提供商品和服務。我們仍對未來充滿信心，相信疫情的陰霾一定會散去。”
雖然便利蜂及時作出了回應，但并沒正面回答一個關鍵問題：關店規模。傳說中關店千家，是媒體誇大、還是确有其事，我們暫時還難以定奪。
但翻看便利蜂在過去兩年的經營動态，價值研究所認為隐患早已潛伏：并不順利的上市計劃、過于激進的門店擴張政策還有日益惡化的市場競争環境，都給便利蜂帶來了嚴峻考驗。
一場突如其來的疫情，讓過去積攢的許多問題集體爆發，關店傳聞或許并非空穴來風。
疫情重創線下零售，“萬店”目标壓垮便利蜂？
在關店千家的傳聞背後，我們不能忽視一個事實：便利蜂過去幾年的擴張實在是太快了。
2020年下半年，由于國内疫情漸趨穩定，零售業全面複蘇，便利蜂也是在這個時候提出了自己的“3年萬店”擴張計劃。便利蜂執行董事薛恩遠在“2021年便利蜂供應商大會”上曾表示，便利蜂的規劃是到2021年底将門店數量增加到4000家，2023年突破萬店規模。
和動辄成立數十年的同行相比，便利蜂在連鎖便利店這條賽道上顯得相當年輕，但進取心十足。
2017年，便利蜂才在北京開出第一家24小時連鎖便利店，當年年底門店數就達到60家。次年，其門店數量急速膨脹至570家，2020年底已經達到接近2000家。按照薛恩遠透漏的資訊，2021年是便利蜂的“高速擴張期”，日均新開門店數量目标是5.5家，擴張之快令人側目。
就門店分布區域來看，一二線城市，華北、華東地區是擴張主力。第三方機構統計的資料顯示，京津冀經濟區的核心城市北京和天津，還有長三角的重點城市上海、南京等，門店數量均已超過百家。而在便利蜂的大學營北京，在年的巅峰時期門店數量更是接近700家，網格化布局已十分完善。
便利蜂之是以能在短時間内快速完成擴張，有兩點成功經驗十分關鍵：選中了華北這個存量空間極大的待開發市場，以及擁有一套高度标準化、網際網路化的擴張法則和營運模式。
一方面，華北地區便利店行業相較華南、華東地區有一定差距，市場容量龐大、頭部玩家缺位，便利蜂則準确抓住了機會。
衆所周知，便利蜂的大學營北京一直有“便利店荒漠”之稱。2017年便利蜂首家24小時便利店在京開業之時，當地人均便利店飽和度排名全國30名開外，每7185人才擁有一家便利店。
這個數字，不僅在一線城市中叨陪末座，就連東莞、無錫、南通等二線城市都不如。與此同時，一直深耕北京市場的全時、鄰家等連鎖便利店進入戰略收縮期，便利蜂此時入局可謂占據天時地利。
另一方面，便利蜂在數字化方面也走在行業的前端。
2018年，便利蜂大規模開店的同時，還豪擲巨資自研數字化系統，并将底層ERP系統全部切換到算法驅動的自動化系統。如今回過頭看，這個決定無比正确；但在當年，便利蜂高層也經曆過一番掙紮。
曾經在去哪兒工作過的便利蜂創始人莊辰超，深谙網際網路企業經營法則和算法、數字化的重要性。在日後回憶起當初對便利蜂的改革時，他也坦露了自己的糾結：
“我糾結了整整一年（指2018年），究竟要不要将企業交到一個剛剛誕生的系統手上。但現在如果再來一次，我們希望這個決定可以更早一些。”
然而，正如前文所說，疫情的嚴重程度和持續時間超出所有人預期，為便利蜂的擴張計劃增添了更多不确定性。
價值研究所認為，現在回過頭來看，便利蜂的擴張受阻，主要歸因于兩點：一是過早走出一、二線城市向下沉市場擴張，二是融資、上市均無進展，導緻資金鍊趨緊。
從去年開始，便利蜂的擴張政策就有“跑偏”之勢：主動走出華北，向山東、河南，以及競争最為激烈的江浙滬地區進軍。以山東為例，僅僅去年6月份，便利蜂就在山東成立了15家分支機構，操盤擴張業務。截止二季度末，便利蜂已經在山東開出103家門店，主要集中在青島、濟南兩地。
需要注意的是，便利蜂采取的是全直營模式，這是零售業中成本投入最高、最重資産的營運模式。密集開店，尤其是離開自己熟悉的華北根據地向外擴張，從地推到宣發，再到供應鍊和人力招募，全都需要高額資金投入。
不幸的是，便利蜂過去兩年在資本市場的表現并沒有達到預期。
天眼查資料顯示，便利蜂成立以來隻完成了三輪融資，最新一輪是2020年的億元美元級别C輪融資。換句話說，一直在擴張的便利蜂，已經有兩年沒有獲得資本輸血了。
與此同時，其上市計劃也并不順利。去年6月份，多家媒體爆料便利蜂已聘請高盛、摩根士丹利和中信證券操盤赴美上市，拟募資5-10億美元。僅僅一個月之後，又有消息稱便利蜂已向SEC送出IPO申請。但直到現在，便利蜂也沒有實質性上市操作。
（圖檔來自天眼查）
由于疫情反複，便利蜂在2020年實作全部門店盈利的計劃實行得非常艱難，最終成果如何我們也不得而知。但從最近傳出的關店新聞可以看出，其盈利狀況恐怕也無法讓人百分百滿意。
便利蜂官方确定了關店的消息，或許說明高層已經意識到是時候冷靜下來，重新思考一下日後的戰略。畢竟除了疫情之外，便利蜂也應該留意到，它們前進路上的另一股重大阻力——日漸飽和的市場，和越來越卷的競争對手。
市場飽和、同質化嚴重，便利店卷成一片紅海
如果到2023年突破萬店的計劃順利實行的話，便利蜂的門店規模足以跻身中國連鎖便利店行業TOP 5，将7-11、羅森和全家等日系便利店巨頭遠遠甩在身後。
但門店規模，不足以構成便利蜂的穩固護城河。畢竟從本土傳統便利店到遠渡重洋的日本便利店巨頭，再到跨界成瘾的網際網路巨頭全都在瘋狂擴張，行業内卷已經愈發嚴重。
根據前瞻産業研究院統計的資料，易捷、美宜佳和昆侖好客是目前國内連鎖便利店行業門店數排名前三的品牌。隻不過它們的經營模式、目标群體都和便利蜂有一定差異，嚴格來說并非正面競争關系。
易捷是中石化旗下，昆侖好客則是中石油的子品牌，兩者都是主要布局在加油站周邊，有精準的目标客戶群和不同于城市便利店的經營模式。以超2萬家門店排名全國第二的美宜佳，則走加盟模式和輕資産營運路線，排名第四的天福便利店也是如此。
至于近年來頻繁跨界的網際網路巨頭中，京東對便利店業務最上心，可惜發展并不如意。
劉強東在2017年曾放出“五年百萬店”的豪言，但目前的開店速度距離這個目标相去甚遠，基本沒有機會達成。此外，去年5月份落戶濟南的京喜便利店，一度也被京東寄予厚望。然而，在前段時間的大裁員中京喜事業部是重災區，相關業務也可能是以擱置。
說到底，真正和便利蜂形成正面競争的，還是我們熟知的“日資三巨頭”：7-11、羅森和全家。
前瞻産業研究院整理的資料顯示，羅森、全家和7-11目前在華門店規模分别位列6-8位。其中，羅森和全家門店總數在3000家上下，彼此難分伯仲，7-11稍遜一籌。
而從區域布局來看，“日資三巨頭”和便利蜂不說一模一樣，但至少有五成撞型：都以一線和新一線大城市為主，隻不過前者在華南、華東市場殺得興起，後者則以華北市場發家。
不過随着一、二線城市便利店之争進入白熱化、市場漸趨飽和，在便利蜂執意南下之際，羅森、全家和7-11也選擇向華中、西南地區下沉市場發力擴張。
在這一輪便利店擴張潮中，價值研究所留意到一個對便利蜂不利的現象：無論在一、二線大城市，還是在下沉市場，“日資三巨頭”的品牌号召力和知名度都還遠勝土生土長的便利蜂。
以7-11為例。去年11月份，7-11雲南首店在同德昆明廣場開業，門外就排起超長人龍。翻看小紅書、微網誌等社交平台和當地媒體的報道，曬7-11搶購清單和開業首日限量發送的專屬福袋，成為當時昆明市民最火活動。
雲南昆明不是特例。自去年以來，7-11廈門首店、濟南首店、石家莊首店相繼開業，都誘發當地市民排隊熱潮。
這一盛況，似曾相識：美國兩大頂流網紅Shake Shack和藍瓶咖啡上海首店開幕時，還有新式茶飲界的頭号紅人茶顔悅色進駐武漢時，也曾引發轟動。
歸根結底，下沉市場和一、二線大城市之間的消費環境還有着代際差距，前者在新消費領域仍然落後一大截。是以當入華多年、在一、二線城市已經融入日常的消費品牌入駐時，依然能掀起轟動。這一現象，在肯德基、麥當勞早些年大舉進軍下沉市場的時候，就已經得到證明。
然而，在瘋狂擴張的過程中，7-11、全家和羅森一樣遇到不少煩惱——成本高企、供應鍊壓力驟增以及彼此之間的産品、服務越來越同質化是主要問題。
界面新聞統計的資料顯示，連鎖便利店的毛利率大多在30%以下，房租、人力和貨源這三座成本大山壓得它們難以喘息。能夠殺出一條血路的，都是在這三座大山之間找到縫隙的頭部玩家。
比如羅森将供應鍊體系玩到極緻，以批量孵化供應鍊合作商、整合上遊生産資源等方式大幅壓縮成本。便利蜂則從人力成本方面着手，通過智能售貨、無人售貨等方式減少雇員數量，減少人力支出。
但再強大的供應鍊，都無法完全頂着瘋狂擴張帶來的壓力。在價值研究所看來，便利蜂如今遭遇的困境，和同樣依賴線下業态的餐飲、新式茶飲行業十分相似：疫情爆發後錯誤判斷形勢，擴張政策過于激進。
以目前的狀況看，防疫常态化政策短期内不會改變，無論是“日資三巨頭”，還是便利蜂，幾乎所有線下連鎖便利店的經營前景也被蒙上了一層陰影。想度過疫情之下的零售業寒冬，它們都必須繼續自我更新。
便利店的新零售之路：要“修煉内功”更要“開發招式”
盡管便利蜂一直強調自己的網際網路屬性和數字化水準，但和其他同行一樣，在傳統便利店向新零售轉型的過程中，依然暴露了各種水土不服的後遺症。
便利蜂以及“日資三巨頭”的新零售化，主要集中在門店營運的數字化系統更新，以及供應鍊管理上，這是其“内力”的展現。
以便利蜂為例，其全鍊路數字化系統已經運作得非常成熟，包括智能訂貨、算法主導的智能選品、自助收銀和動态定價等系統。目前，該公司超過六成員工是技術人員，研發投入在業内首屈一指。“日資三巨頭”雖然起步不算早，近年來也在積極推動數字化更新計劃。
然而，新零售并不局限于背後的“内力”，前台的“招式”也很重要——尤其是對于便利店這種古老的零售業态來說，更應該思考如何讓自己的産品和服務更貼近年輕人的喜好、打造差異化優勢。
至于具體的做法，價值研究所認為可以将重點放在三個環節：強化線上業務布局、注重私域營運以及孵化自有品牌。
前兩個環節相關性頗高，實作協同發展是關鍵。畢馬威整理的資料顯示，截止2020年大陸已有73%的連鎖便利店引入會員體系，較2016年接近翻倍。與此同時，也有超過七成便利店開通了線上業務，同樣較五年前大幅提升。
但這還遠遠不夠。和前文提到的問題類似，它們的線上業務和會員體系同質化也很嚴重，而且絕大部分便利店很難建立穩固的私域流量池。
在私域流量的營運上，便利蜂和“日資三巨頭”甚至需要向最傳統的易捷好好取經。
在疫情爆發之後，中石化在廣東地區聚集了數百位加油站站長，充當私域營運的排頭兵。短短半年内，這300多位站長就通過企業微信添加了近百萬車主、建立超1000個社群，壯大了自身流量池。加油和便利店業務的融合，對車主來說極具吸引力；出色的社群服務和營收手段，則成功釋放了他們的消費力。
其中，諸如加油送易捷便利店優惠券、關注小程式自動領域福利等手段，都頗受使用者歡迎。
雖然便利蜂和羅森、7-11們不具備加油站這個天然的流量池，但立足社群生态，它們依然可以挖掘的目标群體。諸如百果園、錢大媽等主打社群店的零售業務，就已經摸索出了自己的私域營運法則。
至于自有品牌，是現在各大連鎖便利店的共同弱點。在去年的CCFA新消費論壇上，凱度消費者指數大中華區總經理虞堅分享了一組資料：截止去年年初，國内連鎖便利店的自有品牌SKU占比平均不足5%，且基本集中在熟食品類，如7-11招牌的關東煮和烏冬面。
在價值研究所看來，缺乏自有品牌，也是各大連鎖便利店商品同質化問題日益突出的重要原因之一。
好在，各大連鎖便利店早已意識到了自有品牌的重要性，也在積極補強短闆。而它們選擇的發力點，也十分相似——一切從年輕人最熱愛的咖啡開始。
羅森早在2019年就和精品咖啡品牌質館咖啡合作，在上海開設社群型便利競品咖啡館店；便利蜂和全家分别搗鼓出了自有咖啡品牌不眠海和湃客，且搭建一條從咖啡豆、奶精、糖漿采購到咖啡機供應全覆寫的完整供應鍊。
值得注意的是，在通過自有咖啡品牌站穩腳跟之後，羅森最近兩年也開始推出自有乳品品牌，鞏固自己的差異化優勢。便利蜂自主孵化的蜂質選系列，已經覆寫休閑食品、個護、乳制品等多個品類，SKU超過400個。
可以預計，未來一段時間幾大連鎖便利店圍繞自有品牌的競争，将進入一個全新階段。
寫在最後
在過去很長一段時間，日子企業都是連鎖便利店行業當之無愧的龍頭。但人們很容易忽略的是，距離第一家7-11門店開業，已經過去整整半個世紀了。
過去這50年，連鎖便利店風靡全球，7-11、全家、羅森等成長為獨霸一方的行業巨頭，這是屬于便利店的黃金時代。可如今，随着電商、新零售業态的興起，風靡一時的連鎖便利店已經難掩頹勢，逐漸告别高速增長。
7-11創始人鈴木敏文曾經說過，便利店這門生意要想成功，管理思維一定要跟上——從一切“為了顧客”，更新為“站在顧客的立場上多想一步”，是7-11過去半個世紀長盛不衰的秘訣。
“在傳統的‘為了顧客’思維下，商家容易把自己的責任、壓力轉嫁給顧客，隻有站在顧客的角度思考，你才能真正洞悉顧客的需求。”
時至今日，鈴木敏文這番經營哲學，依然對同行有很強的借鑒意義和學習價值。
新時代、新使用者，對便利店的要求也全面颠覆。無論是對于上面幾個老牌巨頭，還是對于便利蜂等一衆追趕者來說，向新零售方向更新，全面革新自己的産品服務和經營政策，是必然的選擇。