2017年，百麗國際因線上線下發展受阻、業績連年下滑而退市。此後，助其完成私有化的高瓴資本主導了百麗國際的業務拆分與重組，剝離其運動服飾業務滔搏國際控股有限公司。2019年，滔搏國際控股有限公司在港交所上市。
高瓴資本張磊曾表示，百麗國際旗下運動及服飾業務資産品質優質，但受到鞋類業務拖累，整體市值偏低，分拆上市後可獲更高市值。
另一個曾被譽為“鞋王”的品牌達芙妮亦遭遇業績連年虧損。2020年，達芙妮宣告旗下中高檔品牌退出在中國大陸和台灣地區的實體零售業務，并關閉旗下所有其他品牌業務銷售點。
頭部企業尚且如此，新品牌無疑更難入局，時尚鞋履行業難做是業内的共識。
冗長而昂貴的供應鍊
“當時真是不知者無畏，如果後面知道做鞋這麼困難，還真的不會考慮殺進這個行業。” 設計師品牌lost in ehco創始人于青對界面時尚表示。
成立于2018年的lost in echo是業内已經小有名氣的設計師配飾品牌。從鞋履品類起家，lost in echo還逐漸發展了首飾和箱包兩個品類。其鞋類産品價位在1000元到3000元的中高端價格帶。
于青表示，相較于服裝打版制樣的流程，鞋履的供應鍊條更為冗長。服裝樣衣可以多次制版修改調整，但鞋楦作為确定鞋型的模具成本更高，且容錯率小。鞋型還關乎腳感舒适度，比服裝版型大小的調整更精細，也更困難。
lost in echo 樂福鞋
與此同時，鞋履比衣服的尺碼範圍更廣。每個鞋碼都要安排單獨的鞋楦。
據吳峰介紹，一套女鞋鞋楦模具的價格在3萬元左右，如果要安排通用的六個碼數（女鞋35碼至40碼），一個鞋款的模具成本就是18萬元。按一般大衆品牌起訂量5000雙計算，分攤到每一雙鞋的模具成本就是36元，再加上一雙基本款、品質尚可的鞋底，成本起碼要上百元，是以開模制作起訂單量的鞋的總成本就将達到50多萬元。
這還是商業品牌規模化的出貨量，對于初創品牌而言，總單量小，單雙成本勢必更高。吳峰還表示，為了降低生産成本，有些小體量的品牌會采用片底鞋的制作方式，即用模具一次成型。但這樣的制作工藝無法滿足一些複雜的設計。
而起訂量對于初創品牌來說更是一道難關。初入市場而試水的小單量意味着新品牌難與習慣接大批量訂單的工廠迅速達成合作。
像百麗時尚這樣的頭部企業擁有自己的供應鍊保障産能。根據百麗時尚集團的招股書，該公司擁有89條鞋履生産線，年産鞋履1770萬雙。但體量較小的品牌顯然無法達到此類規模化工廠的訂單規模，需要自行逐漸打通工廠關系。
于青表示，lost in echo初期啟動的第一個月下了七八百雙的訂單量，這才剛好符合一些精品鞋履供應鍊企業的起訂量。這些工廠的合作客戶包括Calvin Klein等輕奢品牌。
但随着訂單量穩步增長，如何讓這些精品供應鍊的産能及反應速度與品牌上新相配合成為了後續的難點。“我們要求首單兩個月交貨，返單25天，但當中會遇到排期等各種各樣的問題。比如首單已經超出了這個工廠的産能，返單交給新的工廠又要重新進行磨合。”她說。
庫存壓力難以解決
庫存則是另一重壓力來源。由于鞋履非标品，加之鞋盒包裝體積較大，以及要備齊不同鞋碼的貨品，其庫存要求比服裝、化妝品更高。
而且，時尚鞋類銷售的季節性和地域性都很強。吳峰表示，一般冬季靴從東北地區率先銷售，夏季涼鞋則是從華南地區最先開始，而且會在季節變化前兩個月就備貨開賣。
如何動态調整頭單和補單的比例不僅考驗了品牌對不同區域市場的反應速度，也對其庫存和資金鍊管理提出挑戰。如遇到疫情這樣的突發事件，銷售不佳的備貨就會變成過季庫存，可能還會影響新品開發的資金等資源。
如何把握備貨量也成為新品牌難線上下開店，而選擇線上起家的原因。
不過，所有受訪者均承認，有一個可以反複試穿多雙鞋的線下體驗場所對于鞋類品牌來說至關重要。但某業内人士指出，新品牌出于成本控制和風險管控的原因，往往SKU鋪不滿一家店。而這些還沒有算上線下租金、人力等實際成本。
于青也在考慮開設lost in echo的首家線下門店，但是以傳達品牌形象和内容為主，不以銷售為導向。供應鍊能否動态跟進線下供貨節奏是最亟待解決的難點。“你線上等貨也就算了，線下沒貨就會很影響消費者的進店體驗。”她說。
可以看到的是，從生産到銷售種種環節都為新品牌入局設定了門檻。傳統制造業的特性意味着鞋履品牌隻有規模化才能攤薄成本，謀求進一步的發展。
是以，問題最終歸結為，鞋類新消費品牌如何才能快速實作規模化？
近期百麗在成都開設首家品牌旗艦店數字化轉型能成為新機遇嗎？
服裝行業熱議的“柔性供應鍊”讓SHEIN這樣的後起之秀成成為ZARA、H&M等成立多年的快時尚巨頭的挑戰者。目前，時尚行業從響應下單到傳遞産品的最短時間記錄已達到5-7天。
柔性供應鍊概念同樣也影響着鞋履行業的從業者們。但據前述業内人士向界面時尚表示，當下鞋履生産周期最快仍需20天。供應鍊複雜性及生産周期之長使之難以實作新消費品牌所推崇的爆款疊代、使用者共創的路徑。
實際上，數字化轉型的思路已在鞋履行業的頭部企業中露出苗頭。
高瓴合夥人李良曾公開表示，自2017年私有化百麗之後，有超過120名高瓴數字化投後賦能團隊的員工進入百麗助其數字化轉型。
百麗時尚招股書中表示，已配有智能生産管理系統及産品生命周期管理系統自動将不同的SKU及優先級别的産品訂單轉化為對原材料及産能的要求，制造程式中提供有關材料部件的實時資訊，并建立一個資料驅動和可追蹤的生産環境，以提升制造效率。
此外，百麗時尚還開發了專有商品管理系統，涵蓋整個商品生命周期，包括采購、商品配置設定、補貨及調貨系統，其中央訂單分派系統可以處理所有銷售管道的訂單。
類似的數字化轉型願景也在其他上市鞋企身上有所進展。2020年3月，天創時尚通過股權協定轉讓引入北高峰資本作為長期合作夥伴，後者持有天創時尚5%股份。從公開資訊來看，供應鍊智能化改造是主要的合作方向。
但對于初創品牌來說，要找到類似數字化轉型的供應鍊生産尚且困難，遑論花費巨大的成本和精力去打造一個自有的數字化産線，或是說服合作工廠配合進行改造更新。
值得注意的是，這些數字化轉型的嘗試仍是頭部企業在自有産線上進行的探索，且尚未有成為整個行業可複制的成功案例。某種程度上這也預示着鞋類新品牌盼望的供應鍊更新的東風還遠未來到。
（應受訪人要求“吳峰”為化名）