原文标題：《TTPBRC模型，避免創業絕大多數坑》，作者：大林Liwei（在網際網路及消費領域創業7年），頭圖來自：視覺中國
以下幾個問題你是否有思考過？
1.為什麼商場裡的快餐店新舊交替人來人往，反而小區樓下的水果店屹立不倒？
2.為什麼蔚來、Lululemon、POPMART本質上是一類企業？
3.為什麼朋友圈越來越多人做重疾險經紀人？
如果你和我一樣每一個問題都能說出其然，但是無法找到一個穩定的邏輯說出其是以然。也許，TTPBRC模型*這個理論可以幫助你的思考。
本文提出的TTPBRC模型是指通過分析Trend趨勢、Traffic流量、Product産品、Brand品牌、Re-purchase複購、Cost成本等6大因素剖析消費企業獲得市場的核心競争力，并推導出核心公式闡明消費企業盈利能力和TTPBRC模型的關系：
開始之前，筆者重申以下觀點本質上是個人主觀上對消費業務感觀認知和邏輯模型自洽後提倡的一個近似于普遍通用的分析架構，很多流行的消費現象本身無客觀規律可言，甚至無法複制，是以TTPBRC模型僅可用于分析和啟發，并不能幫助商業結果的實作。
Trend趨勢、Traffic流量、Product産品、Brand品牌、Re-purchase複購、Cost成本這6個詞，乍一聽全是普遍甚至普通的商業概念，而每一個因素都很重要，如何串聯起來分析一家消費企業的經營，這個邏輯才是分析的關鍵。
Trend趨勢
小米雷總崇尚商業要順勢而為，這個道理如同要在下雨天賣雨傘一樣令人信服，順勢的前提是明勢，在明勢方面經典的管理5C分析和PEST理論依然有重要的參考價值，筆者從企業經營的微觀角度提倡通過使用者結構、消費場景、傳播屬性三個要素加以分析。
所謂明勢，在我看來就是搞清楚什麼人在什麼情境下願意在一個商品/服務上多花錢，并且分析這些人會不會越來越多。
在分析【使用者結構】方面，推薦使用消費水準分布和消費動機來區分使用者，經典理論按社會屬性年齡/性别/收入/學曆的劃分方法在實戰中指導性不足。以我司經營的劇本殺業務為例，我們通過對上海TOP20的競争門店進行實玩探店，混進核心玩家群之後基本上就能大緻了解到劇本殺的使用者結構。
從消費水準分布來說28法則明顯，回頭客基本占了80%以上的訂單量；從消費動機上異性交友、通關成就、朋友娛樂、跟風嘗鮮就可以把使用者分為4類，是以20歲的鮮肉和35歲的大哥都存在劇本殺的高淨值使用者，他們的消費動機可能都是異性交友。
在分析【消費場景】方面，建議使用内容場景、社交場景、剛需場景三個次元來分析：
内容場景泛指基于内容産生使用者消費沖動促成交易的情境，本質是看了想買，比如淘寶的優質商品詳情頁和直播電商；
社交場景泛指使用者為了滿足社交需求産生的消費，本質是花錢衆樂樂，比如聚會玩桌遊和情人節送花；
剛需場景泛指滿足使用者剛需在時間次元和/或空間次元比對的情境，本質是離消費者更近是以買，比如餓了點外賣、在便利店買水。
在分析【傳播屬性】方面，一個消費行為本身是否有讓使用者願意分享的動機基本決定了這個事情會不會快速被大衆熟知，可以從使用者自傳播、社交共鳴、權威媒體認可三個角度來分析：
對于使用者自傳播來說，有分享（炫耀）價值的消費行為才具有傳播性，無論是好看的美食/劇本殺換裝照/商學院的PPT都是這個屬性；
在社交共鳴上，情緒認同成為了關鍵點，比方說内外主打的無身材差别的女性美、李甯的中國元素的國際化審美；
在權威媒體認可上，核心是讀懂國家需要，在此不展開。
總結，關于趨勢，基于使用者結構和消費場景的分析是基于存量市場的視角，傳播屬性是基于增量市場加速度的視角，兩個視角的結合輔助企業經營者對使用者消費行為進行預判。
Traffic流量
流量這個詞誕生于網際網路行業，最通用的名額是PV曝光量和UV觸達人數，筆者受交大安泰管理學任建标教授的啟發，把流量劃分為産品流、資訊流、使用者流、現金流四個要素。如果狹義地來定義一家企業的流量，筆者認為是産品流，即企業的産品曝光量。是以，所謂流量，就是搞清楚目前有多少人能看到自己企業的産品，及如何讓越來越多的人能看到。
在【産品流】方面，關鍵是計算企業的産品是通過什麼通路觸達到多大量級的消費者，主要的流量分類是自然流量、推廣流量、使用者流量。
自然流量是指企業所在的門店或線上平台為企業導入自然随機的人流量進而完成的産品曝光量；
推廣流量是指企業投入推廣費用或商務合作主動吸引使用者帶來的産品曝光量；
使用者流量是指使用者主動擷取産品資訊的産品曝光量。
比如在電商領域，基于強大的電商平台，電商商家可以輕松地計算出産品曝光量=平台推薦量+付費流量+重複浏覽量。
在【資訊流】方面，核心是放到消費場景中去了解産品觸達消費者和促成交易的旅程中需要呈現給使用者的資訊和使用者會留下的資訊，大緻可以分為吸引層資訊、說服層資訊和決定層資訊，以逛淘寶為例，商品的頭圖或預覽短視訊是吸引使用者點選的資訊，點選後商品詳情頁和使用者的評論是說服使用者确定購買意願的資訊，商品價格和支付期限是決定使用者是否買單的決定性資訊。
同理，對于線下的零售商品也一緻，在貨架上的陳列面積吸引使用者停留，商品的外包裝介紹或促銷人員的講解說服使用者産生購買意願，商品促銷價格或贈品，或者是社交媒體的筆記決定使用者是否買單。對于上述三層資訊加以改善，目的是實作産品曝光量轉化成銷售量的提升，即産品動銷率。
在【使用者流】方面，推薦使用AARRR使用者生命周期模型，這個模型非常經典，在此不展開。核心是通過拉新、激活、留存、變現、推薦5個使用者生命周期階段來分析産品曝光量與使用者數量之間的關系，進而能計算出邊際産品曝光量能帶來不同生命周期的邊際使用者數量。
在【現金流】方面，這裡指的不是經典會計學科的财務名額，而是指分析企業産品的出售獲得現金的方式，到底是自營、聯營、分銷、代銷四種模式中的哪幾種，不同的售賣方式産生的産品曝光量和銷售金額能夠作為企業疊代産品流觸達消費者的方式的重要參考系。
總結，關于流量，核心在于提升産品流，資訊流、使用者流、現金流這些次元的提升均指向産品流。
Product産品
在此産品的定義是指企業給使用者提供的商品或服務的全過程，即使用者體驗的完整過程。分析産品依據三個要素：産品價值、比較優勢、競争壁壘。
在【産品價值】方面，産品價值的總和=實用價值+情感價值+投資價值。在此強調，價值和價格的定義不同于經濟學科範疇，這裡的必要假設是對于使用者來說，願意支付的成本近似于産品的價值。則：産品的實用價值等于使用者為滿足該需求以及節約時間願意支付的平均财務成本，情感價值則是使用者在支付平均财務成本以外因為感性認知願意額外支付的财務成本和時間成本，而投資價值則是該産品在出售至使用者後，使用者在二手市場轉讓時他人願意支付高于産品買入價的額外成本。
以POPMART為例，一個盲盒大小的PVC玩偶可能過去平均隻賣到10~20元不等，有了Molly的人格化情感内涵帶來了情感溢價，又因為泡泡瑪特人為規定了隐藏款的稀缺性，使得二手市場漲價，這個過程中産品價值在不斷放大。
在【比較優勢】方面，筆者借鑒網際網路産品大牛俞軍先生的産品價值經驗公式，進一步抽象，得出比較優勢=新産品的價值-舊産品的價值-使用者的切換成本。強調，這裡的比較優勢不是經濟學概念。計算使用者切換成本可通過财務成本、時間成本、感性成本三個次元來進行考量。關注比較優勢的核心思想是指企業在打造産品的過程中，必須時刻關注市場競争，比較優勢直覺反映産品的競争力。
在【競争壁壘】方面，筆者認為壁壘本質是驅使企業能夠在某一個時空實作近似壟斷競争的經營能力，具體可以分為技術領先、規模經濟、網絡效應、特許經營權（如政策、原料供應），以上4個概念成熟，在此不展開。
總結，關于産品，核心問題是企業如何打造産品。産品價值要回答的是做什麼産品，比較優勢要回答的是如何做得比别人好，競争壁壘要回答的是憑什麼隻有我能做。
Brand品牌
在此品牌的定義是指驅使使用者認同企業産品價值認知進而發生購買行為的一系列經營行為，主要分為品牌價值定位、品牌展示形式、使用者連結方式三個方面。
在【品牌價值定位】方面，筆者推崇使用艾·裡斯和傑克·特勞特營銷著作《定位》中提出的理論，定位的目标是實作品牌占據顧客心智中最有利的位置形成代表性，與競争對手形成差異化，進而使得品牌在單一類目成為消費者的首選。
舉個例子，蔚來汽車主打的使用者心智是服務無憂，主張全方位滿足使用者用車及智能出行生活方式的需求，成為了關注服務體驗的中高端電動乘用車使用者的首選。在實戰中，品牌價值定位的提出需要結合企業經營的實際能力，在具體的實施路徑上需要結合品牌展示形式和使用者連結方式兩個層面來展開。
在【品牌展示形式】方面，這裡的概念不僅是狹義了解上的品牌内容傳播，而是品牌以内容及産品作為媒介觸達使用者的全過程，即【品牌内容矩陣】以及【産品管道體系】。
在【品牌内容矩陣】層面，進一步抽象拆解，分為品牌内容設計和傳播媒介矩陣，這兩個概念成熟不逐一展開。筆者在此提倡，品牌内容設計的邏輯起點是産品性能和品牌理念，傳播媒介矩陣的邏輯體系是基于品牌自媒體承載使用者UGC的分發機制，抽象到極緻，即産品即内容、内容即品牌。
這意味着，目前消費産品的設計必須考慮其外化的視覺展現方式能否具備使用者傳播屬性，深度結合産品使用者價值點的内容通過種子使用者的傳播及關鍵意見領袖的推薦将品牌的價值推廣至更廣闊的的使用者群體，進而演化成大衆對品牌的價值定位。
以三頓半咖啡舉例，其産品多彩數字的小罐包裝具有極強的年輕時尚風格，作為即溶咖啡品牌其包裝特色讓咖啡使用者從視覺直覺感受到對比傳統雀巢咖啡品牌的差異化，好看的包裝成為了使用者願意拍照分享的内容，實作了産品即内容。
進而品牌方對品牌内容進一步提煉，通過在社交自媒體的推廣上主打凍幹咖啡粉帶來更優的咖啡風味，凍幹咖啡粉百搭創意飲品（如咖啡粉混椰奶、咖啡粉混氣泡水）兩大産品核心優勢進行大規模使用者傳播，使得大衆産生了對三頓半品牌代表着時尚便攜小罐和精品凍幹咖啡粉的品牌價值認知，實作内容即品牌。
在【産品管道體系】方面，可以近似了解與經典4P理論相通，管道（Place）及促銷手段（Promotion）撮合價格（Price）與使用者（People）的供需比對過程，即可拆分為管道類型和管道管理機制兩個主要子產品，關鍵分類詳見下方表格，在此不展開。
在【使用者連結方式】層面，主要指的是品牌與使用者的互動過程和使用者與使用者之間的互動過程，具體分為使用者權益、使用者社群機制和使用者互動場景三個次元來展開，關鍵要素陳述詳見下方表格。
以蔚來公司舉例，蔚來是一家以使用者為中心的企業，是以使用者的滿意度決定其品牌的價值定位能否實作，除了産品本身的性能以外，蔚來公司打造的使用者權益是服務無憂，即全方位滿足車主的用車場景，比如免費換電及上門維修取車服務等。
而蔚來使用者社群的核心機制是使用者蔚來值和蔚來積分，蔚來值可以對蔚來社群大事件的投票帶來加成，蔚來積分可以兌換蔚來商城的車輛配件及生活用品，在使用者互動場景上蔚來公司将使用者權益和使用者社群機制整合到品牌自研的NIO APP中，實作了一站式的使用者連結。
線下展示門店NIO House海量的日常使用者活動和每年一度的新車釋出會NIO Day慶典使用者活動成為建立蔚來的使用者互動場景的兩大抓手，在使用者連結方面的深耕使得蔚來公司在2020年69%的訂單來自老車主的推薦，蔚來公司以使用者為中心的品牌戰略得以驗證。
總結，關于品牌，核心思想是和而不同，和是指與使用者一同品牌共建，不同是指差別于競争對手的獨特心智。品牌價值定位回答我們是誰的問題，品牌展示方式解決我們如何告訴别人的問題，使用者連結方式解決如何讓使用者從客人成為主人的問題。
Re-purchase複購
如果将一家企業比喻成一架飛機，流量是這架飛機的燃油，而發動機則是複購，決定飛機能飛多遠，是以複購的重要性不言而喻。經典的複購率及複購頻次的計算方式廣泛應用，在此強調針對交易低頻的消費類目，在特定時間範圍内複購率并不一定有其實用性，如汽車或家電産品，針對低頻類目，使用者的推薦購買率具備同等的判斷依據價值。複購的影響力更多顯現于中高頻交易的消費類目，如食品飲料或娛樂消費。
筆者提倡依據企業的發展階段對使用者複購頻次進行計算，三個階段分别對照從0到1的PMF階段、從1到10的管道拓展階段和從10到100的品牌天花闆階段，不同階段的複購頻次能直接反映企業獲得市場的競争力強弱。
在【企業從0到1】的階段，能否找到Product Market Fit（産品市場比對）的業務決定了企業能否建立起獨特的競争優勢實作可持續經營，尋找PMF的這個過程中的複購頻次主要用于指導企業疊代産品因素和品牌因素下的品牌價值定位，筆者認為1萬名的種子使用者購買數的經驗值基本上能夠驗證企業對産品和品牌價值定位的假設是否成立。
在【企業從1到10】的階段，理想汽車李想《節奏把控是對創業者最核心的能力要求》一文中提出企業在這個發展階段初創企業必須保持從0到1階段建立的獨特優勢，個人深表認同。在此基礎上，企業在從1到10的發展階段，計算産品的複購頻次主要用于指導企業優化流量因素和品牌展現形式（即品牌内容矩陣+産品管道體系）。
簡而言之，企業必須在這個階段找到穩定帶來銷量的流量來源、提升産品銷售轉化的措施、需要重點打造的交易管道，這三點可以抽象為企業管道拓展能力的建立，同時企業的産品機關經濟模型和營銷ROI應得到有效測算，進而橫向比對競争對手評估企業的競争力以指導企業這個階段不同時期的競争政策。
在【企業從10到100】的階段，企業理應完成對流量因素、産品因素和品牌因素整體架構的建立，企業開始進入到規模化商業複制的階段。從外部因素來看，企業的品牌天花闆即潛在可獲得的最大市場佔有率，受到趨勢因素的限制；
從内部因素來看，品牌的天花闆受到成本因素的限制，針對成本因素的剖析下文會展開，這裡強調成本因素不是單一的财務名額，應當放在企業流量、産品、品牌三個因素中來進行計量，每一個環節的成本優勢都會直接影響企業規模化商業複制過程中的投資回報周期，是以在這個階段，複購頻次的計算主要用于指導企業計算投資回報周期，進而評估企業規模化程序的節奏和資金使用效率。
總結，關于複購，在企業經營的任何階段，兩個基本問題長存，1.有多少人買了又買，2.有多少人買了推薦别人來買。經營者應時刻提醒自己。
Cost成本
基于統計學的信念，當一個資料無法有效衡量，則該數字無法增長。同理，一家企業的成本不能有效計量，企業的盈利将無從談起。分析一家企業的成本，可以從成本結構、盈虧平衡點、未知成本三個方面着手。
通常來說，企業的成本構成=生産成本+流量擷取成本+人員成本+财務成本，關于生産成本（财務口徑下的營業成本）和财務成本的計量概念廣泛且成熟，暫不展開。
計算【流量擷取成本】可分為線下獲客成本和線上付費流量成本，線下獲客産生的成本通常為房租、地推物料、門店雜費等，線上付費流量成本一般計量機關是網際網路廣告行業的CPM（Cost Per Mille，即千次廣告曝光成本）和CPC（Cost Per Click，即單次點選成本），按企業的行為轉化目标可以計算出CPA（Cost Per Action，即獲客單價），這裡的轉化目标可以是銷售、軟體下載下傳、有效銷售線索等。
以線上效果廣告投放舉例，假設A産品以10,000元購買了1,000,000次線上廣告展示，期間發生了5000次使用者點選，轉化目标為銷售，最終售出了100單累計20,000元的銷售，産品毛利率為20%；則本次投放的CPM單價為10元，CPC單價為2元，CPA為100元/單，投放的ROI為0.4，即花1塊錢僅能帶來0.4元毛利，廣告投放回報為負。
計量【人員成本】一般包含人員薪酬費用及人員的教育訓練費用，其中衡量人效比的名額因不同業務類型而改變，常見計量人效比的方式是營收/人員數量、毛利/人員數量、淨利/人員數量。
【盈虧平衡點】的概念廣泛使用在各類商業分析案例，在此強調需要分期攤銷的成本和折舊務必要準确計算到企業的當期成本或費用中，以朋友的桌遊館為例，當初對方在籌劃開店時進行的财務預測中并沒有考慮到不同的店鋪所需要的裝修費用和裝修時長帶來的房租成本，導緻了财務預測過于樂觀。
聽從建議後将攤銷成本考慮計算，在選址和前期裝修投入上重軟裝和提前開業的決策使得桌遊館的回本周期縮短了4個月，整體降低了開店的經營風險，而節約的部分現金流則用于提升門店人員預算和服務水準，更有助于門店的起步經營。
關于【未知成本】，反向思考則是要考量企業在經營過程中可能會遇到的經營風險和不可抗力風險，這個未知成本的考量目的在于幫助企業建立風險對沖的保險機制，如從業人員保險和購買房屋保險等相關舉措。
總結，關于成本，成本要對應着收入來看，沒有收入兌現或兌現預期的成本要思考為什麼會存在、應不應該存在。
模型總結及公式推導
上述文本将Trend趨勢、Traffic流量、Product産品、Brand品牌、Re-purchase複購、Cost成本等6大因素主要的評估方式和衡量方法進行了單獨的闡明，不難發現這6大因素的串聯關系明顯。将這6大因素的核心思想抽象到極緻，筆者認為TTPBRC模型存在三層遞進兩兩對應的邏輯關系，分别為趨勢-流量因素、産品-品牌因素、複購-成本因素三個組合，三個組合的遞進關系展現在關注使用者即企業收入來源，關注競争力即企業收入能力，關注财務即企業收入結果這三個内在邏輯緊密的層次。
【趨勢-流量因素】的組合，近似于外因和内驅的關系，企業經營的外部環境變化和企業發展的内在驅動力之間的邏輯關系在于趨勢因素中會産生使用者傳播的裂變效應，企業的産品曝光量（産品流）會因為使用者傳播産生二次分發，由于使用者群體的傳播鍊呈指數函數關系，是以企業的産品曝光量會因為趨勢變化帶來指數級變化。
【産品-品牌因素】的組合，近似于生産力與生産關系，彼此互相影響。依據TTPBRC模型的理論，企業的産品因素關注供給側，是企業的生産力的評估邏輯，關注企業的資源轉換環節，而品牌因素關注需求側，是企業的生産關系即使用者擷取的全過程，關注企業的産品交換環節。這裡要特别強調，生産力決定生産關系的邏輯并不适用于TTPBRC模型，産品和品牌因素互為影響，在實際經營中企業哪一個因素的形式更趨向穩定結構，則形式穩定的因素更占主導性。
【複購-成本因素】組合，近似于收入驅動和成本驅動的關系，這裡要強調，針對複購頻次低的消費類目，複購因素可以使用基于産品因素中計量的産品銷售轉化率作為替代對稱思考次元，複購與成本因素的組合思考的基點在于計量出業務的邊際收益，進而不斷提升企業的總體利潤。
通過将TTPBRC模型分拆為趨勢-流量因素、産品-品牌因素、複購-成本因素三個組合、剖析其内在邏輯關系後，依據産品銷售漏鬥理論及企業财務毛利的通用計算方式，筆者嘗試推導出消費企業毛利與TTPBRC模型6大因素的邏輯關系。
消費企業毛利與TTPBRC模型6大因素的表達式如下：
上述的公式推導結果，進一步收斂TTPBRC模型對于消費企業盈利能力的關鍵影響因子，分别是1使用者傳播率（Trend）、2産品曝光流量（Traffic）、3産品動銷率（Product）、4品牌溢價系數（Brand）、5複購頻次（Re-purchase）、6機關成本（Cost）。
特别指出，上述公式中涉及的6個資料名額盡管可通過數理統計進行拟合求出近似數，然而本身公式的計算本無意義。公式的提出是為了把TTPBRC模型中涉及的6大因素對于消費企業盈利能力的影響力其邏輯關系進行清晰表達，通過公式的規定性，進一步把模型用于分析消費企業商業邏輯關系的思想闡明清楚。
在實際商業分析中，關于如何使用TTPBRC模型，筆者嘗試總結以下3點心得：
1）用TTPBRC模型的架構把目前企業在各因素的現狀羅列出來，找出最急需解決的因素，拆解到單一因素下的要素進行營運改善；
2）思考企業在三個組合的邏輯關系來判斷企業的經營是否進入正向循環；
3）當企業在6大因素任一因素中獲得快速發展，都會對企業盈利能力帶來乘數效應。
理論實踐
還記得開篇問的三個問題嗎？
來，我們一起用TTPBRC模型來分析這三個問題，關于第一問題，核心在于消費場景（Trend）和使用者流量（Traffic）的比對，商場裡快餐店和小區樓下的水果店主要滿足使用者的剛需場景，這兩類生意提供的商品服務（Product）趨向同質化，在沒有産品優勢和品牌效應的前提下，小區樓下的水果店由于有穩定的居民使用者（Traffic）保證了生意，而商場裡的快餐店的流量會因為競争和消費者喜新厭舊難以為繼，是以倒閉的機率更大。
關于第二個問題，蔚來、Lululemon、POPMART這3家公司了解成同一類企業，核心在于在産品價值（Product）、品牌管道體系（Brand）、使用者連結方式（Brand）上三家企業采取一緻的邏輯。
在産品價值方面，3家企業在實用價值達到行業領先水準的基礎上，采取大量品牌活動實作了使用者對産品的情感溢價，而具體實施的方式則是采取品牌自營銷售管道即DTC（Direct to Consumer），確定了品牌價值定位（Brand）的資訊傳遞和穩定了産品價格體系，并且開展了大量使用者社群活動促進使用者間的互動，如NIO Day、Lululemon沉浸瑜伽派對、POPMART主題展等活動，讓使用者形成價值認同體，建立品牌身份感。
總而言之，這3家企業通過品牌自營管道組織使用者持續互動傳遞品牌價值定位，最終讓使用者願意支付情感溢價。值得一提的是，POPMART因為使用者社群自組織的二手交易市場，讓産品增加了投資價值，讓産品獲得更高的品牌溢價。
關于第三個問題，為什麼重疾險經紀人越來越多？原因是重疾險是保費續約（Re-purchase）最好的保險産品，并且保費的續約幾乎0成本（Cost），車險還要變着法子送購物卡讓使用者續約，重疾險卻不需要，是以保險公司的收益最大，進而願意給保險經紀人的傭金能達到使用者首年保費的80%以上，在高昂的傭金的激勵下，當然有更多人願意成為重疾險經紀人。（筆者是重疾險使用者，作為使用者我認為重疾險經紀人值得那麼高的傭金。）
套用TTPBRC模型來分析商業現象，是不是突然覺得思路清楚了？我再來提一個問題，為什麼上門洗車這個服務基本銷聲匿迹了？
提供上門洗車服務的商家一開始的主打賣點是幫客戶節約時間且價格實惠，曾經有過一批使用者試用這項服務，但是很快這項服務就沒有了。我們用TTPBRC模型來分析一下，首先使用者洗車的消費場景（Trend）是一個剛需場景，這個場景要求時間和空間的比對決定了服務要離使用者更近，是以上門服務解決了空間和時間的問題。
然而在服務的過程中，洗車人員需要的路費和時間增加了服務成本（Cost），但是實際上在産品比較優勢（Product）上，上門洗車由于裝置有限，還未必能像洗車店一樣把車子洗幹淨，是以很多使用者用完第一次就不會複購，當停車場洗車店出現的時候，這項服務就基本銷聲匿迹了。類似的例子不勝枚舉，使用TTPBRC模型的邏輯來思考可以從理論上很快定位出問題，希望對你有啟發。
最後，我想談一點個人對于TTPBRC模型的思考體會，個人認為使用這套模型的前提是接受6大因素之間、以及各因素下的要素之間的關聯性和因事而異的權重關系，這套模型的6個因素不是分别獨立單獨窮盡的，且并無因果邏輯。
運用中需要大量使用抽象的思維來思考對于企業商業程序中每一個要素對企業商業結構的推動，而一旦商業結建構成，企業的發展路徑就會按既定的規則發展。我提倡使用TTPBRC模型進行商業思考，而不僅僅是商業分析，基于結構的思考也許是這套模型最有價值的部分。
結語
受好友T的啟發他分享到李善友先生有一個表達，這個世界有兩套邏輯，一套是牛頓式的因果邏輯，一套是達爾文式自然演化的邏輯，他越來越發覺商業是達爾文式的邏輯。我隻想說，李善友先生的思考太深了。
“我原以為TTPBRC模型是一把商業的劍，現在我想這套模型最好的形式是不斷地追問，也隻有不斷地追問。”
*TPBRC模型是基于網友風塵棋客的好文《TTPPRC商業模型，30分鐘擁有MBA的商業分析能力》的啟發，筆者在實踐中結合個人經驗加以修正。