來源：視覺中國
作者丨柳斯
編輯丨康曉
出品｜深網·騰訊新聞小滿工作室
一邊是平台面臨的政策輿論壓力，一邊是中國網際網路産業的增長疲态，王興與他一手打造的本地生活服務巨頭美團過去一年麻煩不斷，但最新公布的美團2021年财報，解開了其商業模式中最受外界質疑的一環。
3月25日，在美團釋出的2021年報中，首次調整了餐飲外賣營收的披露方式，細分為餐飲外賣配送服務費和傭金（技術服務費）。按照2021年美團交易額7021億元，傭金收入285億元計算，年傭金率約為4.1%。
美團CEO王興随後在電話會中稱，“由商家和消費者所貢獻的配送服務業務營收，仍然無法覆寫我們向快遞員支付的配送費成本”。
2021年四季度，美團配送服務營收為143億人民币，低于183億人民币的相關成本，相當于每單虧1元人民币。“我們利用傭金收入來抵消這部分的虧損，主要用來支付外賣配送員。”王興解釋。
财報釋出後的美團，周一早間開盤迎來反彈。當日港股漲11.56%，報收150.6港元/股。
此前美團多次受到輿論指摘，尤其疫情後，小店經營之困将企業平台再次推至風口浪尖。資本市場在當下變得格外敏感。此前，國家發改委等14部門印發的《關于促進服務業領域困難行業恢複發展的若幹政策》中提到，“引導外賣等網際網路平台企業進一步下調餐飲業商戶服務費标準，降低相關餐飲企業經營成本”。美團當天股價大跌14%。
随後美團在3月1日調整傭金率，對受疫情困難影響嚴重以及經營困難的中小餐飲商戶推行傭金優惠幫扶。
回顧2018年美團于港交所上市，王興寫下“我不祝你一帆風順，我祝你乘風破浪”的豪言壯語時，他并未想到美團會陷入如此困境。
去年，美團對于如何應對不時發酵的負面輿論頗為頭疼，比如怎麼避免讓騎手“困在系統裡”，怎麼提升他們的福利制度，以及怎麼減輕商家的負擔。一位内部人士對《深網》稱，這些問題很棘手，要不要回應，怎麼回應，都很難。
回看王興攜美團再次跻身創業大潮時，鮮有人預判他會造就中國本地生活服務的巨頭，與阿裡、拼多多坐在同一張棋桌旁。它是創業新星、資本寵兒，2021年初市值一度逼近2.8萬億港元，但現在隻有9242.48億港元（截至3月28日港股收盤），較最高點時跌掉約67%。
市值縮水背後，有大環境下俄烏關系陷入僵局、中概股遭外資抛售、面臨退市風波、疫情等多重因素，但其囿于自身困境同樣無法忽視。比如業務增速放緩，寄托第二增長點的下沉市場成為最後一塊寶藏，但随着拼多多、阿裡的加入，美團不得不面對“僧多肉少”的現實，用虧損換流量；外部政策上，随着2021年起網際網路平台監管日益加強，美團平台壟斷、傭金費率等危機如影随形。
不可否認的是，12歲的美團經曆過厮殺、合并、擴張、下沉，它羽翼豐滿，踩在網際網路崛起的浪尖上建立起龐大的商業帝國和成熟的管理體制。一路走來，王興每一步都想的極為仔細，他相信“下棋的高境界是通盤無妙手，要想得非常好才行”。
但個人意志無法左右宏觀環境的變化。網際網路的餘波還在翻湧，但真正的浪潮已經過去，流量紅利也成為往事，降本增效、優化調整被網際網路大廠們當作“裁員”、“ 縮減不賺錢業務”的新說詞。
王興長于布局，穩中求勝，而不擅長出奇。面對美團困境，王興的解法簡單而直接，一方面下定決心放棄了通過高傭金創收的可能，一方面開拓新業務減少對外賣主營業務的依賴，但與此同時也付出了虧損擴大的代價。
落子：管理架構初長成
前後用了十年時間，王興為美團落下了最重要的一顆棋子：管理。
2011年9月，正值杭州一年中最悶熱的時候，王興前往杭州參加一場區域交流會。此行還有個重要目的，去見幹嘉偉，人稱“阿幹”。深入接觸過美團，幹嘉偉的第一反應是“跟十年前的阿裡很像”。盡管現在他們的關系變得微妙。他認為公司本身基因很健康，雖然管理上比較粗糙，但它的基本模樣是有的。
早期網際網路打法簡單粗暴，需要到線下拓展商戶的本地生活更是如此。美團建立的地推鐵軍，在很大程度上幫助其在千團大戰脫穎而出，這個過程中積累的成長方式更是被梳理為美團後來信奉的管理法則。
由于團購業務覆寫大量餐飲商戶，後來美團上線外賣業務時，團購的戰略打法可以被直接複用，這是後來美團外賣快速紮根和起量的重要原因。
外人看來，地推鐵軍“打雞血、喊口号”，但真正的管理者明白，要了解業務本質，再将打法拆解落地，最終取得預期結果。
比如，美團地推一個重要調整是從“營銷路徑”（比如Groupon，把流量給到有限供給做爆單）轉為“供給路徑”。
具體拆解下來，自2012年起，美團地推團隊“狂拜訪、狂上單”，銷售每天要完成6個有效拜訪、2個新增有效，并且不分行業，隻要是你的劃分區域内，不管是餐飲還是酒店，進去就談；
美團取消了原來負責收集營業執照、制作上架套餐的部門，直接把這些交給銷售去做，大大提升上單時效和上單量；
同時針對不同市場情況調整傭金比例，市占高的地區高傭金負責賺錢，競争激烈地區在擴大市場佔有率和傭金比例上保持平衡，不占優的則放棄傭金做規模；
降低銷售的提成，用省下來的錢買流量，進而拉升銷量，提升市占，形成正向循環。這一系列打法下來，結果是2011年初美團市場佔有率10%，年底時市場佔有率漲到了18%。
管理上，王興是拉姆·查蘭的《上司梯隊》的擁趸，他曾兩次親自邀請這本書的翻譯者徐中博士給美團管理層做教育訓練，他感到受益匪淺。王興很認同書中所講，“在這個時代，企業各層級上司人的上司力是決定企業競争力的關鍵所在。”甚至把這本書列進美團員工的必讀書單。
在《深網》後期接觸的美團員工中，很多人都讀過這本著作。2020年時，王興還以此為參照推出了“上司梯隊計劃”，實作人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃，為下一個十年人才梯隊培養提供組織和制度保障。
以此為基準，架構上以王興為首，向下由各業務主要負責人及職能部門負責人組成團隊，他們是美團點評的核心高管層。團隊以周會、月度溝通會的方式保持彼此間的溝通；而在整體戰略、預算定下來後，各垂直版塊的負責人自主度又非常高。比如王慧文（2020年退休）、張亮、慕容均、賴斌強（2017年離職創業）都是可以獨當一面的管理者。
再比如，地推上美團率先實行 “SABCD”大區分級，越是一線城市、市場體量大、競争激烈的區域，彙報反應鍊路越短，以此來控制管理層的管理幅度。
這種制度保證了美團各闆塊能夠靈活應對市場競争的變化，在關鍵時刻美團整體能根據目前環境做出決定和選擇。
知乎CEO周源早期創業時，有一次王興和張亮來找他聊天，當看到周源為了見不同的人而印着不同職位的名片時，王興告訴周源“應該把合适職位的人都招到”。
美團早期内部還提到“借假修真”，大意是，結果、過程名額這些數字是“假的”，人才群組織發展提升才是“真的”。管理者的最終目的，是讓下級變成“自己”，讓他自主自發把事情做好，而當管理者走了之後，公司和業務依然可以健康成長。
勝負手：變身外賣超級平台
千團大戰後，美團的另一個重要戰略是在2015年收購大衆點評合并，這讓美團進一步具備了到店餐飲的根基。
過去很長一段時間，在一個具備規模潛力的市場中用補貼換取市占，然後燒成頭部公司，成為創業公司謀求快速增長的密鑰。這種以補貼和壟斷創造價值的方式無疑是有效的，但它過于短視，且與商業本質相距甚遠。
很快王興就意識到這一點，“有限遊戲”的邊界是模糊的，競争優勢是會被消解的，對手甚至可能來自不同行業。是以在他主張的“無限遊戲”論斷中，要通過新業務擴張來鞏固護城河。
2015年，王興決定進入外賣行業。在此之前，這項業務低調試水了兩年。按照王興的邏輯，兩年時間足以驗證一個市場的可行性。
實際上，美團做外賣的時機不算早。當時張旭豪在上海交大創辦的餓了麼已赢得大學生使用者的認可，日活接近400萬，主力使用者開始轉向白領。餓了麼之外，美食到家會、百度外賣等平台因目标閱聽人和上線餐廳種類不全然相同，各自占據着棋盤的一片角落。
從戰略層面看，美團外賣走到今天，有兩個關鍵節點。
一個關鍵點在于2015年起決定從校園市場轉型沖刺白領市場。在此之前，美團外賣雖然市場占比大，但在白領市場卻不及主攻中高端的百度外賣。
2015年上半年開始，美團殺入收入高、消費頻次高、客單價高的白領市場；到年底時，美團外賣居白領市場佔有率第一，美團外賣單月交易額突破23億元，日訂單突破300萬單。王興親自公布了這個結果。
再把時間線向長期拉，白領市場的突破給整體大盤帶來的提振效果是顯著的，2015年上半年美團外賣交易額470億元，2017年時交易額增至1710億元。
另一個關鍵戰略，則是2015年到2018年期間與阿裡支援的餓了麼之間的抗衡。
2016年春節前，在其他平台幫助騎手返鄉過年時，美團高層反其道而行之，決定在用補貼留住騎手，以此保證春節期間和之後的運力，美團外賣還大舉招聘騎手，隻要入職就有獎金拿。
這讓美團外賣在元宵節前就恢複了全部運力，市場佔有率與餓了麼再次拉開距離。易觀資料顯示，2015年上半年美團外賣市場占比41.24%，餓了麼38.75%；2017年底時，美團外賣提升至46.1%，餓了麼将至39.5%。
來源：美團招股書
也是在這階段，美團外賣快速起量，日均交易筆數從2015年的170萬增至2017年的1120萬；活躍商家總數從2015年的198萬增至2017年440萬。
如今，外賣成為美團營收中的重要組成部分，占比超過50%，2020年第三季度占比最高達到58.47%。
但它也成為雙刃劍，在2015年外賣上線初期，為了吸引更多商戶，美團的傭金率僅為1.1%，随着商戶數量增多，平台話語權變強，傭金率在2019年起超過11%（2021年Q4前統計次元不區配置設定送服務費和技術服務費）。這為美團後期的傭金争議埋下了伏筆。
成立外賣配送事業部之外，美團還成立了酒店旅遊事業群、到店事業群、貓眼全資子公司（2016年分拆上市）。王興要通過這種架構體系，實作各業務間的關聯：外賣低毛利負責創造流量入口，酒旅高毛利負責賺錢。
這種調整背後是圍繞“T型戰略”底層邏輯，即建構一個相關領域的業務平台，通過商業模式的探索，圍繞平台中盈利價值最強的業務，聚焦核心資源——T中的橫是平台團購，豎是能夠獨立出來的垂直細分領域新業務。
2018年美團上市後，美團T型戰略向 “Food+Platfrom”聚焦，以“吃為核心”成為超級平台。
“好棋手通常都知道并接受，自己同時也是更大棋局裡的棋子”，王興在上市後敲下這段文字，美團也即将面臨更殘酷和更廣泛的競争。
險棋：搶奪萬億新零售市場
網際網路進入下半場，使用者增長疲軟，獲客成本激增，看不見的流量焦慮四處蔓延。
《深網》梳理美團财報，發現其年度交易使用者較2020年至2021年同比增速逐漸放緩，至2021年底年度新增交易使用者同比增長35.2%至690.5萬。進入存量競争後，擁有巨大需求和萬億規模的下沉市場成為巨頭新的寶藏，美團與阿裡、拼多多之間的抗衡明顯激烈起來。
另一方面，美團超過一半收入來自外賣，外賣收入又主要靠傭金的模式并不持久，美團也一直嘗試在現有配送基礎上提升效率和創造更多價值，比如騎手可以複用的跑腿業務、閃購業務。
過去很長一段時間，美團困于外賣傭金争議，外界覺得餐飲商戶太難過，前都被平台賺走了。但實際上，外賣業務并不賺錢，美團外賣做了四年到2019年底才實作正盈利，傭金收入超過80%要用于支付騎手成本。作為超級平台，美團必須要解決中小商戶的傭金之困。
兩種因素疊加下，美團投入大量人力、财力豪賭美團優選、美團買菜、美團閃購等新零售業務，再一次調整美團戰略，從“Food+Platform”轉向“零售+科技”。
《晚點》報道，美團優選、買菜、快驢三個事業部在2月底設立統一職能中台，包括人力、财務、公共事務等，各業務依然獨立發展。一家網際網路公司社群團購人士對《深網》分析稱，此舉在當下是美團集中和複用資源的最好辦法。
美團下沉這一仗，由王興親自率隊。
2020年10月,王興在一次内部會議上表示，“美團優選、美團買菜的生鮮零售業務是一場必須要打赢的戰”。随後在公司中高層會議上也不斷傳遞着決心，并将其定位為全公司的一級戰略。
《深網》獲悉，美團買菜的業務負責人，每天都會看完滿滿6張A3紙的經營資料。
同期，美團電商團購業務也低調上線，它悄悄出現在美團App首頁，“團好貨”的名字很難不讓人想起拼多多的前身“拼好貨”，二者僅有一字之差。
一位電商行業人士對《深網》稱，美團真正的敵人并非阿裡，而是拼多多。團好貨的誕生，某種程度上被認為劍指拼多多——2020年第四季度，拼多多使用者規模首次超越阿裡，成為中國使用者規模最大的電商平台。
同一時間，黃峥的同門師妹阿布親自帶隊多多買菜，打響第一槍。在此之前，他帶着其他幾名同僚，花了兩個月時間在武漢和南昌試着把市場跑通。2020年10月底，多多買菜已經進入120個城市。
美團這邊，由王興指派進階副總裁陳亮一手負責。美團優選快速駐紮濟南，随後輻射至武漢、廣州、佛山，他們的計劃是在年底時在全國範圍内鋪開。
2020年上半年，陳亮足迹遍布山東、湖北、四川多地。挑選業務熟練的老員工組成“飛虎隊”先去新城市“趟路”，搭建好供應鍊、倉儲、配送整個體系，讓商品供給足夠豐富，再把新員工帶出來，然後去到下一個新城重複以上操作——這和團購時期的“銷冠複制法”如出一轍。
被美團、阿裡、拼多多看好的社群團購可能是為數不多的待挖金礦，它瞄準的是下沉市場本地消費，市場規模2022年将超過千億。更重要的是，它很可能會掀起新零售的重大變革。
一位美團内部人士對《深網》分析稱，在美團下沉戰略中，社群團購是基本盤，團好貨是加速下沉的另外關鍵。
“差別于主打一線城市的一小時送達服務美團買菜，社群團購要下探到中國下沉城市和鄉鎮，但阿裡、拼多多、京東都在做，美團需要一個可以打輔助的’邊鋒’，拼多多模式顯然是最好的選擇。”
向“零售+科技”轉舵，背後是美團對新增長的迫切渴望。但為了獲得更好的東西，是要付出一些代價的。美團為此付出的是利潤斷崖下跌，甚至在2020年四季度重回虧損。但2021年第四季度虧損收窄。
财報顯示，美團2020年第四季度收入379億元，較去年同期282億增長34.7%；但經調整虧損為14億元，去年同期23億。随後數個季度中，虧損持續擴大至2021年第三季度的55億元，随後在第四季度虧損縮窄至39.4億元。
虧損一方面源自于疫情影響，一方面受新業務投入影響所緻。不過在最新2021年第四季度中，美團在收縮補貼、強調營運效率調整下，虧損收窄至39.4億元。
業務增速放緩是覆寫全盤的。美團主要收入中，餐飲外賣、酒店旅遊、新業務是三個重要構成，收入同比增速都出現放緩。
餐飲外賣收入在2021年第四季度同比增加21.3%至261.3億元，雖然收入同比增幅放緩，但經營利潤率較去年同期4.1%增至6.6%，環比較上季度3.3%增加3.3個百分點。主要由于線上營銷服務收入占比提升，以及騎手季節性補貼減少。
王興在2021年第四季度财報電話會中對餐飲外賣增速放緩做出解釋。主要原因是嚴格的防疫措施，另外目前的宏觀環境也對于業務産生了一定的不利影響。
“總體而言，考慮到目前短期的不利因素，我們的工作目前主要聚焦于高品質增長和營運效率提升。”
到店、酒店及旅遊收入依然是美團現金牛業務。該業務收入在2021年第四季度同比增長22.2%至87.2億元，同比增幅放緩，經營利潤率微升至44.7%。
新業務及其他收入在2021年第四季度同比增長58.7%至146.7億，增速連續三個季度放緩。且随着美團優選等業務降低補貼優化調整，經營虧損縮窄至102億元，經營虧損率縮窄至69.5%。
破局：傭金從1.1%到12%再到4.1%
《深網》梳理财報，美團外賣傭金費率自2015年的1.1%飙升至2019年超過11%；随後在2021年第四季度首次将騎手配送費和技術服務費分拆後，降至4.12%，每筆訂單傭金收入也降至1.99元。
注：2021年Q4起美團财報中傭金收入不再包含外賣餐飲配送服務費用
2015年外賣業務上線後，随着美團日益壯大，平台話語權也越來越高。品牌價值高的連鎖餐飲企業，可以通過品牌效應為平台吸引更多使用者，是以擁有更高議價權，相應的傭金率也較低；而更多的中小餐飲商戶，依賴平台帶來的流量擷取他們的外賣使用者，話語權較小，傭金率也相對較高。
《深網》曾做過相關調查，傭金最低的為自配送商家，通常在5%；品牌影響力大的大型連鎖為15-18%，品牌影響力有限的小型連鎖為18-20%；從區域來看，由代理商負責的地區，傭金也往往高于自營地區。
這些因素導緻不同類型的個體餐飲商戶的傭金率差異很大。而在疫情重創餐飲企業時，本來就要依靠線上流量彌補到店虧損的中小餐飲（他們在美團外賣平台占比超過八成），在除去成本和傭金後利潤所剩無幾時，與平台間的沖突終于爆發。
美團是時候做出改變。
2021年5月，美團外賣推行費率透明，将技術服務費（實際傭金）和履約服務費（配送服務費）分别計算，配送服務費隻在商家選擇平台配送時才會産生，且随時段、距離和單價三個因素變化。
美團首次在2021年第四季度财報中做出相應披露，平台實際傭金率為4.12%。
由此，美團邁出了政策破局的關鍵一步。接下來，還要看怎麼讓騎手從“系統”裡走出來，相應的福利保障制度如何細化和落地。
而美團另外需要破局的，還有來自跨領域的競争。
背後是大環境的改變，視訊崛起改變着消費模式，抖音、快手電商成為收入中的重要組成部分，代表未來更多可能性，他們都在嘗試本地生活服務交易轉化的可能性，而這原本是美團大學營。
2021年底，美團與快手結盟，在快手開放平台上線了美團小程式，為美團商家提供套餐、代金券、預訂等商品展示、線上交易和售後服務等服務能力。按照美團的邏輯，快手在下沉市場中的優勢和海量流量，有機會助力美團拉動核心業務增長。
毫無疑問，本地生活服務行業的局勢比以前更加複雜。但對王興最難的部分，依然是如何定義美團的邊界：能力與責任，想象力與天花闆。
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