釘釘葉軍：膽小、克制與進步

一個大公司的創業項目如何持續做大。

文丨管藝雯

編輯丨宋玮

大公司内部創業很難

但比它更難的是什麼？

一個項目在大公司内部創業并不容易，因為它往往會面臨更多的限制和關注。

阿裡曾經視為 “CEO 工程” 的社交産品 “來往”，失敗的原因之一就是 “富營養化”，公司内部關注太多、期望太高。

來往的失敗讓阿裡高層意識到空間對于初創項目的重要性，這促使 “來往” 團隊的下一個創業項目，企業移動辦公平台 “釘釘” 得以誕生和長大 —— 公司不過多幹涉，項目有獨立的辦公空間和文化，有足夠的人權、财權和決策權。

釘釘也是以成為阿裡體系中一個特殊的存在，擁有創始人陳航（花名：無招）鮮明的個人風格。陳航被釘釘員工認為是個 “理想主義的瘋子”，他脾氣火爆直接，對産品要求極為嚴苛，曾逢人便推薦釘釘，比如包子攤老闆、幼稚園家長、記者等。

而現在，比在大公司内部創業更難的事，是接手這個創業項目，且還是這樣一個極具創始人個人風格的項目。

葉軍（花名：不窮）面對的就是這樣一件更難的事。

2020 年 9 月他到釘釘時，外部情況也更加複雜：因為疫情，釘釘的日活躍使用者（DAU）在一年内就漲了三倍，随之而來的是産品體驗和使用的挑戰；阿裡不再是過去最酷的公司，一些企業選擇使用位元組跳動旗下的協作與管理平台 “飛書”，因為飛書背後代表着的位元組跳動的管理觀和方法論，在他們看來似乎更先進。

内部的情況更加嚴峻，阿裡從 2020 年開始醞釀經營責任制，每一個業務的負責人不再能像以前 “富二代創業” 般有用不完的錢，團隊的每一塊錢都要用在刀刃上；創始人陳航離開、與阿裡雲全面融合的釘釘團隊，充斥着巨大的不安全感和不确定性。

葉軍向我們回憶他剛接手釘釘時，他放在第一優先級的工作是穩定團隊，團隊就是一切，“非常不容易，我是接創業團隊，如果後面再來一個人接我，我認為會比較輕松，因為我會交接出一個非常幹淨的團隊。”

“短期内就走了二十幾個 P9，我帶隊之後的一年，離開的人應該是釘釘曆史上過去幾年走的人總和。”P9 是阿裡開展管理工作的中堅力量，在阿裡意味着職級離高管隻有一步之遙的位置，通常他們的職稱被稱為 “資深專家” 或者 “總監”。

有多位釘釘高管的離開讓葉軍覺得非常可惜，有幾位的離開讓他感到棘手，比如釘釘原首席架構師、原 CTO 朱鴻（花名：一粟）選擇跟随陳航一同創業。核心人員的離開是非常棘手的，因為隻有他才清楚團隊哪個人對哪件事可以一針見血地解決問題，“有點一下子抓瞎了。” 葉軍說。

對于剛剛接手釘釘的葉軍來說，挽留和溝通意味着大量的時間。在管理的天平上，組織效率和思路統一很多時候比讓大家短期得到平衡更重要，是以他迅速安排了對業務政策更有認同感的人來接管技術，而非從原有的人中提拔。

“我要解決的問題不隻是團隊穩定，更重要的是業務戰略成功。” 他說。

葉軍加入阿裡已經超過 16 年，工作過的部門跨越了阿裡軟體、跨境電商、企業智能事業部到政務釘釘。阿裡巴巴董事局主席兼 CEO 張勇評價葉軍 “幹一行，愛一行”。

阿裡巴巴的園區到處都有葉軍的産品身影，比如内外小蜜、無線投屏碼、阿裡郎等。2020 年疫情爆發之初，全國第一張健康碼在杭州誕生，就是由葉軍帶隊研發出來的。一位熟悉他的人士評價，“不窮懂得去用原來有戰功的人，能快速地用信任聚人。”

“不窮” 的花名取自《道德經》中的一句話 “大盈若沖，其用不窮”，這和葉軍的個人風格比較相近，他不極端，在人與人的相處中既不會把事情做得太滿，也不會做得過于不足，習慣在中間尋找一個平衡點。

葉軍說，“隻有這樣，我才有機會把一件事情做到無窮無盡的持續性和層出不窮的創新。”

葉軍會用 “膽小” 形容自己，在三個多小時的采訪中，他會多次提及 “安全感”，不僅要給足團隊安全感，還要給到客戶、生态夥伴足夠的安全感。

陳航擁有很強的産品能力，且管理團隊頗為狼性，适合一個項目從 0 到 1 的階段，能迅速起勢，做大規模；等到這個産品做到一定規模，需要精細化管理、開始考慮商業化和整合的時候，葉軍身上穩中求進的風格或許更适合這個階段的釘釘。

葉軍需要證明，這個已經占據過半市場佔有率的大公司創業項目，可以在他的帶領下持續做大。

中國企業服務行業的鲶魚

到了自己必須改變的時候

2004 年，作為 SaaS（Software as a Service，軟體即服務）行業的開拓者，Salesforce 上市，目前在全球企業服務公司中擁有超過 2000 億美元的頭部市值。也是在這一年，中國市場上許多基于 PC 的公司開始探索 SaaS，比如 XTools、今目标等。

和始終如火如荼的 to C 網際網路公司相比，to B 領域經曆了漫長的沉寂，一直等到 2014 年，協同辦公服務公司 “今目标” 獲得來自老虎基金的兩輪共 7000 萬美金融資，這在當年的 to B 領域裡還算是一筆巨款。

長期投資 to B 領域的紅杉中國董事總經理翟佳曾對《晚點 LatePost》表示，習慣在 to C 企業上掙快錢的投資人過去不屑于投 to B，但 2018 年他觀察到有了明顯變化，随着 to C 領域的投資機會越來越少，他們開始認可 to B 投資的價值和機會。

幾乎在同一時期，釘釘開始像一條鲶魚四處出擊，也進一步激活了中國的企業服務市場。2017 年底，釘釘宣布其注冊使用者突破 1 億，并首創在騰訊家門口的深圳衛視舉辦産品釋出會、塑造釘釘品牌。

2020 年，釘釘用兩場戰役擴大了自己面向的市場邊界。

一場是面向政府專屬市場。從兩年前為浙江省政府開發 “浙政釘”，讓全省 140 萬公職人員都使用釘釘辦公，包括教育系統、醫療系統等需要與政務協同的企事業部門也都開始使用釘釘。

一場是面向學生市場。全球疫情背景下，學校需要依賴釘釘的網上課堂功能線上直播上課，包括學生、老師、家長都開始使用釘釘，人數衆多，這是中國企業服務公司從未遇到過的市場機遇。

資本對 to B 領域的青睐在 2020 年疫情之後更加明顯。翟佳認為，疫情對 to B 領域的影響比 to C 更加持續，因為過去的工作方式效率低下，因為疫情，使用者被迫嘗試了一些辦公資訊化的服務，“這種提升對企業和個人來講是容易上瘾的，（他們會）産生依賴性。”

疫情給到了所有 to B 産品難得的機遇。

2019 年底，企業微信和微信打通，單聊、100 人群聊、朋友圈等功能全面上線，疫情這一年，企業微信的合作夥伴從前一年的 2 萬家增長到了 8 萬家；飛書最初主打海外市場，疫情之後戰略重點才從海外轉向國内，2020 年 2 月，飛書向所有企業群組織免費開放。

釘釘的資料在疫情期間也飛速增長，在疫情之前，釘釘的 DAU 還隻有 3000 萬，到了 2020 年疫情發酵後的一個多月裡，這個資料一下子漲了三倍，迅速突破 1 億。這樣的增長速度，對一個 to C 産品都很難得，更何況是釘釘這樣一款 to B 産品了。

但問題也很快來了。那一年 3 月之後，一批使用者迅速流失，使用者像潮水一樣湧來，又像潮水一樣退去，“我們都懵了。” 葉軍迅速和團隊進行分析，原因隻有一個 —— 釘釘提供的功能過于簡單，價值還是比較淺。

釘釘是中國市場上極少數具有 To C 規模的 To B 産品。截至 2021 年 8 月，釘釘已經是一個使用者數突破 5 億、各類組織、企業數超過 1900 萬的産品了，用葉軍的話說，釘釘的市場規模已經絕對領先。

但就是這樣一個行業第一的平台，一直到疫情發生之前才剛剛做了非常簡單的視訊會議功能，當時的釘釘甚至也沒有無線投屏、線上文檔等功能。疫情之前的釘釘，隻強調規模，很多産品功能沒有，即使有也做得極其簡單和粗糙。

疫情突然而至，釘釘就拿着這套 “小米加步槍” 一樣簡陋的視訊會議系統上了前線，“全靠阿裡雲，當時視訊會議系統對帶寬和伺服器的消耗是巨大的，阿裡雲大部分其他項目都停了，各種機器都調過來支援釘釘。” 這套系統如此簡陋，以至于葉軍帶着團隊一年就優化了三分之二，即同樣一場視訊會議，現在消耗的資源是之前的三分之一。

釘釘之是以成功，除了進入 to B 領域足夠早，葉軍總結了釘釘過去幾年能夠快速做起規模的 “三闆斧”：線上審批、線上考勤及發工資、線上溝通，很多企業隻使用這三個功能。但在今天，“三闆斧” 的優勢已經不存在了，因為這些功能其他競争對手也都有。

而且，老闆們永遠不會僅僅為了這幾個功能付費，他們會問葉軍，“釘釘還能幫我們解決什麼問題？” 各行各業都需要定制化的功能，但當時的釘釘并不具備這樣的能力，市場需要一個能給使用者提供深度價值、而不是淺層次服務的釘釘。

釘釘到了必須改變的時候。

穩定團隊之後

梳理業務、确定戰略

當一個項目更換了負責人，調整往往需要幾步：第一優先級是穩定團隊；第二步是梳理業務，集中力量，包括關停和新增一些産品和業務；還有最重要的是統一思想，明确戰略。

葉軍就是這麼做的。搭完班子之後，他關閉了好幾個 to C 産品，比如社交産品點點蟲、Real 如我；過去釘釘自研的很多軟體和硬體也都被停掉了，既涉及智能财務、智能人事、OKR 等 SaaS 産品，也涉及考勤機、打卡機等，在剛剛過去的釋出會上亮相的 F2 視訊會議一體機，将是釘釘的最後一款自研硬體。

關閉業務的原則很簡單：釘釘要集中力量做 to B，是以對偏向 to C 的産品要 “關停并轉”；釘釘要做生态，是以葉軍認為 “要給到合作夥伴足夠的安全感”。

葉軍對釘釘最重要的調整，就是統一思想，戰略目标從做大規模轉向做深價值。同時從服務中小企業轉向服務中大企業。

當他剛剛提出要做中大企業、更新名額時，有一堆人來挑戰，甚至有阿裡的合夥人會在釘釘上找葉軍質疑，“你是不是要把釘釘的中小企業抛棄了？” 葉軍沒回答，也沒法回答。

“那時候我如履薄冰。” 他說。

葉軍選擇用行動來回答質疑。過去釘釘唯一的目标就是做大規模，即日活躍使用者數（DAU），釘釘一度被看作隻是老闆的工具，因為一旦營運成功這一個人，整家公司全部員工都會使用釘釘，裂變速度才最快。

現在釘釘團隊的核心名額不再是 DAU 了，葉軍把名額切換成了收入和活躍企業數。

比如過去一家企業有一千個人，其中 10 個人使用釘釘，釘釘的 DAU 即加上 10；活躍企業數的算法就比較複雜，舉個例子，一家一千個人的企業，要有超過 500 人使用釘釘，或者超 300 人使用且平均使用場景數超過 8 個，才會被列為活躍企業。

确定出新的名額後，葉軍沒有立刻切換，他想了一個政策來幫助團隊轉變觀念和習慣。

葉軍組建了 “A1000 團隊”，即為各行各業的前一千家中大企業提供服務，還增設了包括制造業、教育等在内的新行業線。

他率先在這些新設立的團隊中試點推行新的核心名額，即活躍企業數和收入，因為新團隊沒有過去的工作慣性和負擔，試錯速度也更快。而對整個釘釘團隊，葉軍接手時前期，名額還是以規模為主導。一直等到半年後，企業上的月活躍軟體數翻了近三倍，試點有了一定效果，葉軍才開始向整個釘釘大團隊推行新名額。

“組織存在慣性，安全感是團隊穩定的重點，在大家手上的工作和腦子沒有轉過來之前，我要讓他們覺得自己的工作是安全的，之前在做的事情是有延續性的。” 葉軍說。

一年多過去了，這期間釘釘的使用者數突破了 5 億，營收也增加了很多，高活企業的活躍度增加遠遠大于普通企業，比如一家一千人的企業，從 300 人用變成了 800 人用，平均使用釘釘的場景數從原來的 2 個變成了 4 個。

整個公司的态度，也從原來的不确定、懷疑擔心，變成了支援、認可。

大公司的創新業務怎麼做大

葉軍剛接管釘釘時，他就和雲與科技分管大總裁張建鋒（花名：行癫）達成了共識，大方向是堅持雲釘一體戰略，把釘釘價值做深。

但做深價值，釘釘具體要怎麼做，是交給葉軍的一個大難題。

釘釘的客戶來自千行百業，每一個行業對服務的訴求都不一樣，“哪些價值客戶會買單？其實我們也不知道。” 葉軍看到的中國企業服務行業現狀，他認為說得極端一點就是在 “做項目”，往往投入巨大的人力物力，隻服務少數公司，這就導緻很難規模化。

釘釘不想 “做項目”，想做的是 “普惠”，希望想辦法讓中國更多的企業用更低的成本來受益。

在葉軍的設想裡，做深價值有兩種做法，即組織數字化和業務數字化 —— 組織因數字化更靈活，管理更高效；數字化深入到核心業務環節，讓企業的生産、經營資料充分流通，為各行各業降本增效。

在這其中，釘釘的角色十分克制，隻是基礎能力平台（Paas，Platform as a service，平台即服務），隻做文檔、音視訊、會議、項目等基礎産品，其他都交給生态夥伴來做。這涉及到兩個大方面，即基礎産品的部分，釘釘自己怎麼做？生态的部分，怎麼開放？

生态開放，葉軍分了兩個步驟：第一步，推行低代碼，解決應用被大量建立的問題，同時向生态夥伴全面開放；第二步，推行酷應用，解決應用高頻使用和應用之間連接配接的問題。

低代碼，通俗了解就是降低應用開發的門檻，讓一個企業員工自己就能做出企業需要的數字化應用産品，打個比方，使用者要在抖音拍短視訊，釘釘的低代碼就是剪輯工具 “剪映”。

大力推行低代碼之後，葉軍很快發現光有低代碼還不行，釘釘上還得營運更多做低代碼能力和做 SaaS 産品的企業，這就需要整個生态，讓創作專業軟體的公司與釘釘深度合作。

過去一年多，大量滿足個性化需求的應用在釘釘上被開發出來。截至 2021 年 12 月底，釘應用的數量增長超過 5.5 倍，釘釘上的低代碼應用數超過了 240 萬，釘釘上所有開發者數量超過 190 萬。釘釘的生态夥伴總數超過 4000 家，包括 ISV（獨立軟體供應商）、硬體、服務商、咨詢和傳遞等方面。

然而，低代碼解決了應用大量建立的問題，應用之間互相連接配接的問題逐漸凸顯，為了滿足千行百業深度業務數字化的需求，釘釘在低代碼（APaaS，Application PaaS）的基礎上，進一步提出要做 BPaaS（Business PaaS）。

BPaaS 改變的是軟體的研發方式、傳遞方式和使用方式。釘釘認為未來軟體的傳遞和使用一定是碎片化的、高頻的。基于這一理念，釘釘首次将關鍵高頻場景 —— 工作群向生态夥伴深度開放，聯合生态夥伴一起打造了新産品 “酷應用”。

酷應用某種程度上類似微信上的小程式，也是讓使用者可以在釘釘工作群中直接調起應用元件，無需下載下傳安裝應用，但它采取的是半屏式的彈出，不需要跳離原來的工作界面。釘釘生态的業務應用也可以以卡片的方式推到群、單聊、月曆、文檔等高頻使用的場景，相比于傳統的 “人找應用” 體驗，酷應用實作了 “應用找人”，展現了以事為中心的協同理念。

葉軍在釋出會上說，釘釘提供了 IM（即時通信）這個高頻場景，為中國軟體業趟出了一條新路 —— 用高頻的網際網路産品帶動低頻的軟體産品的路徑。他表示在邊界問題上，釘釘會繼續做好水準創新，其他軟體做垂直創新，“水準和垂直有交點，但不和垂直軟體競争。”

未來一年的四場仗、挑戰和心智

釘釘雖然隻做基礎能力平台，但包括文檔、音視訊、會議等在内的基礎産品還是會自己做。未來一年裡，葉軍給釘釘計劃要打的仗有四場：打磨音視訊會議、文檔、Teambiton 項目管理這三項硬核産品能力，以及探索釘釘的商業化。

每一場仗都有自己的時限。文檔這一仗預計在三個月内會結束，“文檔功能現在我們三家（企業微信、飛書）基本上都差不多，三個月之後釘釘的文檔是以連接配接萬物為特色的，我們的內建度會非常高。”

音視訊會議是釘釘接下來極重要的一場仗。葉軍希望解決的是開會時最基礎的問題 —— 保證使用者在弱網環境下也能開高品質的會議。在他的觀察中，騰訊會議在弱網環境下的品質就遠高于釘釘會議。

為此，葉軍釋出了高鐵項目，希望使用者在高鐵上出差的時候，能夠使用釘釘穩定地開音視訊會議。釘釘還全資收購了音視訊平台服務公司拍樂雲，創始人趙加雨将擔任釘釘音視訊事業部一号位，葉軍希望把拍樂雲最先進的編解碼技術運用到音視訊會議中。

音視訊會議這場仗，葉軍給團隊的預期是半年到一年時間，明年這個時候他認為這一仗已經結束了，那時，使用者會明顯感覺到沉浸式的體驗，使用者開會時可能涉及到的 “待辦”“聊天”“突破”“視訊”“表格” 等等功能都可以內建在一個卡片裡，“釘釘的綜合能力優勢會越來越明顯。”

2022 年還将成為釘釘正式開啟商業化的第一年。過去釘釘一心追求規模的增長，基本沒有探索商業化，阿裡也沒有給到當時的釘釘太多盈利壓力，此前陳航在采訪中會多次提到，阿裡對釘釘的支援 “幾乎是不計成本的”。

去年，釘釘有大半年的時間都在試點商業化，2021 年一年的收入就是釘釘過去七年的總和。葉軍希望一年之内釘釘專業版、專屬版、專有版三個商業化版本的規模化能夠被驗證，一年内整體商業化收入至少再翻一倍。

目前釘釘的商業化主要有三個模式，包括三專版本、人才盤點、低代碼等單品在内的訂閱式付費，這也是釘釘最主要的收入來源，遠超一半；第二是硬體銷售收入；釘釘上開放平台的傭金收入，可以了解為 to B 領域的蘋果應用商店模式。

飛書擁有一個六七千人的大團隊，很難想像服務将近兩千萬組織的釘釘隻有不到一千五百人。這是阿裡的主動選擇，張勇、張建鋒在和葉軍溝通團隊規模時，他們強調這是一個創新性的團隊應該有的堅持。

葉軍也贊同維持現在的人數，這樣有利于倒逼釘釘用更開放的平台化打法，和生态裡的合作夥伴一起把釘釘打造成企業數字化轉型的入口。人一旦很多，不可避免會慢慢變成一家 “項目制” 的企業服務公司，不停做各種産品，“我覺得這會淪為一家傳統公司。”

“to B 行業有一個特點，如果你真得要服務好一家企業，所有服務你都得自己做，因為你做得淺沒意義，客戶一年 365 天會有非常多的定制需求，我認為這樣每一個大客戶你都得投入兩三百人。”

在葉軍的計算體系裡，釘釘今天擁有将近 2000 萬個組織，不可能選擇 “項目制” 的做法。随着負責釘釘大客戶戰略的阿裡巴巴集團副總裁庫偉的到來，他将通過與每條産業鍊上大企業的合作，形成不同行業的解決方案。

不過，産品都交給生态來做，如何保證體驗呢？酷應用是對策之一，試圖讓體驗盡可能統一；釘釘還建立了一支近百人的團隊專門解決生态的品質問題，包括營運、研發、産品等，一百人在釘釘已經是一個大團隊。

更重要的是，葉軍提到 to B 産品有一個底層邏輯 —— 價值大于顔值。釘釘對高頻使用的産品會要求做到和 to C 産品一樣的體驗，有些基礎産品就直接自己做；而對一些非高頻的産品，比如一個月打開一次的工資系統、一年打開一次的年終獎系統等，對體驗的容忍度就會放寬一些。“我願意在有些時候放棄一些體驗，給到生态，因為生态價值可以超過體驗的價值。”

也正因為人手有限，很多事釘釘也沒有餘力去開展。F2 視訊會議一體機将是釘釘推出的最後一款自研硬體，葉軍認為，要做好硬體，至少需要一支一兩百人的團隊，這對釘釘的負擔太重，釘釘更願意選擇讓生态夥伴參與來做。

釘釘也沒有在國際化上發力，目前釘釘的海外團隊不足十人，重點主要放在國内市場。

位元組跳動習慣 “大力出奇迹”，喜歡飽和式攻擊，飛書每和一家有點名氣的企業合作，就會釋出海報，機場也有大面的飛書廣告。葉軍分享說，釘釘一家客戶公司，飛書專門派了 60 多人在公司周圍駐點，“我們都震驚了。”

葉軍更多做的是 “小投入大産出” 的打法，知道自己能幹什麼、不能幹什麼，這種對能力的理性和精準判斷，也更适合現在的釘釘。

現在的釘釘依然面臨很多挑戰。比如眼下最直接的挑戰就是，釘釘使用起來仍然很複雜、很臃腫，但體驗問題不是一朝一夕的事，需要時間慢慢改善。

釘釘也需要有心智上的突破。釘釘是行業中市場規模最大的頭部産品，它是最大的，也是可以服務包括教育、政務、制造業、餐飲業等最多行業的産品。但企業微信綁定微信，可以給客戶提供私域能力；飛書某種程度上受到一部分崇尚矽谷文化的創業公司的追捧，這些都是釘釘不具備的。

過去一年，葉軍在觀念上有一個最大的變化是，做産品，心智比功能重要，功能比 KPI 重要。意思是說，不能為了一個 KPI，做出某種功能，最終丢了使用者心智。而是從使用者心智出發，做成好用的産品。

曾經的釘釘也是一個讓客戶有榮耀感的産品，當時釘釘的口号是 “酷公司，用釘釘”，今天的飛書的 “先進團隊，先用飛書” 和這如出一轍。隻是當服務的行業廣度越來越廣，服務的行業深度越來越深，釘釘沒法再去強調少數人的先進和酷。

沒有時代的企業，但釘釘依然可以成為一款時代的産品，它抛棄了過去的一些毛病，延續了阿裡 “普惠” 的創業精神，相信數字技術能夠帶來變革和創新，企業能夠用好釘釘。釘釘可以驅動企業去發生改變，幫助企業尋找和産生自己的創新，這也是釘釘的價值。