新冠疫情仍陰雲未散，世界形勢風雲變幻。疫情和地緣沖突都給我們的全球化企業帶來不小的沖擊。
但放眼世界，和平與發展是人心所向，經濟全球化依然是世界互聯的必然。幾十年來，伴随着中國成為世界第二大經濟體的程序，在這片土地上成長起來的一大批企業，在改革開放的推動下，以把産品賣出去、品牌出海、境外并購、境外設廠等各種不同的方式，實作着全球化的夢想，擴大着企業經營的“世界版圖”。
“世界是平的。”托馬斯·弗裡德曼這個書名被無數人引用過，他說出了世人的願望和世界發展的趨勢，但跨越山海的路并不平坦。我們調研了中國那些走在全球化不同階段的企業，發現他們在出海過程中經曆過各種挫折，但同時也總結了豐富的經驗，最終才各自探尋出屬于适合自己的那條路。從千差萬别之中，又有共通的規則。
我們對中國企業全球化的系列調研，希望能記錄他們，亦能給他人以借鑒的經驗。
在中國企業中，有這樣一個企業群體引起關注：它們絕大多數并不像大公司那樣在社會上聲名顯赫，但是，在全球細分市場裡，它們可以低頭深耕，做深做強，這個群體在中國的名字叫制造業單項冠軍（很像國外的“隐形冠軍”）。2016年開始，由工信部牽頭，每年都會釋出“制造業單項冠軍”名單，由此進入公衆視野。這一舉措也是為引導大陸制造業企業專注創新和提升品質，促進制造業整體邁向全球價值鍊中高端領域，代表着全球細分行業最高發展水準、最強市場實力。
本期由第一财經研究院、秦朔朋友圈和領教商學堂共同組成的萬億城市和企業全球化調研走進“螞蟻市場”裡的出口大王貝發集團。
曆時近三十年，貝發集團從廣交會起步，前後曆經三個階段，在小行業裡制造出全球化以原子筆為主要産品類别的大文章，成為名副其實的文具“出口大王”，貝發生産的原子筆被認定為國家制造業單項冠軍産品。
文具行業整體市場的絕大部分市場佔有率被數量龐雜的小廠商占據着，俗稱為“螞蟻市場”。目前中國國内8000多家文具企業，銷售額超過10億的企業僅有5家，市占率第一的晨光也僅拿走7.3%的份額，而前五大公司市占率僅為17%。然而，在這個市場比較分散的行業裡，卻有一個公司走出了一條與晨光“内需市場為主”截然相反的發展道路。這家公司被稱為“出口大王”，制造的筆類産品占全國出口筆類産品的16.7%，覆寫世界200多個國家和地區的15億使用者，自主品牌率達65%以上，這家公司是位于甯波的貝發集團。
從1993年開始，從一家隻有30人的作坊式制筆廠，貝發集團在二十多年的時間裡，積累了全球15億使用者、10萬多家零售終端、1000多個核心客戶及分銷商和100多個線上線下管道，産品銷往北美、歐洲等全球200多個國家和地區，成為中國筆業生産廠家的“單項冠軍”企業。
與諸多國内文具廠商不同，全球化始終是貝發集團自身發展不可或缺的重要組成部分。在做全球化品牌的過程中，貝發經曆了“從遵守别人規則到與人協商自己的規則，到有能力在細分市場領域内制定規則讓别人遵守”的曆程，在全球化走出的獨特路徑值得大家借鑒。
貝發集團的全球化曆程可以分為三個階段：
一、貝發全球化第一階段——産品全球化
1、産品銷售全球化
邱智銘在1993年繼承父親的制筆小作坊後，走上了“小産品大生産”的全新創業之路。
廣交會曾成就衆多中國企業的全球化夢想，貝發全球化第一階段也是從廣交會起步。1993年春天，邱智銘單槍匹馬來到廣州，花50元錢天價從“黃牛”手裡買了一張臨時參觀證，得以在廣交會上自己設立了一個人的“流動攤位”。在會場站了10天向過往客戶遞名片，但一直都沒有反響。但堅持到第11天的時候，曙光出現，邱智銘終于等到了一位來自中東地區名叫穆罕默德·沙易特的客商的電話。當晚他前往客商所住的廣州白雲飯店，在接受壓價30%的情況下簽下了公司海外的第一筆訂單。
廣交會，也就是中國進出口商品交易會，創辦于1957年4月25日，是中國曆史最長、層次最高、規模最大、商品種類最全、到會采購商最多且分布國别地區最廣、成交效果最好的綜合性國際貿易盛會，被譽為“中國第一展”。
在貝發集團的展廳裡，現在還展示着邱智銘一個人參加廣交會時攜帶的黑色樣品箱。當年箱子裡裝的是多色和三角形塑膠原子筆的樣品，從品質、設計等各個方面來說，并不上乘，卻是開端。
在廣交會上進行推廣原子筆樣品除了收獲第一筆海外訂單外，邱智銘對公司海外發展還有了一些認識：一是，自己對海外客戶的需求完全不了解，自認為能夠在國際市場上銷售的産品，客戶對此并不感興趣。中國書寫所用的筆，款式、造型以及規格跟國外的需求都有差異。中國人寫的字是方塊字，希望筆頭能夠細一點；但歐美市場是寫英文（或字母文字），希望筆頭能夠粗一點，這些點點滴滴的細小差别導緻海外客戶不願意購買中國的文具産品。二是，國際市場潛力巨大，即便是簡易的原子筆一年也存在幾千萬隻甚至上億隻的銷量。是以，他堅定了貝發要邁向的全球化之路；為開啟這條路，他回到甯波後開始着手進行産品設計和生産的重新開發與調整。
讓海外客戶接受貝發産品并非易事，邱智銘在多年後總結在全球化之初，貝發能夠獲客的主要原因：
中國人特有的主動、勤奮和奮鬥精神。中國人很主動地去做産品推廣，即便顧客不回資訊，也會锲而不舍發送資訊，争取機會，顧客常常被中國人的主動、勤勞和奮鬥精神打動。
成本優勢。中國文具産品的成本在當時來說是不可思議的，因為那個時候外國客戶所處的經濟水準，包括人力成本、制造成本，跟中國有着巨大的差異，上世紀90年代，中國剛剛改革開放不久，人口紅利非常明顯，這使得中國文具産品的成本成為特有優勢。
積極改進。中國人改進速度很快，老外隻要提出改進意見或者提出需求，中國的企業都可以很快進行改進，不管是模具還是零配件的改進、産品結構的變化還是産品的工藝和配色，甚至包裝。西方人做出一點改進需要兩三個月，中國人可能幾天就把産品改造為客戶所需要的了。
憑借這些優勢，貝發最終獲得了外國客戶的認同。到1996年，貝發已經實作2600多萬美金的出口額，相當于當時上海四家制筆巨頭公司的出口總和，快速在前蘇聯地區就是獨聯體地區，包括中東、中南美洲和非洲打開了市場。
由此，貝發邁出了國際化的第一步——把産品賣到了世界。
2、嚴控品質高标準
全球化要解決的第二個問題是品質的不穩定，當時中國生産的産品價格便宜，但品質無法保證。在筆的生産制造過程中，品質不好主要有幾個原因：
一是自身制造能力和産業配套能力的不足。90年代中國制造能力跟現在相比有着天壤之别。當時貝發生産出來的産品既沒有标準，也沒有品質控制，海外客戶無法接受。
二是中國在關鍵原料，包括零配件方面的制造水準跟國際上有很大差異。比如當時制筆工藝很好的幾個國家，日本、德國、美國等已經形成了很穩定的全球供應鍊，油墨、筆頭等等的生産水準已經很高。在筆頭制造方面，中國那時候是用最初期的儀表車床來測算的，工差無法控制。由于機器的精度無法控制，最終導緻産品的品質差異，在使用過程中很容易掉珠、漏墨。在油墨方面，一個是油墨的品質不穩定，第二個是在高溫度高濕度高海拔的環境下，油墨就會産生變化，出現漏墨、油墨發酵等等問題。油墨屬于精細化工，當時中國的精細化工跟國際水準有着幾十年的差異。
為了解決産品的品質問題，貝發首先跑遍了中國所有的相關材料配套工廠，最終發現，短期之内國内的生産水準無法趕上國際水準。于是，貝發決定眼光向外，從1997年開始，邱智銘帶着團隊頻頻去歐洲、日本等地，遍訪當地的原料工廠、筆頭油墨等配套企業。在走訪中，他看到國内外筆類原輔材料的制造水準的差距，決定引進國外先進的制筆原料。
自此，貝發開始從事來料加工，也就是從海外直接進口制筆的原輔材料到國内，加工以後再出口，這在中國文具行業裡算是第一家。
但做出這樣的決策并非易事，挑戰之一是進口油墨的價格很高，行業内的企業普遍不看好這種商業模式，大家都認為産品最終售價提高了，海外客戶就會放棄中國生産的筆。但邱智銘認為，從走訪過的美國企業來看，國際上筆的零售價很高。如果說按照工廠供給管道商、管道商供給零售商、零售商再賣給消費者這樣的價值鍊的配置設定來看，中國生産筆的成本适當加上20%-30%甚至50%的價格，最終零售價格在國際上也還是有優勢的。是以貝發開始采購海外油墨，同時也在海關注冊備案了第一家保稅工廠。這個決定從最終的效果來看，助力貝發産品的品質突飛猛進，一下子跟國内同行就拉開距離。雖然成本有所提高，但賣價也高了，海外客戶對賣價的提高并不敏感，他們認為在品質得到保證的情況下，中國産品的報價在全球範圍内仍有競争力。
這件事也讓貝發自此将技術作為企業發展的核心競争力和市場驅動力。此後的2011年，在國家科技部的組織下，貝發牽頭承擔“十二五”國家科技支撐項目計劃——“筆頭材料及其制備技術研發與産業化”課題和“原子筆墨水關鍵技術開發與産業化”的中油墨水課題。貝發集團聯合太鋼集團、中科院沈陽金屬研究所等多家企業進行協同創新，從線材和墨水兩方面齊頭并進，開展原子筆核心關鍵技術的攻關。2014年底，該項目順利通過驗收。
通過對筆的制造新材料、新技術、新裝置的不斷應用，貝發切切實實改進和提高着中國原子筆制造技術和水準。
3、知識産權是保障
全球化面臨的第三個問題是知識産權問題，主要涉及商标和專利兩個方面。
貝發通過來料加工初入全球化大海，對國際市場并不太熟悉，大多直接按照客戶提供的樣品、圖檔進行生産，在産品出口後遭遇知識産權糾紛，這時貝發才意識到如果簡單地把别人的東西拿過來用去模仿，那麼很有可能會涉及到知識産權問題，尤其是出口到歐美國家時。
2000年與沃爾瑪的合作被迫中斷事件深深觸動貝發，進一步推動貝發着力解決知識産權問題。
以往美國沃爾瑪是向世界的品牌企業或者向美國本土企業采購，從中國直接采購并沒有先例。當時沃爾瑪給出機會和貝發合作，貝發特地花費三個月時間，根據對方的産品品質要求做了大量的準備工作，包括打樣、保證産品品質、與競争對手對标等等，惟獨疏漏了知識産權問題。在雙方溝通的過程中，沃爾瑪會同自己的采購部門、産品經理、律師一起開會。會議中，沃爾瑪對産品很感興趣，對産品品質也基本滿意。但在拜訪會談結束之前，律師拿出知識産權承諾函，要求貝發在上面簽字。
邱智銘說起當年這個關鍵的簽字情景時表示，“我們一看是關于知識産權的，心裡就沒底了。我們這個産品從哪裡來的？有些可能是日本人寄過來的，有些東西中東寄來的，全世界的樣品都寄過來，是以我們不敢在知識産權承諾函上簽字。”這項合作也就此被迫中斷。
貝發在此時才發現中國的産品要走向國際市場的話，離不開自主知識産權。換句話說，知識産權是中國産品全球化的通行證、準入證。
痛定思痛，貝發從2000年開始執行三條硬性規定：
銷售預算的5%用做開發；
專門撥了一筆預算招募設計團隊，做産品開發；
此後所有開發的産品都不能簡單模仿，必須做出改變和創新。
最後一條是指有了創新以後都要去注冊專利。在堅持一段時間之後，實作了每三天注冊一款專利，每三天開發一個産品的最高紀錄。
兩年以後，貝發所有的産品基本都實作了重新開發、重新擷取知識産權。有了這一切以後，終于重新與沃爾瑪聯系，順利展開合作，并在2002年的下半年，拿到第一筆400萬美元的訂單，這意味着中國的筆拿到了國際發達地區以及專業市場的準入證。
在此之後，貝發的全球化的大幕進一步拉開。
4、自主品牌
在全球化第一階段遇到第四個問題是品牌問題。
在全球化之初，以來料加工、來樣加工起家的貝發對自主品牌并沒有需求，然而在發展過程中，貝發集團發現品牌不僅僅是産品在市場中流通的“身份證”，更代表着産品背後品質、科技等深層内涵。
日本、德國等文具産品無一不以自有品牌進行生産和推廣，一方面避免了其他企業對自己的模仿；另一方面如果在缺乏品牌的情況下，普通消費者對産品背後的生産商價值就存在不認可。此外，由于是來料加工，貝發需要為不同的客戶提供定制化的服務和産品，每個客戶的需求和要求都不同，例如配色、規格甚至包裝都會不一樣，貝發對此并沒有自主權，生産環節中的話語權也非常弱。
在邱智銘看來，“以量取勝”之路終究會面臨瓶頸，從“知名度”到品牌“美譽度”，從“幕後”走向“台前”，貝發要開啟從産品輸出到品牌輸出的征程。
如何在國際市場上有效地推廣自主品牌？貝發采取的方法是以産品打品牌，以折扣換市場。在與客戶合作時，以極有吸引力的折扣動員客戶使用帶有貝發品牌的包裝和産品。漸漸地，貝發生産的産品中，自主品牌所占比例一路上升，最高曾達到了70%。如今，貝發産品中，自主品牌的占比穩定在65%-70%。
現在，貝發擺脫了代工廠的角色定位，擁有上萬個産品、數萬個SKU（庫存量機關），打造涵蓋時尚、學生、辦公、禮品、環保等類别的品牌矩陣，包括“BEIFA”、 “VANCH”、“LAMPO”、“A+PLUS”、“BEIFA KIDS”、“BLOT”、“WMZ”、“GO GREEN”、“花川木間”、“滿了麼”等。
随着貝發自主品牌順利在國際市場站穩腳跟，其發展也正式邁入全球化的第二個階段。
二、第二階段——新的需求與新的全球化
在第一階段的基礎上，包括貝發在内的中國供應商生産能力已經有了大幅提升，中國筆的競争力也在增強。2010年開始，全球市場的需求出現了變化，貝發針對新的需求和新的競争環境，開始其全球化第二階段。
1、推行環保理念
随着人們對生态環保、自然保護的關注，歐美采購商的需求開始偏向“環保、低價、時尚”。對此，貝發聯合歐美、南韓的設計師加強了低成本環保産品的研發。秉承國際通用的重複使用（Reuse）、減少危害（Reduce）、循環利用（Recycle）的“環保3R準則”，研制出PLA生物塑膠筆、紙杆鉛筆、換囊筆、可注墨棉芯水性筆等一系列環保新品。其中有一款PLA生物塑膠書寫筆，在堆肥條件下60天内可完全降解，因其采用木薯、稭杆等非糧食類原料制成，與“口中奪糧”的正常玉米筆相比更具優勢，受到客戶青睐。
“環保筆價格不高，但競争力很強，利潤也不薄。”邱智銘表示，“我們已從産品、内部管理、供應鍊等各個環節進行了适應性改造，這些都為我們營造了新優勢。”
2012年，貝發作為贊助商參與了全球文具類年度最大的展覽——法蘭克福paperworld文具展覽會，贊助晚宴禮品。貝發以環保産品為基礎，把筆、橡皮、卷筆刀做成了一個小禮盒，雖然本身價值并不高，但參會的七百多人接受度都很好，都帶走了，而其他同行作為贊助提供的價值更高的禮品卻被留在了展會桌上。這小小的細節說明貝發所推動的環保理念得到了全世界各國人、國際客戶的認同，也符合國際的新消費潮流。
通過産品環保理念的推廣，貝發赢得了全球客戶對中國企業社會責任感的認同和信任，也幫助貝發在全球範圍内建立起信譽，這是貝發全球化第二階段過程中進行的一個嘗試與突破。
2、設計的創新與文化自信
全球化第二階段中的第二個突破點是設計上的創新。
如今中國的制造能力已經能夠保證産品品質維持在較高水準，但同類産品高度同質化，競争日益白熱化。
此時貝發開始尋求突破之路，文創設計是一個重要抓手。貝發集團一方面通過外購迪士尼、奧特曼等已經成名的文創作品版權，進行再設計和生産，另一方面推出了一系列自主設計的文創作品。
在産品設計上，貝發不斷進行創新，融入故事情節、中國傳統文化元素等等。設計的創新讓貝發産品在國際市場中更受歡迎，也讓邱智銘認識到“真正的文化是無國界的”。
文創類的産品擁有相對比較高的附加值，以貝發生産的文具産品為例，文創比非文創産品平均單價要高10%以上，設計創新給貝發帶來明顯的附加值。
3、技術創新
近幾十年的制筆技術創新可以歸納為兩類。
第一類是指行業内固有技術的疊代更新。比如說品質再好一點，産品書寫體驗再潤滑一點，現在全國範圍内來看，這類産品的制造水準都差不多。
第二類是跨界技術的應用。貝發在跨界技術的理論層面做了大量探讨，比如收購生命科技相關的研究中心，經過不斷測試、疊代改進和在應用層面的創新，把生命科技的技術場景化添加到文具上面。
在創新技術的加持下，貝發文具不僅僅可以用于書寫，還推出了對健康帶來好處的使用概念。在新冠肺炎疫情全球肆虐的背景下，人們對自身的衛生健康特别關注，文具能夠抑菌抗菌抗病毒是特殊環境下誕生的特殊要求，貝發将生命科技技術引入文化産品，在提升抗菌效果的同時，有效降低了生産成本。
除了抗菌筆以外，貝發推出的智能筆闆也是跨界技術應用的典型案例。利用晶片技術，将讀、寫、譯、存等功能整合在一支筆上，使之産生新的競争力，打開了書寫工具更大的市場空間想象力，為傳統書寫筆的未來添加了生機。
三、未來全球化發展：一支筆、一條鍊、一個平台
貝發在經曆了全球化兩個階段的發展之後，明确了可持續發展戰略路徑——一支筆、一條鍊、一個平台。一支筆，即做強做大貝發集團的核心産業——制筆；一條鍊，即與廣大上下遊企業合作，并從單一制筆向整個文具産業擴張，形成産業鍊；一個平台，即搭建數字合作平台，注重數字賦能與科技賦能，帶動産業整體發展。
1、一支筆
貝發曾以“一支筆”走遍全球，但随着網際網路的普及，原本市場規模就不大的傳統制筆行業需求不斷萎縮，傳統的制筆企業發展路徑無疑将遭遇天花闆，在這種情況下，貝發給筆做了全新的定義。
一方面要做好傳統的筆的制造，用精益管理的理念把制筆做到極緻。随着生活水準的提高，人們對筆的品質要求也日益提高，同時，随着個性品牌的擴充，使用者的價值主張以及社群的形成，人們對筆類産品個性化的品牌、個性化的定制需求也在增加。貝發生産的筆“要盡力滿足消費者的個性價值主張，同時契合消費更新的需求”。
另一方面，雖然全球書寫筆市場在萎縮，但是客戶需求在不斷細化，用于美術繪畫，用于特種木工，或者是用于物流、工業造船等重工業筆的市場仍然很大，在重新定義一支筆之後，貝發看到了筆更多可以觸達的空間。
如今，貝發集團嘗試為文具産品賦予更多的文化和創意内涵，研發出人工智能筆、食品級墨水馬克筆、高端文創禮品筆等諸多品類，用文化和創意滿足人們對美好生活的追求。
2、一條鍊
筆雖小，但其生産銷售卻離不開上下遊供應鍊。在多年的發展過程中，貝發沉澱了大量外貿經驗，積累了許多品牌管理、客戶管道等資源，擁有強大的财務能力、供應鍊組織和影響能力，憑借這些優勢，貝發標明了第二條增長曲線——文具原創的供應鍊。
依托“文創産業創新服務綜合體”這一浙江省級平台，貝發在技術創新、生産制造、市場營銷等方面，與3000多家上下遊中小企業展開全方位合作，實作資源共享、抱團發展。
在這條鍊中，貝發向産業鍊夥伴企業提供了從研發設計到開模制造、産品檢測等一條龍服務，僅用5天時間，貝發就能把一個“天馬行空”的創意完善成為标準化的産品并推向市場，大幅減少了中小企業産品更新的時間和成本，提升了競争力。借助這根鍊條，貝發已經為600多家中小企業提供了技術服務，成效明顯。
正如邱智銘曾經所說，“企業的發展不僅要利己也要利他，進而實作共同發展”。
3、一個平台
在過去的發展過程中，貝發推出了數字化的中台營運系統，包括營銷中台和資料中台，打通整個産業鍊的閉環。2018年，貝發集團開始搭建數字化供應鍊全網營銷平台，以使用者價值主張為導向，通過建構人、貨、場互動的數字化營銷平台，打通線上線下、連通國内外，為文創産業鍊、供應鍊各端提供千人千面的解決方案，滿足廣大消費者的多樣化追求。其打造的文創産業網際網路平台，注重兩翼賦能，即數字賦能與科技賦能。
數字賦能是指支援數字化線上定制，個性化定制，借助網際網路技術，将産品制作變得更加精準精細。科技賦能則是建構營銷場景的重要保障。貝發集團推出智慧健康文教解決方案，為使用者提供場景定制方案。邱智銘認為，打造兩翼賦能的平台，大大拓展了客戶群體。
目前已經形成面向企業使用者的“庫商城”和面向個人消費者的“文器庫”兩大網際網路雲消費平台，通過建構人、貨、場互動的數字化營銷平台，打通線上線下，連通國内外，為文創産業供應鍊各端提供千人千面的解決方案，滿足廣大消費使用者對美好生活和智慧化生活方式的追求。
總結近三十年的全球化過程，貝發的全球化程序始終着力在解決三個問題上：
兩化融合，即工業化要跟資訊化融合。
邱智銘将“兩化融合”概括為所有的事情都标準化、流程化、子產品化。這樣不僅能在産品制造層面實作自動化、智能化，而且為個性化設計制造提供了基礎。工業化在資訊化的助力下，“一支筆”闖出新天地，徹底打破了行業發展的天花闆。
兩業融合，指制造業與服務業的融合。
貝發将産品銷售至近200個國家和地區，擁有15億使用者，全球有1000多個核心客戶和經銷商，沉澱了大量的數字資産。在數字資産的基礎上，貝發大力發展供應鍊，與客戶建立信賴關系，為他們提供一站式服務。
跨境融合，也叫場景化移動。
如今，各個廠商生産的文具用品差別都不大，如何吸引客戶，貝發想到了場景化推廣，在學習場景、辦公場景、會議場景和教育場景等不同場景裡，對消費者的需求進行考慮和滿足。
四、貝發集團的全球化總結：
貝發的全球化從廣交會上第一個“流動攤位”起步，憑借中國人特有的主動、勤奮和奮鬥優勢以及中國造價低廉的成本優勢，在國際市場站穩腳跟。其全球化的三個階段是中國企業在國際市場中發展壯大的縮影。
1、在文具用品這個小行業裡，國内市場非常分散，與其在國内市場紅海中掙紮，不如将目光投向更為廣闊的國際市場，開疆擴土。貝發發展初期就定下了全球化發展方向，在國際市場中，尋找差距，填補漏洞，從産品銷售全球化、品質要求全球化、重視知識産權保護、建立自主品牌四個層次夯實内功，最終實作自産的筆類産品占全國出口量的16.7%，覆寫世界200多個國家和地區的15億使用者，自主品牌率達65%以上。
2、在産品全球化之後，貝發面臨新的産品需求，推行環保理念、創新設計與文化自信、跨界與技術革新成為貝發第二階段全球化的主要推進方向。針對客戶新的需求，貝發從産品、内部管理、供應鍊等各個環節進行了适應性改造，形成自身新的發展優勢。
3、未來的世界可持續發展将成為主題，貝發明确了“一支筆一條鍊一個平台”的可持續發展戰略路徑，做強做大貝發集團的核心産業——制筆，與上下遊企業合作，并從單一制筆向整個文具産業擴張，形成産業鍊，搭建數字合作平台，注重數字賦能與科技賦能，帶動産業整體發展，開啟新的全球化程序。
撰稿：何 嘯、于 艦
編輯：于 明、馬紹之