有這麼一位企業創始人：
在“工業網際網路”這個詞還沒出現的時候就投身工廠智能化，立志要降低工業裝置運維成本、為工廠節能減排、解放機械作業的勞工讓他們去從事更有意義的工作；
可創業才6個月，就花光了幾個合夥人湊出來的200萬元，入不敷出；
2017年公司賬上的錢隻夠發員工一個月的工資，差點賣房發薪；
微信裡超過1000個備注為資本相關的聯系人，有一段時間見投資人見到想吐......
沈國輝坦言，自己低估了創業的難度。
但要說放棄，他從沒想過。
2017年底，《國務院關于深化“網際網路+先進制造業”發展工業網際網路的指導意見》釋出，一時間工業網際網路乘風而起，在不少人準備入場的時候，沈國輝已在此靜候多時。
事實證明，他踩中了趨勢。
如今，沈國輝創辦的蘑菇物聯已在一年内完成兩輪融資，受到國際知名一線投資機構GGV紀源資本、襄禾資本、浩瀾資本、元禾原點、銀杏谷資本、啟賦資本、騰股創投的青睐，累計獲得投資金額數億元……
作為工業網際網路的領航者，蘑菇物聯已經讓不少同行“望塵莫及”，成為當之無愧的資本寵兒。
而一路走來，沈國輝不過憑着一個信念：“做事如打井，隻要方向對了，就不怕井深。”
第1期《專精特新》，我們采訪了蘑菇物聯技術（深圳）有限公司創始人兼CEO沈國輝，希望他對于工業網際網路大趨勢、企業使命和人性的思考能對你有所啟發。
口 述：沈國輝 蘑菇物聯創始人兼CEO
采 編：張啟玉 專精特新專欄主理人
來 源：正和島
蘑菇物聯創始人兼CEO 沈國輝
01、27歲成為事業部副總經理，直言“我不是來打工的”
時間回到2006年，周傑倫與費玉清合作的《千裡之外》在大街小巷傳唱。
同年，沈國輝研究所學生還沒有畢業，但已經決定去企業求職。
跟很多求職的應屆生一樣，他收集資訊、跑招聘會，投出履歷。
後來在位于順德梁銶琚中學的一次招聘會上，他同時收到了美的審計部門和格蘭仕市場研究部門的錄取意向。
對沈國輝來說，這不難抉擇。
因為，“格蘭仕這個對我來說是‘正中下懷’”。
沈國輝上學時愛看《哈佛商業評論》，對其中的案例沉醉不已，那時有一期講格蘭仕的，就極大引起了他的好奇心：
一個中國企業，做微波爐占據市場40%的份額，一開始幫别人做貼牌出口到美國，最後美國人直接認格蘭仕。
“（格蘭仕）怎麼做到的？”
帶着這樣的想法，沈國輝成為了格蘭仕的一名市場研究員。
此時沈國輝性格中一些與衆不同的特質就有所顯現，跟大多數“打勞工”不同，他天然有一種想法：
“企業就是我的企業，我不是來打工的。”
或許正是這種“主人翁”意識，讓沈國輝看到了格蘭仕一些不曾被注意的問題。
下班後還亮着的電腦顯示屏，沒有OA（Office Automation，辦公自動化，簡稱OA）系統，公司發個檔案隻能用紙質版，傳遞則需要一個部門的秘書跑上跑下……
電、紙、人力，都有浪費。
“這就是《哈佛商業評論》上教科書級别的綜合成本領先企業？”
沈國輝覺得不能放着不管，于是提案回報，一次兩次，建議通過總監到達總裁辦。
随着電腦顯示器得到管理，以及沈國輝作為項目負責人用超低成本推動了集團OA（辦公自動化）和CRM（客戶關系管理）系統建設，他的能量越來越被看到。
就在解決一個個問題的過程中，沈國輝從市場研究員變成集團執行委員會的秘書，又很快成為冰箱洗衣機事業部的副總經理。
當時，是他進格蘭仕的第3年，27歲。
在沈國輝看來，自己能有這樣驚人的成長速度，離不開一個人的賞識和指導：
“梁昭賢（格蘭仕集團董事長、總裁）先生是我的貴人。”
總裁的信任讓沈國輝獲得機遇，但機遇與壓力往往并存。
作為27歲從集團職能部門“空降”下來的副總經理，最初冰箱洗衣機事業部裡随便一個同僚，都比沈國輝更熟悉業務。更别提那些10年以上經驗的老師傅，對沈國輝根本不服。
提出開會，一部分人說不來就不來，采取雷霆手段，大家又覺得沈國輝倚仗背後站着總裁，“狐假虎威搞政治”。
縱然碩士念的就是管理，看過再多案例，現實總是比書本上描述的更加棘手。
沈國輝思來想去，認定尊重“求”不來也“強迫”不來，這種事情更不能扭頭甩給總裁，唯一能做的隻有拼命學習，讓自己迅速成長，用能力獲得認可和接納。
這一磨合，就是半年多。
事業部裡的同僚眼見着沈國輝說話一天比一天專業，一天比一天明白格蘭仕冰箱洗衣機怎麼做能造好，最後有一位比沈國輝大20多歲，開會總不來的格蘭仕老功臣都放下芥蒂，親切地喊他一聲“國輝”。
團隊“内憂”終于解除，但生産和銷售一線的問題依舊源源不斷。
02、“我看到了一個機會，想想就覺得無比興奮”
從事過工業生産的人，或許都因為一件事情煩躁過——“非計劃停機”。
“非計劃停機”的麻煩之處，舉個例子很容易了解：
明天就是交貨期了，今天裝置突然壞掉，工廠沒有備件，打電話給廠家，廠家也沒有備件，加急生産備件再寄過來需要一周時間……那時候黃花菜都涼了。
沈國輝就曾切身體會過：
一般來說，出口的貨物會用集裝箱海運，這樣運輸成本比較低，但相應所需要的時間會長一些。
有一次，一批洗衣機因為工廠“非計劃停機”延遲傳遞，海運來不及，隻能找飛機把它們空運到法國家樂福。
什麼概念？
那一次的運費比這批洗衣機的成交價都高，相當于倒貼錢做生意。但為了誠信履約，隻能如此。
代價已經付了，沈國輝開始思考造成“非計劃停機”的原因到底是什麼？
這一觀察，他發現了不少痛點：
1. 工業裝置和模具大多是被用壞的
經常開車的人會有感覺，當一輛汽車被正确使用并且按時保養的時候，幾乎不會壞。
工業裝置也是如此，過載使用或者長時間放着不用都容易出問題。
2. 工業裝置的維護非常“折騰”
以前工廠裝置運維最大的痛點就是過于依賴“巧匠”。
有經驗的工程師到了出問題的機器旁邊，有時動手調一下，甚至隻是站一會兒，機器就運轉了。
能工巧匠的技藝比普通勞工高超很多，這是靠熟能生巧積累出來的能力，要培養一個“老師傅”往往需要很長時間。
再加上很多有經驗的運維師傅都在裝置廠家或維保商，并不常駐使用者側工廠，來一趟不友善，隻能根據描述大緻判斷症狀選擇帶什麼零件，一旦帶錯可能還要再跑一趟，非常折騰。
3. 流水線勞動力應當被解放
沈國輝曾輪崗到流水線工作，機械重複一個動作、椅子的高度設定好了、連手放的位置都有規定，“那是我第一次體會到什麼叫完全不用動腦”。
他形容自己就像是《摩登時代》裡卓别林扮演的查理。
喜劇電影《摩登時代》情節
而沈國輝很早就發現，越來越多的年輕人甯願送外賣也不願意進工廠，按理說送外賣風吹日曬，交通等方面的風險也比進廠工作要高，為什麼他們會這樣選擇？
是自由。
在沈國輝看來，機械重複的作業其實是反人性的，人天生向往有創造性的工作，這些人如果被解放出來，就可以流向其他産業。
自從發現這些問題，沈國輝就一直想找到解決辦法，直到2012年，他終于有了靈感。
當時，距離時任國家總理溫家寶在無錫提出“感覺中國”（ 中國發展物聯網的一種形象稱呼，通過在物體上植入各種微型感應晶片使其智能化，然後借助無線網絡，實作人和物體“對話”，物體和物體之間“交流”）已經過去了3年，國内傳感器技術日益成熟。
各大家電公司紛紛摩拳擦掌要将家用電器智能化。
格蘭仕是其中最早的一批，還專門成立了産品委員會，來協調整個集團的智能家居建設。
沈國輝當時便兼任了産品委員會的秘書。
一接觸智能化這個概念，困擾沈國輝多時的問題便裂開了一條縫隙——既然幾百塊幾千塊的家用電器可以智能化，那幾十萬、幾百萬高價值的工業裝置更應該智能化！
通過智能化，困擾沈國輝的3個問題都有了解法：
1）裝置使用不當，就是裝置運作的參數有問題，長時間高負荷運轉或者長時間放着不動都可能讓裝置損壞，智能化裝置通過軟體控制裝置運作可以精準避免這類問題。
2）軟體可以通過監測各項參數來預測裝置什麼時候可能會壞，幫工廠打出提前量。
同時，如果能完成工業裝置的智能化，那衆多老師傅的調試經驗就能成為資料，達成知識的複用，新人隻要知道使用軟體就可以快速上手。
就像經濟學家何帆那個生動的比喻一樣：“隻要有一個巧匠，生産線上的機器人都能變成巧匠。資料彌補了經驗不足的短闆——你有你的老中醫，我有我的血壓計。”
3）智能化之後的工業裝置可以與人工智能聯通，不再是自動化時代“傻傻地幹”，需要人在工廠中的房間盯着，而是“邊學邊做”，自我更新與疊代，解放勞動力。
想通了這些，沈國輝看到一個巨大的洪流正奔湧而來，“我覺得未來工廠裝置一定會智能化，并且不隻是裝置，未來一定會整個工廠智能化，想到這個我就無比興奮”。
沈國輝與客戶交流
03、不想革了誰的命，要麼共赢，要麼不幹
2016年，沈國輝決定創業。
他找到了高中師兄鄭魏、大學師弟李精華，和好友樊少輝。
鄭魏長期從事控制器和物聯模組的研發，是瑞德智能原研發副總裁、閃聯标委會成員，對如何将物聯硬體做得“簡、小、穩、快”很有經驗；
樊少輝在美的機電裝備集團工作近10年，是原美的空壓機事業部銷售總監，對機電裝置行業非常熟悉；
還有李精華，他在用友軟體供職多年，擔任項目總監，負責ERP、CRM等軟體研發。
4個人湊了200萬元，租了個辦公室就開始幹，蘑菇物聯就此誕生。
他們決心以工業物聯網為基礎，為工業裝置領域的客戶提供标準化SaaS軟體，包含PHM（Prognostics and Health Management，裝置的故障預測及健康管理）、專門服務機電裝置行業的CRM等軟體。
當确認整體方向後，沈國輝關于産品和商業模式的思考卻遠沒有停止。
工業裝置市場參與者衆多，裝置制造方、裝置服務方、裝置使用方，蘑菇物聯的加入很容易引發這些“原住民”的危機感，然後遭到排斥。
但沈國輝很清楚，“獨享利益”不是他們考慮的第一問題。
第一問題是這件事情怎麼幹，跟誰在一起幹，怎樣才能為整個行業提升效率？
市場聽慣了颠覆的故事，但沈國輝隻想共赢推進行業。
就像劉潤在《底層邏輯》中提到的：“要麼共赢，要麼不幹。”
為此，沈國輝他們分析了國内裝置市場的産業鍊，首先為裝置服務商研發了硬體蘑菇雲盒和軟體蘑菇圈，幫助他們遠端監控裝置使用情況，便于運維。
勞工在手機上檢視裝置資訊
當裝置服務商使用者達到100家後，團隊才進入裝置制造商市場，為他們提供IEM（智能裝置管理系統）軟體和硬體，協助他們了解售出的裝置流向哪些市場、運作情況怎麼樣以及下遊服務商的服務品質如何。
最後，蘑菇物聯才走進裝置使用方市場，開始一場“打井”之旅。
04、位置找對了，就不怕井深
工業裝置種類繁多，應用場景豐富，智能化裝置的用武之地自然也有廣闊未來。
可縱然仰望星空是無限前景，腳踩在地上還是得踏實邁步。
沈國輝想，作為一個資源有限的初創企業，必須得聚焦。
于是，他們的目标範圍首先縮小到了工廠通用類裝置。
底層邏輯就在于，盡管制藥工廠與造車工廠一定會用到不同的專業裝置，但隻要從事生産，它們就都離不開水、電、氣、冷、熱。
是以圍繞水、電、壓縮空氣、供冷等的裝置在工業生産中就如同基礎設施，被稱為通用裝置。
緊接着，他們将通用裝置又再次聚焦，押注在了空壓機這一單一裝置上。
空壓機就是通用裝置中用于生産壓縮空氣的，而壓縮空氣在工業生産中應用和普及的程度僅次于電能，汽車噴漆、氣動工具、包裝封塑、空調檢漏等等各種工序都離不開它。
如此一來，面對龐大繁雜的工業裝置體系，蘑菇物聯選擇“打井”，從一厘米寬的地方切入，挖到一公裡深，總有一天會到達地下河，然後四通八達。
沈國輝堅信這是個正确的抉擇，并且早已做好心理準備：“隻要位置對了，就不怕井深。”
但他沒有想到的是，業務的困難可以埋頭苦幹，“一分錢卻難倒英雄好漢”。
05、“打井”6年，最難的是找錢
要想讓工業裝置接入網際網路，第一需要網關模組，第二需要APP，這意味着蘑菇物聯的研發工作要硬體、軟體兩手抓。
創業不到半年，沈國輝跟3個合夥人湊的200萬就一下子花光。
沒辦法，他們隻能第一年就融資，但當時連産品的影子都沒有，最後“純粹依靠人品”，找朋友投的錢。
那時他不知道，這隻是自己“找錢”之路的開始。
沈國輝記得公司第一次做出能推向市場的産品是在2016年底，賣給了一家深圳的裝置服務商，有了收入，但跟成本投入比起來卻是杯水車薪。
銷售上最大的問題，在于客戶不信任。
放在現在，人們對“工業網際網路”“工業4.0”“工業裝置上雲”已經非常熟悉，也不會有底層邏輯上的質疑，但這很大程度是因為從2017年底開始，國家陸續出台了相關政策，并且大力倡導。
對于初創期的蘑菇物聯：
“裝置連上網，要是軟體被黑客劫持，不該開的時候開了怎麼辦？”
“我的資料要是被盜了怎麼辦？”
“裝置要是失靈了怎麼辦？”
來自客戶對雲技術帶來的工控安全的質疑每天都劈頭蓋臉。
沈國輝發現藍海市場的興奮感就這樣被一個個問題消磨，他不得不承認，藍海的競争是不大，但這也意味着客戶認知度不高，未經教育的市場會給銷售帶來很大阻力。
2017年9月，整個公司賬上的錢就隻夠發一個月工資，差旅費已經停了兩個月，沈國輝想着，再不行就把房子賣了給大家發錢。
幸運的是，2017年10月，啟賦資本領投的Pre-A輪就進賬了，而真正的轉機出現在2017年年底，國務院釋出了相關指導意見，“工業網際網路”這個詞走進大衆視野。
“我們開始做那會兒都沒有工業網際網路這個詞，當時看到指導意見，我們高興壞了，這就相當于政府用真金白銀在幫我們做市場教育，也證明我們走對了路。”
可即使大趨勢好轉，智能制造也無法靠閃電戰制勝。必須步步為營，紮硬寨，打呆仗。
從資訊化到數字化再到智能化，通俗地講：
資訊化是把現實世界轉化成對應的數字；
數字化則是讓資料以某種規則封閉運作；
到了智能化，意味着系統從傻變聰明，從封閉變開放。
以上每一步疊代更新都需要成本，數字化到智能化的轉變難度更是指數級增長，那時的蘑菇物聯盡管收入好轉，卻依舊入不敷出。
于是沈國輝隻能繼續融資。
哪承想，2018年國内資本寒冬，創業公司想拿到投資難上加難，沈國輝形容自己有一段時間見投資人見到想吐，至今微信裡備注為投資/資本/VC/PE的聯系人有1000多個。
重重壓力之下，之前公司幾近斷糧都扛下來的一位合夥人，私底下找到沈國輝說自己不想做了。
創業九死一生，沈國輝完全了解他，但他不想就這樣放手，便對這位選擇一起創業的夥伴說：“如果實在搞不了就先休息休息。”
這之後，投資人還得接着見，隻不過随着見過的投資人越來越多，沈國輝也逐漸能判斷對方是不是懂自己在做什麼。
他至今還記得去拜訪GGV紀源資本北京辦公室的那天。
紀源資本有很多創業者去，沈國輝到的時候已經沒有會議室了，他跟GGV的執行董事羅超便在北京啟皓大廈樓下找了個咖啡館見面。
在一個嘈雜的環境中，沈國輝拿着一張草稿紙、一根筆，充滿激情地洋洋灑灑寫了一整頁自己的想法，跟羅超聊：
“我是做通用裝置的。”
“因為工業裝置很多，創業公司不能什麼都做，是以我們聚焦在不管什麼行業都需要的裝置上。”
“不管是家電的美的、格蘭仕、造車的一汽大衆還是做紡織的雅戈爾，它們都需要管理這些裝置。”
除此以外，沈國輝還聊了商業模式，聊了産品線，聊了自己想要解決的問題，關于人的，關于工業的。
最後，蘑菇物聯拿到了這筆投資，但比這更重要的，沈國輝說：“他（羅超）懂我們在做什麼，他覺得我們做的事情很有價值。”
勞工在操作蘑菇物聯産品
此後，羅超又對蘑菇物聯做了多輪深入調研，決定在2019年B輪融資時領投，并在接下來的B+輪、C輪融資中連續跟投。
那時說服羅超的已經不單是沈國輝創業之初的故事和夢想，而是蘑菇物聯在場景、團隊、技術、客戶等方面積累的實實在在的案例和資料。
06、結語
時至今日，當初隻敢謹慎押注一台空壓機的“小孢子”，已經成為能“雲智控”整個公輔工廠中的房間的“業内知名蘑菇”。
蘑菇物聯員工向客戶介紹産品
而除了沈國輝一開始就瞄準的3個問題，蘑菇物聯如今通過裝置智能化還能為工廠節省至少10%的能源成本，成為“雙碳”大背景下的又一個寶藏服務。
美的、創維、惠而浦、吉利、廣汽、一汽大衆、揚子江藥業、中國中藥、廣藥、英科醫療、捷普電子……越來越多的企業工廠因為蘑菇物聯而受益。
沈國輝提起，去年公司解決了4300項需求，智能算法幫助大量企業實作了公輔工廠中的房間供給曲線與需求曲線的拟合，整站節能10%-30%，每一輪融資之後都有産品的深化……言語間充滿自豪與感慨。
“我現在可以說，蘑菇物聯在這個領域打出的這一口井，是别的同行看到會望塵莫及的深度。”
智能制造，說的人多，做的人少，真做的人更少。
蘑菇物聯是其中的鳳毛麟角。
随着網際網路向物聯網演化，數字為王的雲時代也轉向渠時代。
個中差别就如經濟學家何帆在《變量4》中所說的：
“天上有雲，雲能播雨。雨水落到地上，滋養萬物。這不就夠了嗎？
不夠。該灌溉要灌溉，該排澇要排澇。這就需要挖渠。
挖渠的人要了解天氣、水文、地形，還要肯俯下身子，把手弄髒。”
要說怎麼做到的？沈國輝并無捷徑。
就是6年堅持“打井”，蘑菇物聯從來都在工業生産的田間地頭。
07、采訪手記（本文作者張啟玉）
一位矽谷投資人說：“創業者要麼必須非常樂觀，要麼必須執着到狂熱，因為實際上一家創業公司能夠經營到上市的機率，和中幾百萬美元的樂透大獎差不多。”
在沈國輝身上，這種樂觀和狂熱同時存在。
創業的九死一生常難為外人道，采訪中我多次問及“放棄”，沈國輝的答案卻一次比一次堅定“沒有，沒想過，從來沒想過。”
但聊及辛苦，他有一些話想說。
“有一次在深圳的寶能科技園的那間小辦公室，我們組織大家看過摩拜單車胡玮炜他們做的一個視訊。
視訊裡每一輛自行車移動的時候都會發出一個信号，他們把中國主要城市單車光軌密度随時間的變化做了一個呈現。
看到深圳的時候，我們發現淩晨三四點鐘還有大量的自行車在移動，當時我特别受觸動，想起了我們最開始的那段日子，每天也是幹到淩晨，然後騎個自行車回家。”
如今蘑菇物聯成為資本寵兒，産品也越來越成熟和不可替代，沈國輝不用再為找錢犯難，我問他：“你覺得雲智控這算是成了嗎？”
沈國輝：“公輔工廠中的房間的雲智控目前已經被大量驗證，成了。”
我：“那智能化呢？”
“智能化的事情要持續疊代，無窮無盡，這個天花闆已經被捅破了，大了去了。”說這句話時，沈國輝眼裡滿是光芒。
正和島投資創始合夥人、總裁 陳裡：
發現蘑菇物聯這家公司，是源自正和島基金小夥伴的一次行業研究，而認識國輝，則多虧老朋友啟賦資本創始人傅哲寬的引薦。
記得初次見面是在蘑菇深圳的辦公室，剛開始略顯拘謹的國輝一談起業務就像換了個人，激情四射、滔滔不絕，原定一小時的交流時間在助理多次提醒下才勉強暫停。
我走出辦公室才發現某知名投資人已經帶着團隊在門外等了半個多小時，可見蘑菇物聯在投資界的火熱程度。
相識不過半年，我與國輝已經就各種問題深入讨論不下十次，每次交流都讓我從不同角度對他有新的認識，特别值得一提的是一次晚餐會。
那天國輝原定晚上十點要趕回公司，為第二天的高管戰略共識會做準備，我們就把晚餐會時間定在了六點半到九點半。
沒想到兩個人越聊越深入，三個小時轉瞬即逝，國輝當即對我說：陳總，您能給我十分鐘嗎？我緊急處理一下工作，然後咱們接着聊！
我話音一落，他就把電腦擺到了飯桌上，心無旁骛地進入了工作狀态。那種專注的神情讓我忍不住悄悄拍了下來，發給正和島基金的小夥伴們，讓大家猜猜國輝正在幹什麼。
原來，他在寫第二天早上八點到九點半要開的高管共識會PPT架構最終稿。
記得後來我問他，如此重要的會為什麼定在八點這麼早的時間，而且隻用一個半小時？國輝回答說，因為既要達到會議效果，又不能影響一天的工作，每個人都要認真準備。
果然，高效務實是他的一貫風格。
最終過了不到一刻鐘，我看到他長舒一口氣合上電腦，說，我們繼續暢所欲言！
飯桌上三個小時，酒店樓下又邊走邊聊兩個小時，待我們談到酣暢淋漓，都已經快到當天晚上12點。
最難忘的，是他跟我分享公司使命、願景、價值觀形成的思考過程，以及這些文字所蘊含的深意，伴随着铿锵有力的話語回蕩在甯靜的夜空……
有理想，有目标，有行動，有結果，我認識的沈國輝，是壯志淩雲的實幹家。
感謝正和島投資創始合夥人、總裁陳裡及蘑菇物聯丁莎莉、周爽3位對本文的幫助。
參考資料：
[1]. 于靜，黃正宇：創業5年堅持“打井”，最慘時賬上僅一個月工資，如今成資本寵兒，中國企業家雜志
[2]. 何帆，《變量4：大國的騰挪》，新星出版社
[3]. 劉潤，《底層邏輯》，機械工業出版社