倒在SHEIN商業帝國前的巨頭們，到底差在哪裡？

沒有環球易購們當年的放棄，也許就沒有SHEIN供應鍊的今天。

”

作者 | 代潤澤

編輯 | 李宗仁

電商巨頭的特點，一有龐大的産品資源，二有使用者對平台的認知，三有供應鍊的把控，四有規模化後的成本攤薄，顯然SHEIN全都具備了。

行業不乏先行者，論資曆，蘭亭集序有“谷歌幫”郭去疾，論規模，環球易購在2015年市值就破百億，踏浪者曾是SHEIN的20倍，執禦曾囊括中東5000萬使用者... ...然而，這些企業紛紛倒在SHEIN商業帝國面前，蘭亭集勢的市值跌到1億美元，環球易購面臨破産，執禦面臨多次讨債風波，踏浪者雖穩定卻被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什麼從“平平無奇”到“業内封神”？

從企業内部看，最核心的因素是供應鍊，如果從行業來看，還有前人的“鋪路”和“疏忽”。

1

在彎腰撿錢時代選擇擡頭看路

“看到SHEIN，不禁在想當年我們要是布局供應鍊該多好！”某SHEIN友商向雷峰網感慨到，“現在來不及了。”這也代表着一大批同行的心聲。群雄林立時代，當大家忙于彎腰鋪貨撿錢的時候，許仰天在廣州番禺一家家死磕供應商。

踩到了早起網紅紅利，SHEIN的流量激增，訂單量也激增，問題來了，原有模式跟不上公司的發展，斷貨、投訴、退貨等問題頻發，想徹底解決這個問題的許仰天，決定親自去廣州找辦法，然而到了發現，幾乎沒有工廠理他。首先外貿賬期長、不穩定，大家一聽就躲，而且SHEIN的一個訂單量才幾百甚至一百，其他企業是幾千、上萬，是以找大型工廠合作是沒戲了，而中小工廠和作坊手裡錢不多，打闆這些燒錢的地方他們掏不起。

許仰天想了個辦法，自掏腰包解決問題，樣衣打闆自己管，可以墊付給缺錢的企業，提前結賬，賬期壓縮成半個月甚至一周，一家企業多款合作保證總數不低；為了吸引更多的服裝廠加入，甚至提出“淘寶給多少錢我們一件多給10元”的誘人條件... ...就是這樣，單價高、賬期短、有扶持、訂單總量不低，逐漸有工廠接SHEIN的訂單并保持長期合作，到了2016年，SHEIN擁有超過300家成衣供應商、不低于100家的面輔料供應商。

然而，這時候業内依然躺在鋪貨模式裡，典型的便是環球易購，靠着亞馬遜熱銷清單進貨，從100個新品測款裡挑3個賣得最好的繼續下單... ...這種簡單粗暴的鋪貨方式屢試屢爽。2017年達到了頂峰，PC和移動端都算，環球易購旗下Gearbest的月活有4533萬，Zaful有1779萬，Rosegal有1662萬，在Brandz“2018中國出海品牌五十強”榜單上，Gearbest排名22、Zaful排名34，而SHEIN排名24，是以，環球易購選擇繼續将巨額資金砸向了庫存，錯過了轉型精細化營運的最佳時機。

“環球易購把供應鍊的機會，拱手讓給了SHEIN。”

某業内人士透露，服裝行業的尺寸不一，有人向環球易購提出過服裝類供應鍊需要管控，當年收貨的時候每件衣服隻需要加一塊錢，就能籠絡一大批供應商，然而環球易購覺得以自己的體量沒這個必要如此“辛苦”。就這樣，由于沒同行競争，SHEIN成了跨境圈裡最靠譜的雇主，口碑極高，尋求合作的企業絡繹不絕，産業的更新也湧現出越來越多優質的供應商，辛巴達的成立對SHEIN來說如虎添翼，作為最核心的供應商之一，辛巴達搞定了SHEIN每年一半的款式，可以達到每年上新5萬款。

随着供應商越來越多，如何妥善管理是一個挑戰，同時備受诟病的産品品質也需要解決。然而，做規模生意，需要不斷增加SKU增長市占率，意味着要有更多的服裝廠供血，這會帶來的是管理成本激增、營運效率下降，随着物業、原材料、人工的成本的上漲，都會反應在平台上，而在不提價的前提，如何達到增加效率降低成本的同時，還讓産品品質提高，非常考驗經營者的綜合實力，而許仰天強大的全局觀和對服務行業的了解就展現在這裡。

SHEIN有一套針對供應商管理系統，堪稱王牌。如果說為了這套系統，SHEIN用了多好的技術、挖到多厲害的人才，其實更大的優勢在于許仰天對整個供應鍊的高度認知，還有對深耕供應鍊的決心。

其實這款應用并不神秘，與其他服裝企業相比最大的不同，就是一套系統裡面包羅萬象，供應商們能看到完整且實時動态更新的排産規劃，比如具體任務、生産時間、緊急情況等，而其他友商大部分都是幾套甚至幾十套系統，是以SHEIN的系統用起來非常友善，極大提升了供應商們的工作效率，廣受好評。而面向管理層，SHEIN在這套系統裡嵌入了很多細節，能追溯到每個供應商的每個生産環節，比如随時捕捉到“飛單（未按要求采購面輔料等行為）”等情況，這樣的管理方式讓供應商們非常守規矩，而且還有“拍賣制”，一個訂單下來，供應商們可以競拍，誰的産能強、價格低歸誰。

為了提高産品品質，SHEIN在2017年引入了日韓企業的經驗做工廠品控，不斷提升稽核KPI，同時不斷完善管理細則，比如針對供應商的評分制，成衣不超過3個線頭、送貨量不超過120%（數字越大合格率越低）等，評分低的廠商會降低訂單量，甚至直接淘汰，近期部分供應商也在“抱怨”生意越來越難做，“評分4.89的款都被下架”。

通過這樣的方式，SHEIN逐漸淘汰掉能力差、産能跟不上的供應商，成為供應鍊絕對強勢的一方，供應商隊伍也在逐漸擴大，2019年規模達到5000人。如今找SHEIN合作，交貨快、單價低、考核嚴... ...而且在諸如黑五之類的重大促銷節，産能會多撥給大供應商，然而工廠們依然選擇SHEIN，盡管辛苦但是踏實，一直有錢掙。

2

妥善解決庫存問題是關鍵

前文提到，當年環球易購将供應鍊搭建拱手讓給了SHEIN，而從一開始許仰天就沒打算讓公司有庫存，是以必須依托柔性供應鍊。提到對供應鍊的重視，某位接觸過許仰天的人士表示：“當年他基本24小時都在廣州”。相比之下，環球易購的經營更像是“賭博”，2015年和SHEIN“搶人”時還很有優勢，不過，轉眼到了2018年，環球易購建構的商業帝國逐漸崩塌。

2017年下半年，環球易購庫存餘額比2016年年末多了13億元，本來想着靠鋪貨再撈一筆，結果2018年外部銀行融資政策收緊，第三第四季度少融了7-8億元，沒錢在銷售旺季打廣告做促銷，一大堆貨沒賣出去成了庫存，淨利潤暴跌63.51%。環球易購也曾掙紮過，2019年Gearbest砍掉60萬SKU，想轉型成平台緩解現金流壓力，然而絲毫沒有阻擋頹勢。2020年庫存貶值達到了26億元，直接讓母公司跨境通資不抵債，第四季度累計報廢了17.79億元的庫存，3C和家電占了63.28%，然後，Gearbest就被抛棄了，2020年ZAFUL、Rosegal等服裝類獨立站脫離了環球易購。

模式上Gearbest是強大的，有倉儲物流，有算法，有強大的客戶服務，單從鋪貨角度其實營運得很好，然而問題出在了供應鍊的管理上。一名從環球易購離職的員工向雷峰網透露：“當時我們沒有長期合作的供應商，更換非常頻繁。”這就造成了競争力不強、資源沒有效打通的局面，然而沒意識到這個問題的環球易購還砸了五六個億自建倉庫。

參照國内電商巨頭京東、唯品會的打法，環球易購認為大力投入基礎建設肯定有效果，然而直接砸錢的方式非常粗糙，因為供應鍊的布局消耗大、見效慢，對比SHEIN在供應鍊的布局耗費了大量心血。同時，純鋪貨模式的淨利率很低，3C類隻有5%而精品模式是10%，加上核心技術能到20%。而3C類客單價高、更新疊代快、毛利率低、複購率低，供應鍊更複雜不适合小單快反，營銷上又依賴廣告，是以過了早期野蠻生長期需要及時轉型更新，要提升研發能力，例如安克一直重研發，近日釋出公告顯示花費8億元用于研發，截至去年6月底，研發人員也近1300人，是以去年亞馬遜封店潮的陰霾下沒受影響。

如果說環球易購因為庫存問題沒解決折戟殺場，對服裝電商企業來說，這個問題更麻煩。

有業内人士表示：“3C類好歹可以搞促銷，服裝賣不掉就是賣不掉了。”比如，多年前“H&M把新衣服在生産地直接燒掉”的新聞引起了争議。而實體店的尾貨總有辦法解決，優衣庫可以用數字化手段監測每款的庫存情況進行線上、線下彈性調價，電商卻不能，爆款賣出去後其他款秒變庫存，同時退貨率也高達40-50%，有些直播電商甚至高達80%。是以，SHEIN自然躲不過庫存的挑戰。

模式上，小單快反可以減少一部分庫存，然而海量的SKU意味着有海量的滞銷款。一個解決方式是依賴強大的算法和資料分析，配合完善的物流體系。業内人士曾表示，SHEIN可以在一架飛機裡就完成了兩個地區間的調配，“飛往歐洲的班機到中東做周轉，途中SHEIN将中東的退換貨拉到歐洲賣。”反過來也是一樣的。

還可以利用全球分貨模式，歐美賣不動的衣服拉去日韓、中東、再拉去南美、印度、東南亞，實在不行就去非洲，不光SHEIN，沃爾瑪、亞馬遜、耐克、ZARA等巨頭也用這個辦法。在非洲各大港口碼頭有大量服裝經銷商，數以萬噸來自全球的服裝尾貨靠岸後，商人們以每公斤幾塊人民币進貨，分類後再以每件幾元賣出去。對于SHEIN來說，如果實在賣不出去，還可以用盲盒、禮品等方式處理掉，業内人士看來，SHEIN的庫存情況非常良好。

不過，最安全的方法是從根源上徹底解決問題。

比如，生産要避免産生庫存。2019年，由于後端供應鍊生态基本完成，SHEIN可以全方位無死角與供應鍊的協作上形成螺旋上升的閉環，通過“供應鍊+物流+ERP+營銷預測體系”，可以預測“準爆款”，是以小批量試産10件看看回報後決定追不追單。更重要的是，作為平台可以逐漸将庫存壓力轉嫁給供應商，比如下單生産後會逐日少量取貨，是以有部分脫離SHEIN的供應商表示：“這樣的方式一旦跑路我們将虧的血本無歸。”坊間也有傳在2019年SHEIN出現了沒按時付款問題，很多供應商跑到公司樓下要說法，據說後來SHEIN及時掏錢才平息風波。而作為平台，SHEIN開展OBM商的合作，也在内部開啟“坑位費”招商，不過現在是初期階段還沒對外開放。

3

要牢牢把控成本而非盲目擴張

跨境電商是門生意，成本是繞不開的話題，早期靠流量撐起的繁華，如果一直不能精細營運管理、一味追求規模，終将凋零最終被曆史遺忘，比如蘭亭集勢和執禦。

SHEIN對成本的把控嚴苛到用“壓榨到最後一滴血”來形容，這與許仰天親臨一線以及對供應鍊的深度把控有關。與之相反的是，蘭亭集勢的衰落，業内認為主要是成本把控差以及亞馬遜、速賣通的圍剿，總結下來可以用“内憂外患”來形容。

2007年成立後蘭亭集勢飛速崛起，2009年又請來「谷歌幫」郭去疾，一時間風光無限。郭去疾加入後，圍繞蘇州虎丘的生産基地在短時間孵化出一大批婚紗賣家。由于有微軟、亞馬遜和谷歌的工作背景，郭去疾深知流量玩兒法，靠着Google、Twitter、Facebook 等平台，蘭亭集勢迅速起量，2011年業績增長超過300倍，全球營業額超過10億元。

盡管營收、流量都不錯，然而到了利潤，郭去疾卻避而不談。業内有人認為，與許仰天不同，郭去疾對經營方面缺乏經驗，跨境電商涉及到的環節非常多，公司業務又包含從生産到銷售，規模化還要擴充SKU，是以每筆錢都需要精打細算，然而蘭亭集勢每個環節都有大量的浪費，這與其本質是繞過經銷商直面消費者，将中國的“山寨”産品打包推向海外、從中賺取巨大價差有關。同時，婚紗非剛需，不僅受季節影響嚴重，如果使用者一直奔着“便宜”，很難形成足夠的壁壘和使用者群，更可怕的是，速賣通和亞馬遜堵截下，将普通婚紗變成了“搜尋”品類，把原本1000、500美元的價格打成了100、50甚至更低，這樣就沒蘭亭集勢什麼事兒了。

由于擴張期蘭亭集勢招了過量的婚紗人才，轉型的時候也發生了困難。就這樣，蘭亭集勢的上市變成了虧損的開始，2015年被曝克扣員工工資、大量員工離職的醜聞，2018年6月郭去疾辭職，随後面臨摘牌的尴尬，一代明星就此隕落，如今市值隻有1.3億美元。

為了避免走蘭亭集勢的“老路”，SHEIN一面需要提升産品品質和物流體驗，一面要靠精細化管理進一步壓縮成本，靠着這樣的理念拿下了中東市場，相反的是，“中東淘寶”執禦卻出了一些問題。

億邦動力曾發文，去年7月供應商們集體“上門讨債”。這源于2019年，執禦豪擲1億美金從自營寄賣轉向POP平台，理論上這可以将壓力轉嫁，然而向上走要面臨更高次元的巨頭堵截，對企業自身能力和資金有非常高的要求，顯然執禦沒扛過去。

中東的基礎建設非常落後，部分國家貨到付款率高達70%以上，執禦隻能斥資投入，比如在造海外倉、投資當地物流企業、拿下支付牌照等。更要命的是，執禦在根基沒穩的時候急速擴張，2019年底團隊規模增長了10倍達到3000人，成本激增也帶來了管理漏洞，比如某供應商接連被幾波執禦的商務拉攏，人員流動問題也很嚴重，很多商家每半年換幾次對接商務。而原本2018年最黃金的增長期由于2019年戰略大轉型，增速也開始放緩，再加上亞馬遜、Noon和SHEIN三大巨頭的夾擊，2019年開始陸陸續續出現了欠款問題。

鋪貨模式的背後各項問題層出不窮，疫情的到來執禦徹底吃不消了，然而，亞馬遜在2020年一季度銷售額增長26%，SHEIN2020年3月銷售額同比增長2倍。而在2017年，執禦銷售額達到50億元，與亞馬遜、Noon并稱為中東電商的三架馬車。

車水輪流轉，靠着物流拿下中東市場的SHEIN，核心卻是穩定而不是成本效益。

一名從事跨境物流行業的人士回憶，當年他在做新加坡DHL的代理，聽說SHEIN在和另一家代理合作，本來打算靠價格站搶奪SHEIN，結果SHEIN選了價格更貴的大陸DHL，一個包裹雖然比代理貴30元，但是時效性穩定，比代理快2-3天。為了極緻的使用者體驗，對标亞馬遜FBA，美國市場的地推目标SHEIN定到了五天。那麼，在美國有6、7個中轉倉，地點設定上，在五十多個州裡，做到每8個州有1個覆寫、9個州能形成一個閉環，派往隔壁州需要一天。是以，從源頭佛山算起，到白雲機場需要半天時間，飛到美國需要12小時，再到郵局需要半天，加一起是三天。

那麼，為了壓縮時間，在選擇工廠合作時，會優先考慮距離佛山倉庫1小時以内的商家；為了保持穩定，從工廠到倉庫隻和指定的順豐站點合作，工廠要麼讓SHEIN自己取，要麼後期找SHEIN報帳，SHEIN還選擇市面上所有知名的跨境物流企業合作，比如和縱騰集團有十來年的交情，而且在包機數在業内也是首屈一指。

我們可以看到，這樣的方式盡管前期有大量的投入，然而增加使用者體驗提高粘性，再加上供應鍊的極緻管理節約了大量成本，逐漸形成高速運轉的正循環。疫情對物流的影響很大，然而依托中國強大且穩定的供應鍊，以及經年物流深入布局，SHEIN受到的波及很小，同時迎來極大的飛躍。

4

這個時代需要SHEIN們

短短幾年的時間，廣州番禺的南村已被稱作“SHEIN村”，核心供應商有300到400家，非核心有1000多家。一家服裝廠的老闆表示：“這裡的工廠都給SHEIN供貨，大家的差別是産能。”走進南村，很難想象這片看起來科技感弱的土地上，孕育了全球的時尚。

談到SHEIN的貢獻，從平台來看，告訴我們，中國網際網路企業出海也能如此成功，從行業來看，依托自身能力帶着服裝行業往更高效、更科技方向走。依托柔性供應鍊的小單快反，核心是快，供應鍊上下遊的企業面臨的邊際成本很高，尤其是中小型公司，而平台能集約小單形成規模的生産工序、降低整體的成本，産能不足還能起到協調作用解決生産問題，這正是SHEIN一直在做的事情。

關于SHEIN對供應鍊的“壓榨”，有人覺得這種“微笑曲線”式的增長對供應商們并不友好，然而，規模效應下的中小型企業發展道阻且長，與3C電子等不同，作為典型的非标品，服裝領域還沒有真正的巨頭。換個角度，行業出現了一個可以定标準的企業，這個意義非同尋常，某服裝柔性供應鍊企業表示：“SHEIN給我們起了很好的榜樣作用。”

END