我曾說過當下的零售，規模和效率是互相沖突的，零售發展模式正從規模向效率轉變。因為網絡時代小企業也可以做得很強，比如有核心競争力後其他業務可以外包；規模化正變成零售商的負資産，比如永輝門店很多但股市不值錢；借助全管道數字化的業态往往效率很高，比如社群團購模式沒有店，也沒有什麼庫存。
不過便利店可能是個特例，這個規模化重資産的傳統零售模式，不僅發展得很快而且效率很高。比如日本7-ELEVEn人效達到116萬元，僅比網際網路巨頭阿裡少1萬元，其實人效不是連鎖便利店的核心名額，坪效才是，但是坪效的提高是離不開人效和品效的。
7-ELEVEn能将規模和效率融合好有多種原因，其中單品管理、假設驗證和資料經營的确是關鍵能力，但重點是能将人與技術有效結合，7-ELEVEn認為IT系統、數字化和全管道等都是效率工具，人才是提高效率的根本。
由于市場和文化的不同，這種能力可以學但又很難複制，主要是國内用工沒有終身制，人的流動性很強，而人的價值創造和業務穩定關系緊密，當然這樣的品牌也不多。
再看個反向例子，随着消費分層的出現，近幾年湧現了很多新消費品牌，這些品牌動辄開到數千家規模，但業績都不理想。比如新茶飲的喜茶和奈雪的茶，不是大規模裁員，就是盈利困難市值下降。早期的生鮮電商每日優鮮和叮咚買菜，前置倉規模都不小，但無論業績做得多高仍是巨虧。
新茶飲滿足年輕群體需求，未來有很大市場潛力，前置倉是電商邏輯，線上買菜也有很大的需求，一個是新市場，一個是技術推動。但前者最終還是走向了規模化，其效率也不高，營運能力并不強。後者商業模式一直未驗證成功，即便有電商和數字化外衣，其效率的高也隻是對使用者而言，自身并無優勢。
簡單地說，零售效率的提高必須全管道化和全體系化，包括選品、供應鍊、組織、流程、系統和營運等。還要人的管控和參與，很多純粹數字化零售的業績都很低，有些數字基因的便利店隻有國内7-ELEVEn的25%。天氣變化和客流變化，都需要人即時地作出經營調整，這些機器的大腦跟不上。
但可以明确的是，好的商業模式和營運能力這些都是要有的，規模化不是不可以，而是效率提升後的複制，有個先後順序。自我造血的盈利模式必須跑通，否則規模化就是陷阱，而效率也不是數字化的代名詞。
最近盒馬鮮生陸續關了5家店，這在以前也是不可想象的，但在逐漸脫離阿裡後，如果不能從規模轉向效率和盈利，也是行不通的。而且以前看起來的高效率，在資本離開後，面對市場時價值都在下降。#靈獸山商業筆記#
