本書名字叫《不拘一格》，講的是網飛的自由與責任工作法，作者是網飛的創始人兼CEO裡德·哈斯廷斯自己寫的，網飛是一個非常有意思的公司，比如沒有報帳流程，你自己寫單子就行了，沒有經費審批，你自己填個100萬就可以用了，想休假去哪裡修，你自己決定。并且鼓勵員工和獵頭見面，如果獵頭給了你一個價格，網飛就會給比這個價格更高的工資，網飛的工資是比市場上同樣公司給的最高的，網飛公司發展的速度非常快，短短幾年時間股價就從1美金漲到了300多美金。
這本書裡有很多類似的公司管理辦法，看似不合理，但是卻在網飛系統内部高效運轉的，看完絕對會颠覆你對公司管理的認知。
在2000年的時候，裡德試圖把網飛賣給百仕達，百仕達是當時美國最大的錄像帶租賃公司，當時網飛的2個創始人和百仕達的老闆要價5000萬美金，結果他們直接被趕出了大門。在2002年網飛上市的時候，他們的市值正好是5000萬美金。但是在2010年的時候，百仕達就破産了，是以看來這就是命啊，在2019年的時候，網飛拍攝的《羅馬》這部電影獲得了三項奧斯卡大獎，然後他們的股價漲到了350美金。
哈斯廷斯一開始在辦公司的時候确實建立了不少的規章制度，比如不準帶寵物等，并且建立了一套完善的出差報帳流程，但是随着規章制度越來越多，他發現這令員工很苦惱，然後創意不斷缺失，随後他開始痛下決心決定重新來過。
他們是怎麼做的呢？主要有三個步驟，第一步，提高人才密度，第二步，提高公司裡的坦誠度，第三步減少管控。隻要把這三個步驟都做好了，這家公司的自由和責任感的企業文化就打造出來了。
首先怎麼提高人才密度，在2001年的時候，他們正好遇到了網際網路泡沫，公司總共隻有120個人，但是他們要開除掉40個人，是以一開始他們很擔心，80人要多幹1.5倍的活，會不會有意見或者想要離職的。但是他發現并沒有，所有人加班都很開心，幹活都很有幹勁，然後他有一天就和人力資源的總監聊，為什麼人少了，還幹得這麼開心。人力資源總監說，因為我們提高了人才密度，團隊内部剩下的都是厲害的人，都是積極的人，都是能幹的人，協作效率也變高了。因為如果這個團隊裡有2個比較差的人員，他們就會消耗管理者的精力，團隊讨論的品質不能得到保障，然後其他優秀的成員還得圍繞他們開展工作，是以導緻工作效率的低下。
第二個就是怎麼去增強回報呢？網飛的人認為一個人做錯了事情就應該得到糾正，一個人表現得不好，他希望得到的幫助是你告訴我哪些地方需要該我去改變。是以這樣的坦誠，會增加團隊内部的效率。為什麼很多人不願意說呢，第一可能覺得得不到支援，第二不想獲得一些麻煩，第三不想陷入不愉快的争論。有一次本書作者到網飛開會，有一個女孩是網飛的員工就招手，然後教授問怎麼了，女孩說，你問問題的時候，沒有考慮到底下有來自不同國籍的人，你問的全是和美國相關的。随後教授就調整了自己的互動方法。是以網飛的員工之間是非常坦誠的。
第三個減少管控，一開始網飛減少管控的方法就是取消休假制度，原因是這樣的。因為網飛是一家内容創作的公司，而不是像以前機器化生産的公司，工作時長和工作結果不相關，如果一個員工能在海灘曬着太陽，然後他還能幫你得兩個奧斯卡獎，這樣的員工難道你不養着嘛。是以網飛取消休假制度，想休多久休多久。
第二條就是上司也要帶着休假，這個制度出來後，出現了一種現象，公司裡的浪費大大下降，連冰箱裡過期的食物都會有人拿走扔掉。因為之前還有一個保障，就是第二條坦誠的制度，是以如果那些整天休假，占公司便宜的人就會被他人站出來指責，而且公司都是高密度的人才，公司把權力交給你，你就有責任把自己的活給做好，是以這就起到了邁向自由和責任的第一步。
然後第二部打造自由和責任，他們就是拼命地提高工資待遇，網飛是支付市場最高工資的，但是他們是有條件的，就是分為優秀的員工和普通的員工。普通的員工就是市場上勞動技能差距不大的，比如清潔工，一個優秀的清潔工也不可能比3個清潔工能幹得活多，或者一個司機他不可能不睡覺24小時去開車，是以這類員工他們支付市場平均工資。
第二個是優秀的員工，就是勞動技能優秀和普通能差距很大的，優秀的程式員比普通的程式員差距可能很大，比如比爾蓋茨是一個老牌的程式員，那麼他可能比普通的程式員價值大1萬倍，比如張小龍是微信的産品經理，給騰訊創造了數百億的價值，他就比普通的産品經理厲害至少幾萬倍把。是以這類人你要支付市場最高工資，因為就算是市場最高工資最多比平均工資高10倍，而他創造的價值至少比普通的員工高100倍。而且隻要有員工出去見獵頭，他隻要回去和老闆說獵頭給我開了30萬，那麼網飛立馬說我給你35萬你留下來。是以不怕員工不和老闆說漲工資的，就怕直接跳槽走掉了的，因為老闆連挽留的機會都沒有。
但是網飛并不是說工資會越長越高，他還有一個淘汰機制，就是網飛隻保留績效優秀的員工，連達到合格都不行。他們還有一套叫開卷管理的可以比對他們去做一個及時的回報。他們把公司的很多隐私的資訊都會公開給員工，比如他們公司會定期地把公司的财務資料發給全體員工，因為這家公司是上市公司，是以财務資料如果被洩漏到外面，這是要坐牢的，但是網飛就把财務資料告訴給全體員工，拿掉公司這個保護傘，這樣做的好處就是，員工可以看到公司的營收狀況，哪部分是自己的努力都能看的到，這極大的提高了員工的歸屬感，而且至今為止，洩漏過資料的也隻有一個人，這個人已經被抓起來了。
還有網飛沒有很複雜的報帳審批流程，條件隻有一個就是你得以網飛利益至上這點出發，比如你第二天早上有個路演，你定了一個晚上的商務艙機票，因為你想好好休息好，以充足的精力去應對第二天的路演，那這筆報帳就可以。還有比如你說要幹一個項目，你列出一個行動方案，然後項目預算大概要花100萬美金，你就直接自己簽字自己去幹，老闆隻有知情權，對于各種各樣的項目，老闆把權力全部下放給了基礎員工，這樣你工作的目的就不是為了取悅老闆，而是正真的為公司工作，為自己工作，為自己申請的這個錢負責。裡德曾經說過，如果什麼事情都要到我這邊來決定的話，那麼這事基本就已經錯了，因為真正懂這個事的人沒有做這個決定，而最懂這個事的人，就是低下的人。
還有網飛沒有績效打分，因為一旦把工資的一部分設定為績效，這個人肯定就會為了這個績效而工作，有些工作在職責績效内的，他就會幹，不在績效内的，他肯定就不幹，而且幹夠了績效，我就不幹了啊，是以這事就容易讓工作做不好。而且績效的打分肯定是自己的上司啊，那麼員工就會花很多時間去取悅老闆，是以導緻整個部分的氛圍都會有問題。
但是他們會做很多的360回報談話，而且是直接面對面的回報，比如高管們在一起，冷餐會，拿着香槟，1對1的聊天，你跟我講，我需要開始幹什麼，你希望我做什麼，怎麼做，怎麼停止。并且所有的這些回報都是雙向的，裡德用這樣的方法形成一個樹形的而非金字塔的結構，他會每年和公司的主管會面，會和比他低3到5個界别的人，進行250個小時的會談，每次30分鐘，會和别他低2-3個級别的，會談一個小時，裡德每年會花費25%的時間在這些會談上。
是以網飛的這些具有颠覆性創新性的管理方式不一定适合所有的公司，首先你得找到市面上優秀的員工，這本身就是很困難的事情。是以如果有幾個比較好的點，或者影響到你的能改變你的管理方式的那這就可以了。是以看完了你有什麼好的互動話題可以留言讨論。