變化來了，你選擇迎頭趕上，還是轉身領跑？

口述 / 劉潤 主筆 / 婧娴

這是劉潤公衆号的第1448篇原創文章

外部的變化，瞬息萬變。

消費者的注意力，越來越短了，今天喜歡燕麥奶，明天捧起了生椰。獨留我在風中搖擺。

原材料價格，上漲了。昨天的電價還是1塊錢1度，今天漲到了1塊5。獨留我在瑟瑟發抖。

網紅品牌，熙熙攘攘。昨天在排隊精品咖啡店，今天變成了複古餐廳。獨留我徘徊反複。

時代變化的洪流，推着人走。每個人都聚成了洪流。随着潮漲，咆哮而來。

我應該是小碎步跟緊？

還是大踏步繞過人潮？

前者，一不小心可能被落下，被潮水沖走。

後者，一不小心可能踏空，直接摔個傷筋動骨。怎麼辦？

今天我們來聊聊，變化來了，怎麼選？

（本文分享自進化島社群日常分享）

—1—

怎麼選？先看清變化的本質。

前段時間，進化島有位同學提問，

他和家人一起經營一煤礦提煉企業。廠房所在的片區供電，是由一家民營企業負責。

但是，最近冬天氣溫低，電價突然提出要漲，從原來一度一進制，漲到了一度一塊五，甚至一塊八。

電價太高，但是煤礦沒法漲價，如果繼續開工，很可能虧損。我該怎麼辦？

變化來了，擺開架勢，排兵布陣，嚴陣以待。

别急。

先看清它的本質。到底是波動，還是周期，還是趨勢，還是意外？

如果是波動。

它是随機的。也是短期的。

那你得對全年電價做個預判。

哪一季度電價低？哪一季度特别高？看看這種波動幅度是不是你能接受的。

比如漲到2塊錢一度了，我不能接受，必須停工。

那麼，事前你要和客戶簽好合同，如果電價達到2塊錢違約，責任怎麼界定。

把波動帶來的風險，控制在合理範圍内。

如果是周期。

它是往複的。也是長期的。

就像你說的，每年冬天都漲價，夏天都跌。是個規律。

我們可以按照周期規劃全年的生産，夏天多接一點單子，可以單價便宜點。冬天接的單子，就要提一提價格。

用規劃對沖周期。

如果是趨勢。

它是單向的。

假設未來電價一定上漲，不會回頭。

或許你應該考慮一下，這個生意還做不做下去了？如果還想繼續下去，成本應該怎麼平衡？

唯一的辦法就是提高自己的效率，提高産品溢價，對沖原材料上漲。

如果是意外。

當然，假如真的就是電廠為了利潤的肆意妄為。

你可以通過向相關部門舉報，解決問題。

變化來了，怎麼招架？

首先，厘清楚到底是波動，還是周期，是趨勢，還是意外。

再想對策。

—2—

适應，還是改變？

看清了變化，我們來看看有哪些對策。

今天和你聊聊兩種截然不同的戰略。

很有意思。

第一種，順應變化，改變自己。抓緊調研市場，更新生産線，改良産品。

第二種，從自己身上找優勢，想辦法改變環境，形成競争優勢。

前者被稱為：橋梁政策（Bridge Strategy）。

搭座橋，連接配接外界和我。

後者被稱為：緩沖政策（Buffering Strategy）。

改變外界，保護自己免受外界幹擾。

前者是遵守，适應。後者是塑造，改變。

我們先來看前者。

怎麼适應？找個參照項。

比如，“用腳投票”就是最簡單直白的參照項。

消費者很多時候，都能夠清楚地表達自己的需要。

是以，隻要深入調研消費者需求，為界定明确的細分市場，提供差異化産品或者服務，就能獲得成功。

就是，搭一座和顧客之間的橋。

用什麼結構搭？

準确翻譯消費者的需求。讓他們獲利。

進化島有一位同學提問，

他們是做高校圖書館改造的。主要面向Z0世代，解決他們對空間環境更新的需求。

但是在與校方溝通的時候，設計方案很難落地，該怎麼辦？

首先，你應該界定一個概念，究竟誰是你的客戶？

Z0世代的學生，是使用者。

學校，才是你的客戶。

使用者，學生們的需求可能是圖書館好用一點，好看一點。

這些需求會影響客戶，學校的決策。

但，不是唯一的影響因素。還有諸如，工程造價、工程周期、學校的整體建設，等等很多因素的考量。

你該怎麼做？

想辦法讓學校獲利。

多問自己幾個問題，

它能幫助學校提高整體面貌嗎？

它是不是可以提高學校的教學和科研能力？

它能不能幫助學校成為更受歡迎的高校？

……

抓住消費者的需要，給消費者搭一座堅實的跨海大橋。才能幫助你獲得成功。

然而，然而，除了搭橋。

你有想過，自己制造一次浪潮嗎？

那就是，緩沖政策。

起身，改變，領跑。

—3—

怎麼領跑？

有這麼一類企業，他們影響消費者、影響競争者，甚至影響整個行業。他們是行業的颠覆者，捏住了行業發展的脈搏。

他們就是，驅動市場型企業。

比如蘋果公司。

喬布斯說，

apple從不做市場調研，但生産出來的産品都是偉大的産品。

于是，我們看到了2007年，橫空出世的iPhone初代。

第一次有一部手機，可以上網，可以聽音樂。而且它，隻有一個home鍵。

它真的改變了世界。

怎麼做到的？是天賦嗎？當然不。

為什麼有的人創新成功了，有的人卻摔得很慘？因為，洞察力。

什麼是洞察力？我舉個例子。

我在微軟上班的時候，公司提供午餐和晚餐。

午餐吃飯的人數一般比晚餐要多，因為不是人人晚上都要加班。

是以做午餐的供應商利潤更高。但是有時候，午餐卻做的很糟糕。

這個問題的本質是，供應商偷工減料，不好好做嗎？

那我派人盯着他好好做？

要求他們更新菜單？

隔一段時間換個大廚？

這些辦法，都沒用。

改進需要成本，供應商因為逐利，是以會陽奉陰違。

那怎麼辦？微軟想出了一個制度：

1. 選2家供應商，一家提供午飯、另一家提供晚飯；

2. 每3個月做滿意度調查，是喜歡午飯還是晚飯？

3. 如果喜歡晚飯的多，午飯、晚飯供應商交換；

4. 如果連續 6 個月，午餐都勝出的話，更換晚飯供應商。

自從這個制度開始實施，那些表示“自己已經做的很好了”、“換口味成本就要大幅提高”的供應商們，很快就能提供比原來好得多得多的服務。

員工的滿意度也大大提升。

這就是洞察本質的人想出來的辦法。

這個問題的本質，不是供應商有問題，偷工減料。

而是微軟和供應商之間的“關系”有問題。

面對這個問題，普通人的思維方式，是要求供應商提高水準，不行我就換掉你。

但是，當微軟隻有一個供應商的時候，供應商沒有危機感，你再怎麼督促他，他都肆無忌憚。

而當你引入另外一個供應商，有了競争對手之後，怕被淘汰的危機感，會驅使他們想方設法地改進服務。

是以，洞察本質的人，他們的思維模式會是，引入競争機制，讓競争代替人工，去監督供應商，提供更好的服務。

優秀的人，改變模型。

這，就是洞察力。

想要驅動市場，就需要洞察那些還沒破土而出的需求。

營銷學大師，菲利普·科特勒說，

企業營銷有三種能力。

最低的層次是反應式營銷，即對消費者表達出來的需要做出反應。

中間層次是預見式營銷，根據環境變化預見消費者将要産生的需要，并對此做出反映。

最高層次是創造式營銷，即通過創造消費者未曾要求甚至未曾想象的産品，創造市場。

怎麼創造市場？

講個故事。宜家的絕境和創新。

1953年，創立剛滿10年的宜家，在和其他公司打價格戰的時候，創始人英格瓦思考，到底怎樣才能獲得消費者青睐？

必須要讓他們知道，我家的産品好。

怎麼感覺？

讓他們看得到、摸得到，甚至還能躺一躺。

于是，宜家推出了大面積、開放式空間展示。

直接把家搬進了商場，廚房這麼布置，面積有多大？島台在哪裡？餐桌放哪裡？

能看，能摸，大家自然而然覺得我在宜家買到了物超所值的産品。

但是，這個行為受到了當時其他廠商的抵制。

禁止參加家具展會。要求家具供應商停止向宜家供貨。

怎麼辦？

我的理念不能變。

不能供貨，不能賣一樣的産品，我就自己設計，到海外直接找原材料供應商。

不過，全球采購，還有一個重要問題，物流成本。

怎樣才能降低？

宜家發現，當時物流一個重要問題是，家具裝車有很多空隙，造成了不必要的空間浪費。

于是，他們推出了全新的包裝理念，平闆包裝。

把家具拆成一個個小零件，攤平放開，變成一個個扁平的箱子。

（圖檔摘自宜家官網）

就像創始人英格瓦說的，

我們絕不運送空氣。

平闆包裝節省了運輸空間，降低了物流成本和倉儲成本。

而且，這種便于拆卸的打包方式，倒逼設計師，設計出更加簡潔的家具。

久而久之，形成了大家熟知的，宜家北歐風。

競争之下，要堅持自己，還要活下去。怎麼辦？

鍛煉洞察力，起身領跑，然後軟着陸。

說不定會有意想不到的效果。

最後的話

今天我和你聊了聊，變化來了，你應該怎麼選？

首先，看清變化的本質。

接下來，選一個政策。

你是打算全身追趕，還是轉身領跑？

如果是前者，給自己搭一座橋，為客戶代言。

如果是後者，鍛煉洞察力，創造市場。

祝你找對政策，扶搖直上。

共勉。