「核心提示」
答辯，是許多網際網路公司評判轉正、績效晉升的關鍵環節，有人為PPT熬秃了頭，有人為講演磨破了嘴。在這場答辯遊戲裡，處處是表演，處處是角力。一些玩法在答辯場内，更多規則在場外。
作者 |陳楊園
編輯 |邢昀
一個發現讓人瞬間緊張。整個公司從周三到下周五的所有會議室都被訂滿了，預定的人全是HR。
有員工很快在社交平台上提醒：“4月裁員來了，大家要做好心理準備”。一石激起千層浪。HR在一片慌亂裡聞訊趕來實名評論：請大家有問題多與HR溝通，減少不必要的誤會——原來，會議室被訂滿是因為安排了晉升答辯。
這是2019年4月發生在美團點評的“烏龍事件”，大廠員工的敏感神經，将網際網路公司裡相對低調、卻對員工影響重大的答辯環節撞出了水面。在網際網路公司的一個個會議室裡，許多員工轉正、晉升等順利與否，都要與他們所展示的文檔、PPT、講演、問答等相關聯。
答辯，是網際網路員工“躍龍門”的關鍵一步。
“會議室裡頭，坐着我的+1，+2，我的HR，還有兩三個其他部門的上司。”林可仍記得她推開會議室門的場景，一下齊刷刷望過來五六雙眼睛，螢幕上投影着近一個月她每天下班後無數次調整資料、思路、打磨詞句後，才最終成型的幾頁文檔。
深呼一口氣，她還是沒能克制住緊張。
但答辯已經開始了。
1、答辯開始……
答辯的時間是在下午一點半。為了講好這個文檔，那一天中午，林可并沒有吃午飯，而是在上午十一點就趕到了答辯會議室所在的工區，找了一個沒人的角落，一遍遍整理稿子，然後給自己講一遍、再講一遍，直到一點多，走進會議室。
她所參加的1-2到2-1晉升答辯，隻需要提供文檔，無需PPT。在林可工作的位元組跳動，一年有兩次績效評估和晉升機會，隻有獲得提名的人才能夠參加。
今年3月，位元組新一輪的績效評估如期拉開序幕。
答辯的文檔有固定的模闆，分為三個部分：你做過的工作，你覺得自己還有哪些問題，你未來的規劃。展示結束後，還需要對各位評委的提問進行回答，現場表現也會影響到答辯結果。
網際網路公司裡，員工在職業發展中的關鍵節點，通常會伴随着答辯這種形式，比如轉正、績效評估、晉升，以及到了管理職級的述職，雖然叫法和形式各異，但本質上是對員工的一種考核。
轉正答辯面向新員工，大多隻有HR和業務相關的同僚或上司參加，林可的轉正答辯隻花了十分鐘，對着一位上級和HR念完了準備好的文檔，在答辯開始之前，她已經得到了轉正成功的消息。
晉升答辯往往是更為緊張的，因為常與績效挂鈎，關聯到工資漲幅或年終獎，又牽涉到網際網路人的職業發展前景，競争和淘汰都比較激烈，大廠員工往往從這一步開始“卷”起來，準備10版晉升材料，花費數月做一個PPT，都是網際網路人面對晉升答辯裡的常态。
李興的晉升答辯長達一個小時，講完PPT後，六個評委每人都會提問，各種業務和技術問題不斷抛向他，他一邊回答一邊緊張。
不同公司、不同等級、不同工種乃至不同部門在答辯的展現形式、評委構成和評判方式上都可能有所不同，許多網際網路公司裡高階晉升答辯的難度和低階也有所不同。
比如，近期有百度員工在社交平台表示，産品營運序列裡有部門4-5級的晉升不需要答辯，直接上傳PPT後由上級進行推薦，5-6級的答辯不僅需要現場答辯，還可能組織預彩排答辯。位元組研發崗位的低階晉升隻要求文檔展示，高階晉升一般會準備PPT。
越往上走，答辯的通關難度往往也就越高。
為PPT模版狂開會員、下資料包，甚至網上聽課都是網際網路人的常态，搜腸刮肚、動用各種人脈請身邊的PPT大神将自己平平無奇的工作表現轉化為酷炫的資料、圖表，更是大家工作裡的“強卷時刻”。
比起背後的真實能力和業績，更多人将準備答辯的重心放在自我包裝和展示的觀賞性上，社交平台上，甚至有員工着急地救助：“急急急，如何治療口吃，平時還好，一到開會，講話就不行了，尤其是那種平舌音，就和鄉村愛情的宋曉峰差不多，最近要晉升答辯了，可咋整啊。”
八仙過海各顯神通準備答辯的同時，網際網路人對自身答辯過程能對晉升結果有多大影響并不确定。李興覺得PPT和回答提問的能力對答辯結果的影響或許是四六開，但答辯對晉升結果的影響又是一個新的問題。
在脈脈上，有人提問了美團L7晉升L8時，績效、老大支援度、PPT答辯影響成功率的占比分别是多少。獲得最多回複的評論是：“個人感覺3:3:4，現場還是蠻重要的，如果現場一般就要看績效和老闆支援情況了。”
換句話說，答辯現場重要，但許多時候，晉升的遊戲規則也并不都在答辯場内。
2、“成果包裝”、内部角力
杜月是一家網際網路中廠的市場部職員，平時表現優異，在公司體系内的考核連續兩個季度優秀，晉升的最重要一關，他撞上了答辯面試。和騰訊等許多大廠一樣，公司的答辯面試設計是随機從其他部門抽面試官，以此來展現公平。
但杜月抽到了一個與自己部門平常工作“摩擦”較多的部門負責人，他覺得自己在答辯中對答如流，但也沒能逃過晉升失敗的結果。這一年中，他們部門6個人參與晉升，隻有一個通過，通過率在全公司墊底。與此同時，他們部門拿到了公司當年的年度優秀部門，兩名骨幹員工對部門貢獻卓越，卻在晉升中失利，選擇離開了公司。
最終的結果是，負責他們部門的HR被“幹掉”了，晉升的規則也進行了調整，市場部和其他幾個偏職能的部門晉升考核改由本部門人員面試了。
一個問題是，答辯越來越像各方角力的載體。
王鑫在一家手機大廠工作，每個季度、年終，公司都要進行員工們的述職答辯，普通員工的述職答辯由部門上司和部門中的所有組員擔任評委。他清楚記得自己第一次旁聽述職答辯時感受到的荒唐，同僚在一頁PPT上用各種資料、圖例展現了一個看起來十分厲害的成果，一下子就把他唬住，但沒聽兩句，他就意識到，這實際是他們業務中一個極小、極基礎的事情。
此時的他入職公司不過兩個月，王鑫感歎到，自己一眼能看穿的事情，台下擔任評委的所有組員和上司想必更加清楚這PPT中的誇大其詞。
但所有人默許，甚至認同了這種述職答辯中的“成果包裝”。
因為緊接着的就是部門間的年終述職答辯比拼。不到十一月，王鑫的上司就被大上司每天拉去開會，讨論老闆的年終述職PPT要怎麼寫，部門一線的人到底做出了哪些成果。“我們的+3管2個部門，他會把他的述職任務配置設定給兩個部門中的下一級，每人一部分，合并成他的述職報告。他的下一級又繼續分化這個任務。”
王鑫對這個過程中的内耗感到很無奈，當老闆要他的下級周五完成述職報告時，下級給下下級的Deadline就會變成周四，下下級又會向下将Deadline調整成周三，層層向下“卷”。
所有基礎員工幾乎都是心甘情願地為老闆的述職報告貢獻各種“包裝方案”，因為這決定着部門的年終獎。部門内答辯培養出的“包裝大師”在此時往往能夠大放異彩，讓老闆的述職報告在部門比拼中更具競争力。
即便是在林可參加的低階晉升答辯裡，“包裝”也是一項必要工作。
正式答辯前，林可已經給自己的+1做了好幾次答辯演練，+1會告訴她答辯文檔的修改意見，提醒她答辯評委由哪些人組成，在評委們不懂的領域可以找到“包裝”空間，資料要做得更有沖擊力一些，自我分析的缺點要找對業務影響可有可無、又能夠糾正解決的，就連答辯演講後的提問環節，+1都給林可列了個大綱：這些是我在現場可能會問你的問題。
“很多時候，答辯都不是一個人的答辯。下級的答辯成功率關聯着上級的重視程度和上司力，基礎員工的答辯内容關聯着部門的工作成果。”王鑫說。層層利益的捆綁和角力下，答辯裡的所謂真實，大多時候都已經披上了人造的華麗外衣。
3、今年的晉升競争會加劇嗎？
在職場社交平台上浏覽關于答辯的消息，大部分互聯人對答辯的價值并非肯定。“簡單的事情複雜化”，是許多員工對答辯的共同評價。不過，也有人認為，趁機能讓自己對過往工作進行一個梳理，也是一次自我提升。
盡管晉升成功，李興還是很難喜歡上答辯這種形式，不過，他也想不出更好的方案來代替答辯。
答辯的形式背後，實質是網際網路公司的管理難題，員工規模不斷擴大、業務飛速增長時，網際網路公司需要一套可流程化的職級評定機制。
一位網際網路員工告訴《豹變》，在他印象裡，自己所在公司五、六年前還沒有建立正式的答辯制度，Leader直接寫個評語，就送出晉升了。當時的員工數量不多，Leader對每個人的能力、業務情況都很清楚，公司快速擴張後，外部招聘數量增多，為了防止面試時有偏差，需要在轉正、晉升等環節通過答辯來再次驗證，加強管理。
劉可在一家線上教育公司經曆了從教師向管理崗的晉升答辯，明顯感受到了管理者在答辯中了解員工的意圖。線上教育公司将員工列為教師線和管理線兩大闆塊，晉升管理成功的員工能夠同時身處教師線和管理線，領到授課和管理兩份薪水。
大部分員工通過教師線進入公司，每年從教師線抽調員工進入管理線，都要經過一個複雜的流程。
管理層首先選擇業務能力優秀的教師面談，确定他們是否有管理的意願，有意願的教師随後填寫晉升材料交由人力和上級稽核，稽核通過的教師再進行一項是否适合作為上司者的心理評估，然後還有無上司小組面試、個人面試以及長達數月的教育訓練環節。
隻有以上流程全部通過的員工，才被視作管理能力得到驗證。但教育訓練合格的教師也并非都能晉升管理線，他們可能由于自身業務組的管理崗位競争激烈而無法定到具體的管理崗，作為有管理能力的管理人員儲備，仍然身處教師線，無管理工資。
“晉升答辯的成功率，說到底是和公司的發展需求相比對的。”劉可在幾個月後的線上教育“雙減”中驗證了這一點。“雙減”之後，劉可所在的科目組由最高時的一百多位教師，直接縮水到了三十多人，管理崗幾乎全被裁完，劉可隻能退回到教師線，隻拿授課薪水，公司的管理線晉升和答辯也全面叫停。
同樣的規律也在網際網路大廠晉升的各個環節有迹可循。
伴随着裁員、業務收縮、春招放緩等新聞，一些網際網路人對今年的晉升前景感到悲觀，高階的晉升可能比往年更困難。一位大廠員工表示，網際網路行業的大環境正在放緩，往年有較多的空白業務，整個公司和行業的增速也快，能做出更多成果，而今年的網際網路能做出好的、亮眼成績的業務越來越少，低階晉升指向的基礎性工作在業務發展中或許還能維持正常狀态，但高階晉升的空間可能受到影響。
對大多數人來說，個人和項目、部門、公司乃至行業大環境都是一起成長的，晉升的最好路徑，是上一艘快船。是以，每當評完績效、晉升之後，大廠常常會有一波内部或是向外的人員流動，績效、晉升的答辯也在作為員工重新評估本部門業務、公司發展的依據。
想要升到高階的員工在業務放緩、停滞的部門能夠得到的機會較少，就會争取流向一個發展更快的部門，快速發展的，确定性強的新業務最受到大廠員工的青睐，不确定性大的新業務，即使投入巨大，網際網路人們都要經過一番打探、反複考量，最後用腳投票。
這也意味着，對網際網路員工來說，答辯的另一面其實是“辨”。在網際網路公司裡，更多時候，螺絲釘們要為找到一個合适的位置而奔忙，将自己綁在項目、公司乃至行業發展的大船上。