星巴克董事長霍華德·舒爾茨曾提出一個問題：如果一個組織赢得世界，卻失去靈魂，最終會得到什麼呢？答案是“所剩無幾”。有一個有争議的說法是，“組織有靈魂”，但現在越來越多的證據證明精神力量是組織取得長遠成功的重要因素。
是以如果想要幫助組織确立倫理責任，讓上司者樹立道德楷模發展，每個組織都需要追尋深刻的道德觀和精神核心。
如果一個組織赢得世界，卻失去靈魂，最終會得到什麼呢？
在星巴克董事長霍華德·舒爾茨看來，答案是“所剩無幾”。2007年，他在寫給公司全員的備忘錄中提出了一模一樣的問題。
這些年來，公司醜聞在世界各地不斷發生。對于這股道德敗壞的惡浪，管理者群組織該如何應對？
我們堅信，倫理道德應當根植在靈魂中，其間蘊涵着人的根本信仰和核心價值觀。接下來，我們會探讨為何靈魂如此重要，它如何支撐信仰、如何促使人做出有道德感的行為。我們随後會呈現出一幅上司力倫理的斑斓圖景。
組織的靈魂和精神
如果我們把安然（曾是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《财富》雜志"美國500強"的第七名，因财務醜聞于2001申請破産保護，為美國曆史上企業第二大破産案）和美國最成功的公司之一藥業巨頭默克作比較，安然缺乏什麼就很明顯了。
默克的核心價值是提升人類生活品質，其重要性高于赢利。境界很高，但是這觀念有沒有展現在重大決策和日常行為中呢？
在大部分行為中，他們做到了，盡管近年來默克因為某些最暢銷的藥物（比如Vioxx，一種止疼藥）出了問題，引得一片批評。但是默克也有相當多符合公司核心價值觀、将病人利益置于首位的例子，比如以虧損價格銷售藥品，或是免費分發藥品。
有個著名的例子。
默克曾面臨一個決策：要不要研發并銷售治療河盲症的藥物。第三世界國家中很多貧困人口都深受此病折磨。從成本效益的角度分析，答案很簡單——這種藥不會賺錢。對那些重視底線利潤的公司來說，該怎麼做，想都不用想。但是，真心崇尚人類健康至上的默克，開發了這種藥物并免費發放。
“想想公司的價值觀，作決定就很容易了。”默克的CEO後來這樣說。
相比之下，“安然公司裡滿是聰明人，卻沒有一個智者，也沒人站出來說一句‘夠了，收手吧’”。有些人的道德感極強，在哪兒工作并不重要，但是大多數人内心更為猶疑不定，行動容易受同侪左右。安然失去了道義目标，也沒能給員工設下操守的防護欄。不少人進了監獄，更多人前途盡毀。
“組織有靈魂”，不少人對這個說法有争議，但越來越多證據表明，精神力量是組織取得長遠成功的重要因素。對一個組織、小組或家庭來說，靈魂也可以看做是性格的展現，是一種堅定的信念——我們是誰，我們關心什麼，我們堅信什麼。默克有靈魂，安然沒有，而星巴克擔心失去它。
為什麼組織——比如一家公司、一所學校，或是政府部門——要關心靈魂的問題？不少組織，還有絕大多數管理學作者們要麼嘲笑這種看法，要麼忽視它。
例如，一些管理戰略家們将西南航空的卓越成就歸功于傑出的戰略。“西南航空精神”，也就是公司的靈魂，根植在公司每個人心間。創始人克勒赫說，公司最重要的小組就是“文化委員會”，70名成員來自公司各個部門，傳承公司的價值觀和精神。
▲美國西南航空
不少人對此持懷疑态度，但是，克勒赫在2001年把位子傳給親手選出的繼任者後，西南航空的成長和赢利能力依然位居行業之冠，每年如是。
認同克勒赫哲學的成功上司者越來越多。本·科恩（Ben Cohen），冰激淩公司“本和傑瑞家庭制造的創始人之一發現，“你付出愛，就得到愛。我堅信，就像人生一樣，商業世界裡也有精神的次元。”
星巴克的霍華德·舒爾茨也響應科恩的觀點，強調文化和心靈。并且，證據表明，深層挖掘能量層面的東西會有回報：《基業長青》一書中描述道，那些曆經風雨仍能長青的公司擁有核心價值觀，強調“有的東西比利潤更重要”，并且為公司成員提供“指引和鼓舞”。
靈魂和倫理道德是分不開的。近些年來，一些知名的大企業不斷爆出醜聞，它們的所作所為即使算不上違法，也是違背了道德準則。管理界在倫理方面的努力也随之起起伏伏。
有人提出補救辦法——在公司教育訓練項目中多多強調倫理道德的重要性。也有人提議公司應當推出“倫理宣言”，引得一陣騷動。還有人呼籲要加快法律法規的制定，但這些都是重要舉措，觸及的都是皮毛。
羅伯特・C・所羅門（1942~2007，世界著名的哲學教師和講演者，美國得克薩斯大學奧斯汀分校教授）呼籲深化“亞裡士多德式倫理”：
人們對商業本身的樂趣（即‘遊戲’這個隐喻中蘊涵的主要美德）關注得太少，商業并不是粗俗的自私自利，而是公共利益不可或缺的一部分，人們在個人生活中引以為傲的美德，比如誠實、可靠、勇敢、忠誠、正直，跟一家優質企業所需的品質是一樣的……關鍵是，要把人生看做一個整體，不要把概念兩兩對立——公和私、工作和私生活、責任和樂趣。
所羅門提醒我們，倫理和靈魂對圓滿的人生極其重要，對組織管理也同樣重要。我們發現了4種模式，對建立倫理社會、喚醒上司的道德責任感有所助益。
▲重塑倫理
工廠：卓越與主動權
說起組織，最熟悉的畫面當屬工廠和生産線。原材料（鋼材、花生或是5歲學童）從這頭進去，那頭就出來了成品（冰箱、花生奶油或是畢亞生）。工廠的倫理核心就是追求卓越：盡可能又快又好地完成工作，生産高品質的産品。
失望的原因之一是，追求卓越需要的不僅僅是高管們激情洋溢的布道，它需要公司各個層級都作出承諾，并且有自治的權力。
公司上司如何才能培養出這樣的奉獻精神呢？正如我們曾說過的，“上司就是給予。上司是一種倫理，是奉獻自身。”要想創造卓越，維持卓越水準，關鍵就在于要把主動權交給員工：把主動權交給員工，相當于在條條框框内創造了空間。
西南航空就是個絕佳的例子。
公司鼓勵員工展露真性情，在工作中找到樂趣，用上幽默感。隻有在西南航空的飛機上，你才能聽到被改成了流行歌曲的FAA（即Federal Aviation Administration，美國聯邦航空局）安全須知，或是搞笑版的。（“想吸煙的乘客，您可以坐到機翼上的沙發專座去，在那裡您還可以欣賞經典影片《亂世佳人》。）安全須知本該嚴肅認真，用這種方式播出是不是太輕佻了？結果正好相反，它恰恰提醒了乘客們關注平常充耳不聞的東西。
當然了，這也是機組人員在找樂，在工作中發揮創意，而不是每天死闆地照本宣科。
家庭：傳達關愛的地方
關愛，既是家庭的真義所在，也是維系家庭成員關系的倫理黏合劑。父母關愛孩子，反過來，孩子最終也會關愛父母。一個充滿關愛的家庭或社群需要仆人型的上司者，關心成員和利益相關者的需要和願望。這是個不小的挑戰，需要上司者了解組織成員，好好照顧大衆的需要。仆人型上司者的貢獻就是愛心。
在大多數現代企業中，愛真是個稀缺的東西。絕大多數管理者諱言“愛”字，他們羞于這個詞的深切情感，害怕它的力量，也害怕它的風險。
關懷始于了解；這需要仔細傾聽，細心了解，張開胸懷接受。随着情感的不斷深化——欣賞、尊重，最終變成愛。愛意味着願意向别人敞開内心。而敞開的内心是脆弱的，易受傷害的。直面這種脆弱，能讓我們敢于脫掉面具，将心比心，成為他人生命中的禮物。我們會領略到“整體感”，享受這種自發的、人與人之間的互動。
正是這種感覺塑造了“社群的靈魂”。
西南航空的人毫無避諱地談論愛。就像總裁科琳·巴雷特所說，
美國商界很少用‘愛’這個字眼兒，但是在西南航空，我們從第一天起就這麼說。
“愛”這個詞已經深深融入了公司的文化。他們的首班飛機在達拉斯的“愛田”機場起飛：他們在紐約證券交易所的股票代碼是LUV（英文諧音是Love）；員工的内部通訊叫做《愛心連線》；公司20周年紀念的口号是“愛你20年”。"他們每年召開“真心英雄”的頒獎典禮，獎勵那些表現超越了公司要求的優秀成員（西南航空的要求已經夠高的了）。
當然了，哪個家庭不曾經曆起起落落，航空業自然也有。人生有得意，也有低谷，是愛把人們緊緊聯系在一起——這包括員工，也包括乘客——共存于充滿關愛的社會裡。
充滿競争的叢林：公正和權力
現在我們來看看第三幅圖像：組織的“叢林”一面。著名導演伍迪·艾倫深得其中精髓，形象地描述出了這幅弱肉強食的畫面：“獅子和小牛或許會卧在一塊兒，但小牛是不會安心入睡的。”就像這個比喻所說，叢林是個充滿沖突的環境，其間的角色都在追求私利。
當今世界，對利益的追逐越來越緊迫，資源越來越稀少，人們被迫作出權衡和選擇。沒人能滿足所有人的所有需要，但是，在決定讓誰得到什麼的過程中，是有可能推崇公平這條價值觀的。所羅門認為，公司的終極美德就是公正，因為公平——也就是讓員工、客戶、投資人得到該得到的東西——維系一切的黏合劑。
▲羅伯特・C・所羅門，美國哲學家
公正一向是個很難定義的概念，該如何實作公正，争論不可避免。對公正的追尋中，上司者能做的關鍵舉動就是分權。
在重大決策上有發言權的人，心中的公平感肯定比沒有發言權的人更高。緊抓住權力不放的上司者隻能培養出軟弱無力的組織。被剝奪權力的人們會想辦法還擊：蓄意破壞、消極怠工、怒氣沖沖，或是一走了之。
分權能夠激發生産力。如果員工開始考慮效率問題，并且有能力影響自己的世界，他們多半會把精力和智慧用來作貢獻，而不是找麻煩。
分權讓人們朝着共同目标前進。不過，這也會引發艱難的選擇。如果上司者把權力抓得太緊，就容易淪為專制，但是管得太松呢，又容易把組織使命置于危險境地。
在裡根時代，衆議院議長托馬斯·奧尼爾簡直就像總統身邊的“刺兒頭”，但是他們達成了一條中正的協定：為了各自的利益，他們會不留情面地鬥争，但是會盡可能地尋求公正。他們的信條是：“晚上6點一到，我們就是朋友，不管工作時間裡發生了怎樣的分歧。”這兩人互相贈與了權力的禮物。
權力和主動權是息息相關的，在這兩個概念中，自治、空間、自由都很重要。但是，這兩者之間有個重要的差別。
藝術家、作家和工匠在單獨工作時也能感受到主動權，可權力隻有在和他人互動時才有意義。權力關乎影響他人，在更大範圍内實作目标。沒有權力的主動權是孤立的、破碎的，沒有主動權的權力不會運作順暢，而且十分沉重。
在很多層面上，分權都十分重要。在個人層面上，人們希望有權力掌控工作環境，驅除直接妨礙他們的東西。不少傳統的工作場合還把員工管得死死的——用上時鐘、嚴苛的規則，還有獨裁的老闆。
在群體層面上，權力要面對全球化的挑戰：對倫理、種族、性别這些問題作出反應。追求公正，就需要上司者系統化地增強下屬機構的權力，方法是：
● 賦予決策權。
● 創造内部的支援群體。
● 将多樣性引入資訊系統和激勵系統。
● 擴充事業機會。
唯有核心管理層堅定支援，才能實作這一切——研究者發現，在重視多樣性的組織中，這是唯一的共同點。
寺廟：信念與意義
組織亦可比做寺廟，它是一個聖地，一個表達人類熱望的地方，一個人類信仰的紀念碑。寺廟是擁有共同傳統、價值觀和信仰的人們的聚集地。社群的成員或許在很多方面各不相同（比如年齡、背景、經濟條件、個人愛好），但共同的信仰和神聖的契約把他們聯結在一起。
在工作場所中，如果人們感覺到這個組織是卓越的、充滿關愛并且信奉公正，那麼信念就會十分牢固。畢竟，人們需要相信這個組織在做的事情是值得的，能為世界創造價值。意義跟工作的内容有關系，但更加相關的是看待工作的方式。
有個老故事講的正是這個道理：三個石匠聊起自己的工作。一個說他的活兒不過是“砌石頭”，另一個說他在“修建大教堂”，第三個說“我在侍奉上帝”。
寺廟需要精神領袖。這倒不是說讓上司者去傳教，或是宣揚某種神學，而是說，上司者應當關懷人們的精神需要。字典上對于“精神”二字是這樣解釋的：“人的意識、思維活動”、“人或物有生氣”、“人類的道德本質”。
精神領袖幫助人們在工作中找到意義和信念，幫助他們找到人類最基本問題的答案：
● 我是誰？
● 我們是誰？
● 人生的目标是什麼？
● 我們應該遵循怎樣的道德原則？
● 我們能給後代留下什麼？
精神領袖贈人以意義，深信工作是寶貴的，深信如果人們對一個值得擁戴的組織獻上忠誠和摯愛，就會得到難以估量的無形回報。理想的工作應當充滿歡悅和快樂，不該讓人感到挫折、沮喪、身心枯竭。心懷意義，這會讓人一直抱持信仰，而不是心力枯竭，隻得離開那個毫無意義的工作。
塑造意義，需要用上很多表達手段，還有富含象征意義的形式，儀式、慶典、故事、音樂。缺乏富含象征意義素材的組織是蒼白空虛的。在意義的塑造中，創造“特殊場合”是個相當有魔力的方法。狂喜的時刻标志出生命中的重要篇章。沒有儀式和典禮的人生是不完整的，不過是一連串重複的來來去去：“人生好像永遠是星期三，沒完沒了。”
如果儀式和慶典恰如其分，就會點燃起人的想象力，激發洞察力，直抵心靈深處。慶典能夠将過去、現在和未來編織在一起；儀式幫助我們面對并了解生命中每天都會有的驚奇、成功和神秘。這兩種方式都能幫助我們觸摸到那張隐形的意義的網，它将衆人聯結在一起。
故事讓價值觀和信念變得有血有肉。組織中每天都會發生很多動人故事，有很多戲劇性的時刻。把它們編成故事，給組織的寶庫裡添上傳奇。故事被一遍遍傳誦，工作的意義把人們聯系在一起。
音樂能抓住人生的深層意義，并把它表達出來。當人們在一起歌唱或舞蹈時，他們之間會産生難以言表的情感聯系。已過世的哈裡·誇德拉奇，印刷公司“誇德制圖”的CEO，每年都會召開全員大會。會上，一支由管理團隊組成的合唱團演唱這一年的“主題曲”。誇德拉奇自己擔綱獨唱——歌唱公司的經營哲學。
▲麥克斯·德普雷
麥克斯·德普雷（Max DePree）是商界上司，他很了解信念在商業中的作用：“心懷信念比成功更加重要。公司能夠，并且也應當擁有崇髙的信念。這是精神的救贖。我們需要用道德的澄明之光照亮行為，衡量它的輕重。我們必須明白，實作潛力比實作目标更加重要。”
精神領袖有責任抱持堅定的信念，當其他人偏離或失去它時，要召喚他們重拾信念。
倫理道德歸根結底是根植在靈魂當中的，也就是組織對自我的認同、信念、價值觀。本文論及的4種模式提供了一種思路，幫助組織确立倫理責任，讓上司者樹立道德楷模。每個組織都需要追尋深刻的道德觀和精神核心。這些模式能夠提供指引。
作者：李·G·博爾曼，美國密蘇裡大學堪薩斯城分校布洛赫商學院上司力方面教授；特倫斯·E·迪爾，曾任教于斯坦福大學、哈佛大學、範德堡大學、南加州大學
來源：摘編自《未來的組織：全新管理時代的願景與戰略》，中信出版社
排編：潘欣怡
責編：陸遠
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