人的一生中，腦海裡可以産生多少想法？
諾貝爾實體學獎得主維爾切克在《萬物原理》一書中給到一個答案：10億次。
10億次靈光閃現的想法，有多少會被付諸行動？從想法到行動，我們的大腦如何進行決策？
我們每個人每天都在不停歇地面臨大大小小的決策，有的決策可以憑借直覺和慣性決定，即使出現失誤，結果也無傷大雅，但有些決策至關重要，需要謹慎決定。
作為一個理性與感性糅雜的複雜生物體，在決策過程中，我們總免不了受到一些幹擾因素的影響，比如情面、比較、偏見、經驗等等。
如何提高決策的正确性？今天分享三種思維希望可以給你一些參考答案。
《萬物原理》
作 者：弗蘭克·維爾切克（Frank Wilczek）
出版社：中信出版集團
出版年：2022年1月
以下内容為《萬物原理》讀書筆記，中信出版集團授權長江商學院轉載，僅代表作者獨立觀點，不代表學院觀點。
01 渾球兒思維
決策的一大難題是情面。很多時候我們都會顧及他人的情面，在應該行動的時候猶豫不決。
可有一類人，他們絲毫不受情面影響，朝着自己的目标堅定行動，看起來甚至有些渾球兒。
早些年，巴菲特就是一個典型例子。
他的孩子遇到車禍，回家把這件事告訴他，他頭也沒擡，第二天才想起來去看看情況。
被他收購的公司的創始人，希望保留極少一部分股權作為家族紀念，也被巴菲特毫不留情地拒絕了。
為了更好地了解渾球兒思維，我們先要了解大腦内部一個非常有趣的機制。
幾十年前，認知神經科學家邁克爾·加紮尼加思考了一個問題：“假如我們的大腦擁有各個獨立運作的系統，這是不是意味着大腦有統一的意識？”
通過長期研究，加紮尼加終于發現，大腦接收的外部資訊是非連續的碎片，就像一張張獨立的圖檔一樣。
那連貫的意識是怎麼形成的呢？加紮尼加的研究指出，人的左腦中有一個叙述系統，他把這個系統命名為“诠釋者”。
“诠釋者”會編造故事，把碎片資訊組成有邏輯的故事。就像把圖檔連續播放，變成電影一樣。
不過在這個過程中，為了讓故事看起來能夠自圓其說，它還可能篡改事實，強加不存在的因果聯系。
是以，大腦裡的統一意識都是經過“诠釋者”藝術加工過後的劇本。
絕大多數人都毫無覺察地被這個“诠釋者”支配着。我們的意識和感覺其實是大腦加工後的“錯覺”。
正因為如此，往往越聰明的人、越覺得能了解這個世界的人，越容易自欺欺人。但是，有渾球兒思維的人并不屈服于“诠釋者”安排好的劇本。
渾球兒們不欺騙自己，做事不管不顧，敢于死磕，沒心沒肺。得益于這些看似很沒道理的缺點，他們反而擁有了某種“超級理性”。
可以說，渾球兒思維擁有大腦的“先天免疫能力”。具體來說，“渾球兒思維”包括以下 6個特點：
1. 不維護自己的正确
喬布斯就是一個典型，他是出了名的反複無常。在公司開會時， 喬布斯經常罵别人的想法一無是處。
有的想法即使被他否定了，如果他後來認為那個想法的确很好，仍然會采用它，絕對不會維護自己的權威和正确。
2. 不在乎别人的評價
拿巴菲特來說，他認為他投資生涯最重要的财富，也是個人品質中最重要的一點是内部計分卡，也就是自己給自己的打分。
與之對應的外部計分卡，是外界給你的打分。
我們不是不需要評價回報，而是要弄清楚應該把哪個評價作為自我挑戰的準則。巴菲特認為，比起聽從外界，聽從自己的内心更重要。
3. 不受制于他人的情感波動
這并不是說渾球兒們自己的情感不會波動，而是說渾球兒們不容易受他人的情感波動影響，這也是優秀運動員必須具備的素質。
南韓著名圍棋選手李昌鎬有個綽号叫“石佛”，就是說他下棋的時候面無表情。在一次比賽上，記者給李昌鎬拍了 一百多張照片，洗出來一看，他都是一個表情。
4. 不忌諱殘忍的坦誠
極度坦誠是一種效率最高的溝通方式，雖然經常很殘忍。
達利歐就覺得，為什麼要把時間浪費在這些事上面，是以他就在橋水基金内部建立了“極度坦誠、極度透明”的企業文化。
5. 不同情自己的遭遇
渾球兒幾乎不會有自怨自艾的情緒，這令他們在困境中仍能保持極度樂觀。
埃隆·馬斯克的SpaceX在遭遇了一次火箭墜毀後，一群人在酒吧借酒消愁，雖然馬斯克也為财務狀況擔憂，但他還是表現得非常樂觀，确立了新的目标——6個月後重新發射火箭。
6. 永遠追尋偉大的意義
這是有渾球兒思維的人和真正的渾球兒最大的差別。
正如愛默生所說：
對于一心向着目标前進的人，全世界都會為他讓路。
《矽谷鋼鐵俠》的作者阿什利·萬斯曾經評價馬斯克，我覺得那是對有渾球兒思維的人很好的一段描寫。
他寫道：“馬斯克是有情有義之人，他以一種史詩般的方式呈現喜怒哀樂，他感受最深刻的是自己改變人類命運的使命。
是以，他難以意識到他人的強烈情緒，以緻他富有人情味的一面會被掩蓋，令他顯得冷酷無情，不會顧及個體的想法和需求。但很可能隻有這種人，才能将太空網絡的奇思妙想變成現實。”
02 第一性原理
2014年，埃隆·馬斯克在南加州大學商學院的畢業演講上，留下了一場5分鐘的精彩分享，他将自己對工作和人生的思考總結為五個要點，其中一點說到了他的決策方式：
不要人雲亦雲去追趕趨勢潮流，從第一性原理的角度來講，不要用類比去論證，而是通過最本質的元素去推論。
這樣你才能分辨出哪些是你應該做的，哪些隻是在跟随别人的腳步。當然這很難，但這是最好的辦法。
這不是馬斯克第一次在公衆面前提及他極力推崇的思維架構：第一性原理。
此前在TED的采訪中，馬斯克對這個概念給到過更具體地解釋，他說：
有一種好的思維架構，那是實體學的東西，有點像第一性原理推理，第一性原理的思考方式是用實體學的角度看待世界，我們運用第一性原理思維而不是比較思維去思考問題是非常重要的。
在日常生活中，我們總是傾向于比較别人已經做過了或者正在做這件事情，我們就也去做。這樣思考決策産生的結果是隻能産生細小的疊代發展。
第一性原理思維的思考方式是用實體學的角度看待世界的方法，也就是說一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。這要消耗大量的腦力。
第一性原理如何在實際決策中發揮作用？
以馬斯克的真空膠囊高鐵為例，如果用比較思維或者經驗思維設計新型火車産品，多數人的想法是在現有的功能上做提升，讓動力更強勁，流體力學更好。
但是如果用第一性原理分析産品需求，就要回到運輸工具的本質目的：将較多的貨物從A點運輸到B點，這才是最初制造火車等運輸工具的目的，并非一定要用牽引力才能實作更新。
在第一性原理的支撐下，馬斯克提出采用磁懸浮加低真空的模式，打造真空膠囊高鐵。
馬斯克在采訪中還舉過一個例子：特斯拉研制電動汽車期間，曾遇到一個難題，電池成本居高不下。
當時儲能電池的市場價格是每千瓦時600美元，這個市場價格很穩定，短期内不會有太大的變動。
但是馬斯克從第一性原理角度進行思考：
● 電池組到底是由什麼材料組成的？
● 這些電池原料的市場價格是多少？
● 如果我們購買這些原材料然後組合成電池，需要多少錢？
這個答案是，每千瓦時隻需要80美元。
從最本質出發，研究電池都是由什麼材料組成，再推算這些原材料加在一起的價格，進而得到電池的最低價格，通過這樣的思維方式，馬斯克讓電動車的商業化成為可能。
多數人考慮問題的出發點是這件事情的現有情況是既定事實，我無法改變，但是馬斯克的想法是，如果這件事在實體層面行得通，那麼我也能做成。
從實體學角度看世界，看待具體決策，可以從事物的本質出發，不被過往的經驗所束縛，也避免和周邊的同類事物過度類比，可以透過重重的迷霧，最快速地看到事物的本質，這是馬斯克的決策邏輯。
透過實體學的基礎理論看世界，除了馬斯克，還有一位學者也是如此，他就是開篇時我們提到的諾貝爾實體學獎得主——維爾切克教授。
維爾切克教授在撰寫《萬物原理》一書中曾這樣寫道：
從16世紀中葉到現在，在空間上，人類的探索從太陽系擴充到了星系、星雲和整個宇宙；從伽利略幾厘米大的滾球聚焦到了小于10-15米的基本粒子。
在時間上，人類既能描述130億年宇宙的演化，也能追蹤壽命隻有10-22秒的希格斯粒子。
最後，人類發現紛繁複雜的大千世界隻是由少數非常簡單的基本粒子構成，按照少數基本的實體規律運作，而這些最基本的規律不僅解釋了宇宙的運作規律，還揭示或者提醒了我們看待這個世界，思考萬事萬物應該遵循的基本規律。
馬斯克曾經給予實體學一個極高的評價，他認為“實體學的基礎理論是最有用的，實體學的思維架構是迄今為止最有用的架構”。
宇宙是如何運作的？萬物的原理究竟是什麼？了解這些問題不僅是滿足對于世界的好奇，更是從對實體世界的研究中學到萬物運作最基本的道理，包括我們自己。
03 灰階認知，黑白決策
大腦從擷取資訊到采取行動，需要經過感覺-認知-決策-行動這四個步驟。直覺思維做決策時，往往會跳過中間兩個步驟，直接從感覺到行動。
反過來看，如果要做好決策，認知和決策這兩個環節就顯得至關重要。
我們都知道，灰色處于白色和黑色之間，當我們想要準确描述它時，需要給它加上一個百分比。
● 灰階認知說的便是在評估選項的階段，先不要急于做非黑即白的判斷，保持一定的灰階，這個灰階最好有一個數值。
● 相反，黑白決策就是說我們在形成最終決策時必須有一個黑白分明的選擇，不能模棱兩可。
但在現實中，我們恰恰容易把兩者混淆，在認知環節非黑即白，在決策環節猶豫不決。
我們來看一個有趣的案例，它能幫助你深入了解在認知和決策的過程中出現的問題。
20世紀90年代中期，銅價下跌得很厲害。加拿大因邁特礦業公司下屬的一個位于美國的銅礦經營困難，總公司想将其關閉，但也面臨來自多方的阻力。
這個有超過1000名礦工的銅礦幾乎是當地唯一的企業，若将其關閉，無疑會給當地經濟造成巨大的負面影響。
另外， 關閉銅礦意味着當地管理團隊承認決策失誤，為保全名聲，他們也不願意那樣做。
除了關閉銅礦，這家礦業公司其實還有另外兩個選擇：
一是不在本地煉礦，把礦石運到加拿大，用新式熔爐提煉；
二是繼續向北挖礦，因為這個銅礦的北部可能還有很多礦藏。
公司高管傾向于關閉銅礦，礦區經理則認為應該繼續經營，各方吵得不可開交，會議開了幾個小時仍毫無進展，大家都很沮喪。
關閉銅礦面臨的阻力，一如我們在現實生活中遭遇的諸多難題：各種因素交織在一起，擺在眼前的選擇各有利弊，很難一下子厘清。
這時，一個名叫馬丁的小夥子突然提出一個問題：“這個選擇必須具備怎樣的條件才能成為正确答案？”
這個小夥子是礦業公司請來的，來自一家專業咨詢公司，他敏銳地發現大家在讨論選項的時候都犯了一個錯誤，每個人都急于證明自己的選項是最好的，并試圖說服對方。
事實上，讨論就是一個對事物形成認知的過程，灰階認知需要人們全面評估各種選項的可能性。
如果每個人都固守自己的觀點，反對别人的認知，而沒有人像分析師一樣真正思考每個方案的可行性、成本和收益，會議自然無法進行下去。
馬丁提倡把每一種可能性都盡可能羅列出來，并對它們進行分析。這樣就能理性地評估每個選項的優劣。
事實上，一旦開始這樣思考問題，我們看待問題的方式就會發生轉變，因為它把我們從一場非黑即白的對錯之争中拉回到對事實本身的判定上。
換句話說，在認知階段無須非黑即白，不要把讨論方案變成堅守立場的攻防戰。
當礦業公司的人員從“黑白認知”轉為“灰階認知”時， 局面随即發生轉變，三個方案的可行性變得一目了然：
把礦石從海上運往加拿大這個選項聽起來不錯，但一算賬就會發現費用遠超預期，是以隻能放棄；
擴大礦區的選項也很有吸引力，但從技術的角度來看，新舊礦脈之間有一個巨大的岩壁，打穿岩壁的成本過高，是以也不可行；
到最後大家發現，盡管“關閉銅礦”的決定很艱難，但它是唯一可行的選項。
相對于灰階認知，黑白決策相對比較簡單，就是要敢拍闆，做出非黑即白的決定，不模棱兩可、猶豫不決。
決策者是要為其他人負責的。就像在戰場上打仗，指令必須清晰，不得含糊。這就是上司的意義和價值。
是以，對于決策者來說，他承擔的責任就是告訴夥伴們，這件事是做還是不做、什麼時候做、投入多少資源。事實上，做好了灰階認知，黑白決策也就不是難題了。
從橋水基金的決策方法中，我們可以得到啟發：
一群專業人士的意見權重遠遠比一個人的意見更可靠。是以，我們可以為自己打造一個專家意見團，在不确定的複雜決策面前，提高我們的勝率。
維爾切克教授在《萬物原理》一書中說到這樣一個觀點：宇宙的時間極其豐富，在追溯到大爆炸的時間長度面前，我們人類的壽命頓時變得不值一提，然而一個人完整一生所包含的有意識的瞬間，遠多于宇宙曆史中包含的人類壽命的數量，我們被賦予了豐富的内在。
與宇宙的時間長河相比，我們人類存在的時間微不足道，但是我們的想法決策這些有意識的瞬間，賦予了這一生極大的意義，從這個角度來說，我們的生命反而極其豐富廣袤。