點選領取>>>32份PMP知識點思維導圖+2.7G共10講高效備考課程+12份PMP**教材/前沿考綱+ 109份項目管理**工具/管控文檔/工具模闆
項目采購是指項目執行組織作為買方采購各種材料、裝置、服務。在采用工程總承包建設模式的項目中總承包方往往還直接将工程的一部份交由其他組織負責傳遞，即通常所說的分包。項目采購管理的總體目标和要求可以用“物有所值、價值采購、合法合規、陽光采購”的十六字方針來概括。
“物有所值、價值采購”就是要求以合理的價格采購到符合功能和品質要求的裝置、材料、服務、工程等。同時，作為三個關注“過程”的知識領域之一，采購管理的“合法合規、陽光采購”就是整個采購的過程必須遵守國家法律法規群組織規章制度等。即除了采購的成果要經得起檢驗、符合要求、适合使用，采購的過程更要經得起推敲。在比較大型的組織中，項目的采購工作可能是由組織内部的專門部門來負責，項目團隊主要負責提出采購需求、并在合同履行過程總負責後續各種驗收工作。項目采購管理領域的重難點主要包括三個管理過程的目的及主要流程、采購檔案的構成、不同類型合同的特點、不同的供方選擇标準的特點及适用場合、控制采購過程中檢查、采購績效審查和采購審計的聯系和差別。一、項目采購管理領域難點解讀（一）三個采購管理過程所開展的主要活動
采購管理知識領域包括規劃采購管理、實施采購、控制采購等三個管理過程，每個管理過程主要包括如下幾個步驟：
-
規劃采購管理：
1) 準備好采購工作說明書(SOW)
2) 準備高層級的成本估算，制定預算（參考價格）
-
實施采購：
1) 釋出招标廣告
2) 開展資格預審，确定合格賣方的短名單
3) 釋出采購檔案
4) 賣方編制并送出建議書
5) 買方對建議書開展評估
6) 買方準備**終的綜合評估報告，選出中标建議書
7) 買方與中标候選人進行合同談判，簽署合同
-
控制采購：
1）合同實施（包括傳遞與驗收、處理合同變更和索賠，支付款項）
2）根據組織相關制度和流程要求開展采購審計
實施采購和控制采購兩個過程中的某些活動容易混淆。雖然實施采購屬于執行過程組，但并非履行合同的過程，而是選擇并确定供應商并簽訂合同的過程。賣方按照合同傳遞采購的貨物、服務或者工程是在控制采購過程中完成的。（二）事業環境因素群組織過程資産在采購管理中的重要性
組織外部的事業環境因素對于采購管理的重要性在于項目采購的貨物、服務、工程等都源自組織外部的市場。為了做好采購管理工作，需要研究市場上的潛在賣方的地理位置、技術實力、财務實力，需要了解影響價格的各種利率、匯率、關稅，需要了解影響賣方傳遞的交通、天氣，需要研究和熟悉采購相關的法律法規。從内部事業環境因素對采購的影響來看，項目采購需要根據采購相關的組織設定及分工情況和制度流程來開展，還需要利用采購管理相關的資訊管理系統。組織可能在提出采購需求、開展招投标、簽訂合同、開展可傳遞成果、支付款項等方面都有一系列的流程。采購管理團隊必須熟悉并遵守這些制度和流程。
（三）自制與外購決策的主要考慮因素進行自制與外購決策是規劃采購管理過程中的一項重要活動，作出外購決定可能包括（但不限于）如下幾個方面的原因：1）對于項目的某個部分，執行組織不具備相應的專業資質與傳遞能力。比如工程總承包模式中，工程總承包機關可能對于某個專業不具備傳遞資質，必須将該專業分包給具備相應資質的第三方。2）分包給第三方比自行傳遞的成本更低、工期更短或品質更優。3）項目承接合同中明确規定對于某部分工程必須采用外購方式。（四）不同供方選擇标準的适合場景PMBOK介紹了包括**成本、**憑資質、基于品質或技術方案得分、基于品質和成本、獨有來源、固定預算等六種供方選擇标準。下表對六種選擇标準的特點進行簡單歸納。
幾種不同的供方選擇标準的比較
供方選擇标準越複雜，則需要考察的因素越多，采購過程越複雜，采購管理本身的成本也越高。供方選擇标準應遵循簡單适用的原則。在同等條件下可優先考慮選擇有合作經驗的供應商，盡量降低采購管理工作本身的成本。（五）三種合同類型的比較合同類型考點不多，但對于缺乏采購經驗的讀者來說仍屬于難點。從大的方面來說，采購合同可分為總價合同、成本合同、工料合同。以下先對三者的主要特點進行歸納總結。總價合同、成本合同和工料合同的差別
總價合同又分為固定總價合同、總價加激勵費用合同、總價加經濟價格調整合同，三者的主要特點歸納總結如下。
三類不同的總價合同的比較
成本合同又分為成本加強定費用合同、成本加激勵費用合同、成本加獎勵費用合同，主要差別歸納并舉例如下。
三類不同的成本合同的比較
（六）投标人會議與建議書評價的差別
投标人會議和建議書評審是實施采購過程中容易混淆的兩種工具。投标人會議是在賣方送出建議書之前在買方和潛在賣方之間召開的會議，其目的是確定所有潛在賣方對采購檔案的相關條款都有清楚且一緻的了解，以消除對招标檔案的誤解。投标人會議一般有如下幾個特點和要求：1）對采購檔案持有異議或疑問的潛在投标人采用書面的方式向招标人質疑。2）招标人除了将答疑檔案以書面的方式及時答複提出該疑問的潛在投标人外，還須将該答疑檔案發送給所有其他潛在投标人，必要時還應更新采購檔案。建議書評價即所謂的評标，是根據規劃采購管理階段制定的供方選擇标準對投标人送出的建議書進行評價并确定中标候選人。供方選擇标準是一系列根據項目采購的内容和要求所制定的用于評價投标人建議書的名額，建議書評價将依照這些名額對每個投标人的建議書進行逐項評分并根據每份建議書的綜合得分作為确定中标侯選人的依據。投标建議書評價中的評分
上表中該投标人送出的建議書評價的**綜合得分為82.5分，一般将得分**的投标人作為**中标候選人。
（七）控制采購中的三個工具：采購績效審查、檢查、審計采購績效審查、檢查、審計是控制采購中的常用的三個工具，均為PMP的高頻考點，三者的特點可簡單歸納如下：控制采購過程中幾個工具的比較
（八）索賠管理
PMBOK對索賠管理的相關定義包括：“如果買賣雙方不能就項目變更補償達成一緻意見，或對變更是否發生存在分歧，那麼被請求的變更就成為有争議的變更或潛在的推定變更，此類有争議的變更稱為索賠。買賣雙方如果不能自動妥善解決，它們就可能成為争議并可能引發申訴。在整個合同生命周期中，通常會按照合同條款對索賠進行記錄、處理、監督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則可能不得不按合同中規定的程式，用替代争議解決方法（ADR）去處理。談判是解決所有索賠和争議的**方法”。簡單來說，索賠管理是為了補償因合同實施過程與合同約定不一緻而給合同當事人帶來的損失。這種不一緻實質上是合同履行中的各種變更。在項目采購中一般有兩種方式來管理變更。一類就是采用比較正式的合同變更，比如事先決定調整範圍、增減工作量、調整工期等，買方與賣方協商後相應地修訂合同中關于費用、進度等等的條款内容。另一類在項目采購中發生的各種各樣臨時的、意外的、零散的、涉及的成本或工期變動往往比較小的各種變更場景。比如：1）某賣方的團隊到買方處準備開展工作，但是由于買房未能及時提供合同約定中的施工條件造成賣方團隊的窩工，給賣方帶來了額外的損失。2）在施工過程中，施工機關發現業主提供的施工圖紙（非施工機關原因）有一些小的瑕疵，需要在現場實施過程中進行一些簡單的調整，會帶來一些額外工作量和費用。類似上述的變更場景在項目中難以完全避免的，甚至非常頻繁。對于這類變更，如果都通過正式的合同變更的方式來管理将帶來大量的額外工作并影響項目的進度，是以往往采用現場簽證（簽字證明）的方式來先分别記錄這些相對比較小的變更。正是由于其經常發生，有些甚至買方無法親自見證，也難以溯源，雙方對于變更補償的标準可能難以達成一緻，進而引起争議。而當合同雙方無法就上述變更及相應的對價和補償達成共識時，就需要采用索賠來完成。大部分情況下是賣方向賣方索賠，但是買方也可以向賣方索賠。開展索賠一般有以下兩個要求：1）需要準備索賠計算書和索賠證據。2）在合同規定的有效期内進行索賠。（九）采購管理的靈活考量靈活項目的采購過程往往也意味着向供應商持續送出各種新的需求。如同靈活項目建議項目團隊邀請客戶的業務代表一起集中辦公開展工作，必要時項目團隊也可以邀請供應商一起集中辦公，或者派出業務代表到供應商處開展工作以更加及時**地了解供應商的工作進展，更及時地向供應商提出新的需求。靈活場景下的采購管理并非不需要借助合同，而是應當采用更高效的辦法來管理合同。比如可以通過如下方式來開展采購管理：1）采用主合同和補充合同的方式，将一些采購範圍中的主體部分以及需求比較固定的部分作為主合同，其他相對不确定或者說優先級可能出現變化的部分采用補充合同進行處理。2）采用漸進明細和滾動規劃的思路，采用分階段合同的方式來處理采購。二、項目采購管理與其他知識領域的互動（一）與資源管理的互動
采購管理與資源管理之間的互動包括：在開展自制或外購決策時，可能根據項目資源需求和自有資源的情況來決定是否需要從外部采購各類材料、裝置、咨詢服務或者采用分包。（二）與範圍管理的互動采購管理與範圍管理之間的互動包括：1）采購管理往往從可傳遞成果的次元來執行自制或外購決策，進而決定需要采取分包來傳遞的成果或範圍；2）範圍說明書中的制約因素往往會記錄諸如業主方提出的通過分包商來傳遞某些主要可傳遞成果的要求。（三）與進度管理的互動采購管理與進度管理之間的互動包括：1）采購工作績效（包括進度、品質等）往往會影響項目進度績效；2）采購合同中關于各類材料、裝置、服務、工程的傳遞日期必須與項目總體進度計劃協調一緻。（四）與風險管理的互動采購管理與風險管理之間的互動主要包括：賣方因各種原因無法履約是項目中的一個常見風險，會直接影響項目目标的實作。（五）與成本管理的互動采購管理與成本管理之間的互動主要包括：1）成本估算包含對采購部分的采購成本的估算；2）采購規劃管理還可能根據估算成本的結果來做出自制或外購決策；3）制定預算和控制成本過程中也将考慮采購支付的時間點以實作資金限制平衡。（六）與品質管理的互動采購管理與品質管理之間的互動包括：項目品質管理也應當包括對所采購的材料、裝置、服務、工程的品質管理。三、良好做法與關鍵成功因素（一）科學合理地配置設定買賣雙方的合同風險責任。
合同中的風險責任配置設定是指在合同實施過程中為了更好地應對各種外界環境變化（包括不可抗力）可能對合同雙方帶來的各種影響而對雙方管理風險的責任進行配置設定。合同風險配置設定總的原則應該是：将風險配置設定給更能有效管理它的一方。合同的每一個條款都是在自願和平等的條件下達成的，其目的都是為了同步目标，也就是雙赢。合同風險配置設定不合理往往更有可能導緻某一方由于無法承受所配置設定的風險而導緻違約，**終給合同雙方都帶來損失。以PMBOK中合同的三種價格類型為例。在工作範圍确定的前提下，買方往往選擇固定總價合同。選擇該類型的目的不是節約成本，而是選擇不承擔諸如各種材料裝置的價格浮動帶來的風險。賣方接受這一合同類型也并非買方願意承擔損失，而是同一風險因素帶來的風險及影響對合同雙方來說是不對稱的。賣方可能有能力來應對這種價格波動帶來的風險，比如賣方對于上述材料和裝置有大量的儲備或者鑒于其獨特的市場地位而享有很強的議價能力，在這種情況下如果選擇的是基于成本的合同則賣方就沒有動力去利用他的議價能力，**終導緻買方必須支付更高的價格。（二）確定遵守與采購相關的組織治理規則。符合組織治理規則是項目成功的重要标準之一。采購管理屬特别注重治理規則的知識領域，不但涉及組織内部治理規則，還可能涉及外部的法律法規。采購管理不善較容易發生腐敗問題。比如：1）在規劃采購過程中，采購管理團隊因第三方影響而設定不合理的供方選擇标準，将一些符合條件的潛在供應商排除在外。2）在實施采購過程中，采購管理團隊有可能罔顧各種客觀和定量标準，在建議書評價過程中主觀地偏向某個供應商。3）在控制采購過程中，采購團隊還有可能在供應商違反合同相關條款情況下對之不予追究。為了更好地預防和解決上述問題，可從以下兩個方面着手：1）不斷完善組織治理規則和采購流程，針對不同的采購規模制定相應的差異化規則。必要時刻将采購流程和環節貫穿需求部門、采購部門、法律部門、财務部門，形成層層把關和集體決策，制定“不能違規”的流程。2）在事後（甚至在事中）開展采購審計，對采購過程的合規性進行嚴格審查，打造“不敢違規”的制度。（三）確定合同變更管理條款明确清晰。在合同中對合同變更管理做出明确規定可以使雙方都明确合同變更應該遵循的過程以及可能帶來的法律後果。在工程分包類采購合同履行過程中，變更往往是不可避免的，合同雙方應共同約定其變更處理的條款，并確定條款足夠清晰、明确，并具有可操作性。（四）選擇适當的采購方法、合同類型和供方選擇标準。采購方法、合同類型、供方選擇标準，都是在規劃采購過程制定的。不同的采購方法、不同的合同類型、不同的供方選擇标準的适合于不同的場景，同時還具有不同的采購管理成本。對于标準化采購來說采用**成本法往往就是一個**适合的方法，因為基于品質或技術方案得分的方法實施采購周期長，管理成本高。又比如對于範圍确定而且項目周期又比較短的項目，采用固定總價合同往往是**合适的。（五）杜絕惡意報價。規劃采購管理階段制定的采購檔案包含“獨立成本估算”，獨立成本估算的作用是用于評估投标人報價的合理性。在滿足采購工作說明書的各種技術和商務條款的同等情況下，往往價低者中标的可能性更大。但是如果投标人報價與獨立成本估算之間的差距過大，采購應要求投标人提供相關材料以證明報價的合理性。一般來說低報價可能有如下幾種情形： 1）憑借高效的管理、先進的工藝及采購議價能力，投标人确實能夠以比其他投标人更低的成本來完成傳遞。 2）投标人利用采購工作說明書的工作範圍有誤解導緻了過低的報價。 3）投标人利用采購工作說明書中的漏洞或缺陷來報低價，損害買方利益。對于情形1）中帶來的低報價，采購人可以借此節省采購成本。對于情形2）采購人可以要求對方按照澄清後的條款進行再次報價。對于情形3）采購人可以直接否決對方的投标。（六）及時并盡早開展采購績效審查和檢查。正如範圍管理知識領域的确認範圍過程需要盡早開展一樣，控制采購過程的檢查和采購績效審查也應當盡早地開展。控制采購的就是發現雙方在合同履行中的偏差并及時處理和糾正。如果不及時開展采購績效審查和檢查，就可能無法及時發現賣方履行合同中出現的偏差，喪失了及時開展糾正的良機，直接影響項目的進度甚至範圍、品質、成本等目标的達成。（七）在收尾過程中做好采購關閉工作。供應商作為項目的重要相關方，其滿意度也是項目的目标和成功标準之一，采購關閉是項目或者階段收尾過程中的一個工作，做好采購關閉工作對確定供應商滿意度非常重要。采購關閉包括完成款項的支付、完成索賠事項的**終處置等。項目的采購工作可能是在整個項目開展過程中持續進行的，對于已經履行完畢的合同必須及時關閉。即使對于因各種原因提前終止的項目，也應當開展關閉采購合同所需要的所有活動以確定供應商的利益，并避免因處理不當而引起各種法律問題。四、項目采購管理領域的主要項目檔案本知識領域的相關項目檔案主要包括采購管理計劃、招标檔案、采購工作說明書、供方選擇标準、獨立成本估算、自制或外購決策、協定、結束的采購等。
采購管理知識領域的管理計劃和項目檔案
文章源于百度文庫，如有侵權，請聯系删除，郵箱 [email protected]