在2021年，吉利汽車與沃爾沃汽車的“合并重組”方案最終敲定，整合進入第三階段。之後沃爾沃汽車正式上市，上市當日沃爾沃汽車股價上漲22%，顯示了全球投資者和公衆的熱情。
一方面，沃爾沃汽車的上市是瑞典近20年來規模最大的IPO，投資者衆多。另一方面，沃爾沃汽車經過十年轉型，成績斐然，外界對其上市早有期待，股價上漲隻是釋放了之前的高預期。
商道童言（Innovationcases）認為，從十年前吉利收購沃爾沃汽車，到十年後沃爾沃汽車成功上市，中國民營汽車企業吉利在全球商業故事中做出了重要貢獻，翻開了沃爾沃汽車發展的新篇章。
如果把視野放大到中國汽車工業從小到大、從大到強的大背景，吉利收購沃爾沃汽車将會有更多的現實意義。
“蛇吞象”之後消化如何？
全球各大商學院的課本上，幾乎都在強調，世界上90%的并購最終以失敗而告終，并購不難，難的是後期的整合。
實際上，十年前沒有多少人看好吉利收購沃爾沃汽車，人們也不相信吉利真的能成功。然而，吉利和沃爾沃汽車不僅用成績打破了外界的質疑，也獲得了普遍認可和好評。
在吉利收購沃爾沃汽車時，有人比喻成“蛇吞象”的故事。事實上，當吉利以18億美元從福特手中接管沃爾沃汽車的全部股份時，對于當時年銷量隻有幾十萬輛的吉利來說，這是一筆巨大的開支，盡管它在中國并不處于第一梯隊。
而且，沃爾沃汽車在2010年時，僅售出33.5萬輛汽車，營收957億瑞典克朗，年虧損51.9億瑞典克朗。吉利的收購似乎是一個負債累累的沃爾沃汽車，這似乎不是一個好故事的開始。
然而，吉利收購沃爾沃汽車後，并沒有幹涉管理，反而采用獨立發展的模式。得益于此，沃爾沃汽車在短時間内走上了複興之路。
随後在中國市場的十年内，沃爾沃汽車從2010年的銷量3萬輛左右，到2020年已經超過16萬大關。中國已經成為沃爾沃汽車在美國以外的第二大市場。
全球範圍内，沃爾沃汽車的進步同樣驚人。2020年，沃爾沃汽車全球銷量是十年前全球銷量的兩倍。
對吉利來說，過去十年同樣輝煌。吉利汽車營收從百萬躍升至千萬，淨利潤大幅增長。吉利汽車已經成長為銷量百萬的中國品牌龍頭，成為首個實作乘用車産銷突破千萬的中國品牌汽車公司。
吉利汽車的品牌力也不斷提升，在“2021年全球最具價值汽車品牌100強”榜單中，吉利品牌排名第21位，在中國汽車品牌中排名第一。
在過去的十年裡，吉利和沃爾沃汽車都在各自的道路上快速發展，取得了令人矚目的成就。
一加一大于二的化學反應
吉利和沃爾沃汽車在股權關系上是“父子”，但在品牌關系上其實更像是“兄弟”。吉利和沃爾沃汽車與其兄弟一起進行了全面的資源協調，涉及R&D、制造、采購、銷售等多個方面。
最值得注意的例子是，吉利和沃爾沃汽車聯合成立了吉利歐洲R&D中心，并誕生了CMA基本子產品化架構。如今，這個架構已經應用于許多品牌，如LECKER、沃爾沃和吉利。
雙方合作的另一個結晶是Polestar極星品牌，該品牌是吉利與沃爾沃汽車于2017年共同創立的高端電動車品牌。極星已宣布将通過SPAC形式在納斯達克股票市場上市。極星目前同時在歐洲、中國和美國的10個市場營運。
在智能電動汽車領域，雙方在目前共享SEA浩瀚和SPA2電動汽車架構的基礎上，啟動了下一代純電動專屬子產品化架構的聯合開發，實作核心技術成果的共享和規模優勢。
吉利收購沃爾沃汽車引發的化學反應還有很多。吉利收購沃爾沃汽車大大提升了其形象和價值，成為中國第一批跨國車企。
此後，吉利進入了一系列全球布局大擴張的時代。從英倫汽車、寶騰汽車入股戴姆勒，吉利的全球版圖覆寫了西歐、東歐、東南亞等全球多個地區，是一家真正的全球化汽車公司。
數字經濟應用實踐專家駱仁童對此總結：沒有十年前對沃爾沃汽車的收購，就沒有吉利和沃爾沃汽車十年的合作，也就沒有中國車企有信心、有實力走向全球的大好局面。
中國汽車企業的全球化模式
某些角度來說，吉利收購沃爾沃汽車是順勢而為的結果。中國汽車工業的發展經曆了從小到大的上升過程。随着一帶一路大倡議的提出，越來越多的中國汽車企業在海外尋找新的發展空間。
商道童言（Innovationcases）整理出以下的五大要點，是吉利的整合管理政策：
整合政策一：并購不整合。
在收購後，吉利推行了“沃人治沃”的整合政策。首先保證沃爾沃原有團隊及相關利益體系的利益，同時，“沃人治沃”還解決了經銷商一直擔心的品牌稀釋風險。
而從另一個角度講，不少缺乏國際化經驗的中資企業，對于收購後企業的國際化營運，缺乏經驗和人才積累，很容易出現問題。
整合政策二：重組決策層。
原本沃爾沃汽車經曆過兩次轉賣，原因之一是其董事會沒有起到實質作用。
尤其在第二次轉賣時，福特是基于“一個福特”戰略而剝離非核心品牌，同時削減産品平台，沃爾沃董事會對于産品平台開發等重大事項沒有決策權。
重組後的沃爾沃董事會，要負責制定公司重大戰略，管理層則負責日常經營管理。
并購整合，是在經營管理層面的并購整合，吉利最有效的舉措，是吉利主要通過重組董事會來發揮作用。
而且收購時的财務顧問漢斯入主董事會并擔任副董事長，最終13名董事會成員大都是非常資深的知名汽車行業高管，國際化的董事會讓沃爾沃成為真正獨立的公司，發揮獨立董事會真正的作用。
整合政策三：積極的經營計劃。
沃爾沃汽車在并購後，以獨立汽車商的身份為自己的未來繪制藍圖，沃爾沃汽車不再是公司的某個部門。
李書福一直認為，沃爾沃目前之是以落後，就是在規模上落後。沃爾沃的研發投入和奔馳寶馬相近，但規模卻僅有兩者的三分之一，規模上不去，成本也就降不下來，這也是沃爾沃一直虧損的原因。是以，扭虧的關鍵除了通過聯合采購降低通用零部件成本，更重要的是快速做大銷量。
整合政策四：押注中國市場。
中國汽車市場是金融危機後唯一一個正增長的主要市場，中國市場将會在彌補現有銷量到盈虧平衡點之間的差額上起到舉足輕重的作用。
但是在重組政策上，沃爾沃中國很難短時間内把整套工廠體系、IT系統、研發系統建立起來，是以采用從瑞典複制的方式，在各個層面跟瑞典哥德堡總部對接起來。“配對政策”的具體展現是沃爾沃中國的同一個部門都有兩個副總裁，其中一位從瑞典總部派駐中國。
整合政策五：研發協同。
吉利的車型主要是中低端，沃爾沃的車型主要是中高端，通過研發一個中型汽車平台CMA，針對中端客戶。
2013-2016年，該平台總計投資已超過80億人民币。領克在中國市場取得巨大成功，李書福将其總結為這是收購沃爾沃之後實作協同效應的成果。
總的來說，吉利的全球化發展路徑具有樣本意義，代表了中國企業崛起的成長轉型路徑：從成本優勢到品質優勢再到原始優勢，最終實作管理優勢，輸出文化價值。