倉儲會員店如何擺脫「規模陷阱」？

編輯導語：如今，倉儲會員模式開始在國内興起，它以極低的毛利潤、高周轉以及會員費來擷取利潤，國内也出現了很多倉儲會員店。這篇文章從場景訂閱時代、陷阱和新舊機制的博弈三個方面對倉儲會員店在國内的發展形式進行探讨，一起來看看吧。

倉儲式會員店賽道要變天了。

過去幾年，在電商、社群團購對實體零售的沖擊下，一些老牌商超玩家囿于業績下挫，開始入局倉儲會員店尋求新的增長，華聯、家樂福、家家悅就是個中典型，它們的首家倉儲會員店均在去年完成開業。

與此同時，新銳玩家盒馬、Fudi也不甘示弱，前者在8個月内密集開了7家店，主要集中于長三角區域；後者第二家店剛剛落地北京順義。

倉儲會員店起源于美國，不同于傳統零售，核心在于賺取商品差價，扮演着消費者交易對手的角色，倉儲會員店把自己定位為使用者的“受托人”，定位中高消費客群，由傳統零售商品差價模式轉變為會員服務模式，通過極緻的低毛利、高周轉以及會員費收入以賺取利潤。

就眼下競争格局來看，國内倉儲會員賽道已經進入“三國殺時代”：以Costco、山姆為代表的國外玩家，以盒馬為代表的新勢力。

這三家，在能力側各有千秋，但就前段時間被爆出的山姆“退卡潮”來看，海外勢力的傲慢和國潮的興起，反而給國内玩家創造了發展空間，侯毅（盒馬CEO）也曾公開談到，“零售的本質就是開零售業需要店。”

換句話說，在未來，誰能打造出更懂中國消費者的會員店，誰将會勝出，而這将十分考驗玩家的本土化和差異化營運能力。為此，這篇文章我們将主要探讨：

• 如何判斷一家倉儲會員店的價值曲線？
• 倉儲會員店如何避免網際網路式“規模陷阱”？
• 嘗試探讨倉儲會員店的可能性終局。

一、場景訂閱時代

單從倉儲會員業态來看，國内和國外有着本質上的差別。

國外的倉儲會員店大都誕生于20世紀90年代：Costco和山姆成立于1983年，BJ’s Wholesale成立于1984年。彼時美國正處于嚴重的滞脹階段，高失業率和通貨膨脹并存，在這個背景下，消費者多為價格敏感型，一個典型的例子，Costco發展初期并沒有帶着中産和小資的标簽。

反觀國内，某種程度上，倉儲會員店的演化和疊代，大多是在新零售業态的基礎上，雙軌制付費會員和免費會員機制，逐漸向單軌制會員演進。

自2016年新零售概念出現以來，行業正經曆着三個發展階段：

第一階段是作為一種新型管道形态覆寫特定市場，無論是阿裡巴巴系的“盒馬鮮生”，還是京東系的永輝“超級物種”，都是以覆寫新型細分市場的形式出現的。

第二階段是全面提升零售效率的階段，“小米之家”開出不久，就實作了 20萬以上的坪效，這幾乎是傳統零售業無法企及的高度。

第三階段是滿足消費者全場景需求的商業形态，相對于傳統零售而言，需要來一場體驗上場景革命。

回歸到倉儲會員店上，這背後反映的，其實是商超消費市場正從過去的“以産品為中心”變為“以消費場景為中心”，而單軌制會員的根本，在于它不再像傳統商超依賴差價擷取利潤，而是以嚴選的方式篩選品質更高的産品，縮短消費者決策時間，不同的是，國内倉儲會員店多了一些“本土化更新”的色彩。

如果從表面上看，你可能會覺得倉儲會員店是一種噱頭，但實際上，它核心在于滿足消費者高成本效益和線下場景體驗的需求，更像是一種場景訂閱，玩家的護城河壁壘包括但不局限于“精選SKU”、“成本管理”、“供應商資源調動”、“自有品牌建構”等次元攻堅。

這也解釋了，為什麼直到去年國内倉儲會員店才開始出圈：

一方面，老牌商超老套的經營模式已經不能滿足一、二線人們的新需求；

另一方面，以山姆為代表的海外勢力不熟悉國内零售業态，表現出一定程度上的水土不服。

這裡我們要提一下盒馬，其實時間倒推回三年前，盒馬未必能做成會員店。

過去五年，盒馬在自有商品（PB）、從零搭建國内和全球貨源的供應鍊以及各類基于一日三餐食品和門店營運經驗的打磨，這些都是盒馬跑通會員倉儲店的壓艙石，盒馬也從過去“單一的”鮮生門店模式，變成了如今的“多業态協同發展模式”。

正如克萊頓·克裡斯坦森在《創新者的窘境》一書中談到，“産品結構的背後是價值網絡，而價值網絡決定了企業必須提供何種産品和服務以解決客戶的問題，随着在某個特定的網絡内逐漸積累的經驗，它們很可能會形成符合該價值網絡獨特要求的能力、組織以及文化。”

二、陷阱的誘惑

“精品百貨戰略”和“大賣場戰略”，是過去常見的兩種零售商業模型。

前者側重于高毛利、低周轉，後者偏向于低毛利、高周轉，這兩種零售模式在傳統零售時代都是具有競争力的。

但到了新時代，網際網路和資訊技術倒逼零售流開始重新分工和協調，倉儲會員店的“差異化營運”和“效率革命”一觸即發。

從供給側角度看，倉儲會員店的效率是由各種零售活動組成的零售流的營運水準決定的，而零售流可以分為物流、資金流、資訊流、商流、訂貨流、支付流和風險流等，它們往往由零售管道成員分工與合作完成，這将是一個極其複雜的商業系統。

在這個系統中，如果單以網際網路思維或者傳統商超的管道供應方式去做，很容易會陷入規模陷阱，即“明明做得很像山姆和Costco了，為什麼我的會員增長還是上不去？”

這個誤區原理其實很簡單，它主要忽略了倉儲會員的服務本質，即提供有價值的消費場景，場景能力的展現絕不是簡單複刻海外标的，而是要更懂區域消費者的購物偏好。

以Costco為例，它在1997年進入中國台灣市場，在高雄市設立了首家門店。但由于消費習慣的不同，Costco大批量、會員制的消費模式一開始并未受到當地人的青睐，高雄市連續5年遭遇虧損。後來，Costco積極做出改變迎合當地客戶群的需求，比如降低沙拉酸度、降低雞肉三明治熱量等迎合台灣口味，首店才慢慢扭虧為盈。

無獨有偶，盒馬X會員店的會員增長資料（新辦會員環比上個月增長120%）也證明了差異化營運的重要性。

以南京燕子矶店為例，盒馬X會員店的做法是，除了SKU嚴篩和自有品牌建構，在商品側還與供應商和供應鍊聯手準備3月份的春菜季，因為南京人喜歡吃野菜，類似菊花腦、馬蘭頭、枸杞頭，這些商品也将會出現在店内。

當然，熟悉采購流程和供應鍊的人會知道，這将極其考驗倉儲會員店的靈活營運能力。

三、新舊機制的博弈

“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”2018年阿裡巴巴收購高鑫零售時，大潤發創始人黃明端辭任時曾說了這句話，不難想象，在倉儲會員賽道，博弈和鏖戰是在所難免的。

招商證券曾在《倉儲會員店系列報告》中重點提到，“倉儲會員店的核心，在于滿足消費者對高成本效益商品和線下場景體驗的需求，它難以被電商替代。近期衆多玩家密集加入倉儲會員店賽道，參考海外倉儲會員店業态以及Costco在日本和台灣的發展經曆，國内倉儲會業态有望進入快速發展期。”

不難想象，屬于倉儲會員玩家的黃金時代已經來臨。

對于倉儲會員玩家來說，選擇明确的戰略就決定了企業的未來發展方向，這是零售邏輯的起點。我們在研究倉儲會員店時，同樣離不開零售邏輯（人、貨、場）的讨論，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的戰略，其次是看它是否擁有相應的能力來實作戰略，或者如何通過發展自身的能力，在後期補足。

侯毅在接受采訪時，也曾坦言“盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過于注重本地化忽視差異化和消費更新，這集中展現為，此前在拓店中注重網際網路思維，過于追求均衡化布局，更考慮線下網絡全覆寫性和單店周邊客群人數，消費者需要的是消費更新，而不是基礎性需求滿足。”

就目前來看，未來是全新的零售博弈時代，以90後、Z世代為代表的“新中産”，已經成為國内消費市場的主力軍，他們眼光挑剔，對商品的品質和服務有着更高的要求，而個性化的消費場景的打造和建構，靠燒錢和資本是買不來的，而服務産出組合優化的重點，将是如何把最好的産品，在最佳的時間和最好的場景下，傳遞給最比對的顧客。

作者：桑明強，公衆号：新眸

本文由 @新眸 原創釋出于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

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