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文 | 窄播，作者｜肖超，監制｜邵樂樂
2021年對于零售業來說，是一個尤其艱難而又是進化最快的年份。
無論是受起起伏伏的疫情的影響，還是社群團購、直播帶貨新的零售模式的沖擊，傳統零售業疲态盡顯，難抵客流減少、業績下滑的大趨勢。大多零售商都在低迷中謀求轉型，嘗試起會員店、折扣店等業态。
我們認為，越是深陷迷霧之時，探究零售業本源、以史為鏡的意義越大。是以，我們與中國連鎖經營協會特聘專家、契勝零售創新研究院院長楊德宏博士聊了聊，關于零售業的曆史與梳理、關于他對中國零售業的評價、對新業态的看法，以及未來往何處去的方向。
楊德宏1995年加入IBM中國商品流通部，從推廣自動收銀機開始，一直從事零售業的資訊技術應用推廣工作，曾獲零售服務業改革開放四十年卓越貢獻獎，見證了中國零售業從算盤到計算機的起步和轉變。
在上個世紀90年代中期，楊德宏博士寫下了日後零售人耳熟能詳的啤酒和尿布的故事，發表于《中國商報》：在利用計算機系統對顧客的購買資訊進行統計後，零售商發現，初為人父的男性顧客，每到周末晚上，通常會将嬰兒尿布和啤酒一起購買。由于啤酒和尿布不在一個商品區，顧客要在商場裡走很遠，于是，商家将啤酒和尿布打成一捆擺放在收款台旁邊做了一個促銷，獲得了很好的銷售收益。
這一商品關聯分析的典型案例，對普及商業資訊化基礎知識及概念、推動零售企業的資訊系統化發揮了重要作用。
以下是楊德宏博士的自述。
01 零售的本質
最早農耕社會人類的生活方式是，自己家有塊地，種上玉米，自己磨面、蒸窩頭，自己吃，吃飯的問題就解決了。後來有人說，我種地的水準不行，但木匠活做的很好，我拿一個小闆凳，跟你交換幾根玉米。于是，社會分工開始，社會的生産效率也大大提高，出現了商品的概念。
在整個産品流通的過程中，也沉澱出了零售業的三個本質：資訊傳遞、交易撮合、物流服務。
資訊的傳遞是指顧客初來乍到，不知道這個縣裡誰家的東西好，有個店在這兒可以買，告訴顧客這都是誰誰誰生産的貨，這是Information transfer的功能。
交易撮合是說這個店在進貨的時候，已經幫顧客先做好了一部分交易，零售商的進價是多少，零售價賣多少顧客能接受，都跟生産者談好了，顧客直接來跟零售商買就行。
物流服務也是一樣。零售商在進貨的時候已經把貨從生産者那兒轉移到了店裡，店可能離你家門口隻有三五百米，大部分的物流已經完成了。
現代語境下的零售門店，已經經曆了四個階段的發展：傳統零售階段，現代零售階段，電商零售階段和智慧零售階段。
傳統零售階段的标志是百貨和超級市場這兩種業态的出現。1852年，法國巴黎出現了第一家百貨商場，把不同廠商、不同品類的商品集中在一起賣，不像傳統集市那樣定期歇業，且整齊陳列、明碼标價，從此人們有了商場的概念，「購物天堂」的說法也是從那時候延續到今天。
到19世紀初，伴随着汽車和制冷技術的出現，消費者能夠購買的商品數量和豐富度極大擴充，紐約開出了第一家超級市場。超市給零售行業帶來的另一個改變是，消費者可以随便從貨架上拿取商品、在門口統一結賬，購物更加自由和友善。零售進入了現代階段。
在這一階段，對于商場經營者來說，增加購物體驗的方式是不斷的去組合商品、裝修門店、改變和消費者溝通的方式。最早零售商和消費者溝通的方式是廣告和DM，在美國專門有為商場出版的報紙，星期天的整個版面上都是商場的各種優惠券廣告，也有商場把印刷精美的廣告宣傳冊郵寄到消費者家裡。
現代零售階段受益于條形碼和資訊技術的出現，使經營者對商場進行資訊化管理，精細化營運才成為可能。零售最大的問題就是庫存，條形碼發明的的重要意義，在于提供了庫存盤點的可行性和準确性，提高了商品流通的效率，使得整個人類生活的成本都降低了3%-5%。諸如像品類管理、企業ERP、供應鍊管理等一系列資訊化管理系統的開發都是基于條形碼。
到了本世紀初，網際網路的普及，零售商和消費者的溝通方式也出現了客戶關系的管理系統CRM，通過這個系統給消費者發放積分卡或者是V國際電話預付卡，消費者在購物時出示這張卡的話，商家能夠記錄消費者的消費行為和資料。
第三個階段是電商階段。1995年是電商零售階段的開端，現在的電商平台eBay和Amazon都在這一年成立。電商平台上的商品更加豐富、交易也變得簡單，這是肯定的，但我認為電商真正的突破，是在三個方面推動了人類社會商品交易的進步。
第一，電商帶來了社會購物的公平性。從前人們的消費受地域的限制太大了，你在大城市，我在邊緣山區，我們能夠買到的商品完全不一樣。但是現在大家登入同一個網址，就可以以相同的價格買到相同的商品，這才是公平。
第二，電商打破了時間和空間上的限制。什麼時間買都可以，在哪兒買都可以，這在從前是沒有的。電商讓購物變成了一件很自由的事。
第三也是電商對消費最有推動作用的一點，是電商引入了評價機制。以前，消費者跟零售商是沒有溝通的，零售商上架什麼、消費者才能買什麼，如果消費者站在一個堆頭面前對它指指點點說它不好，零售商很可能就要找幾個人來把他趕走了。但有了電商的評價機制之後，消費者養成了看評價的習慣，話語權也向消費者傾斜了，購物更加民主了。
第四個階段是智慧零售階段。移動支付的普及，使得零售商不經過CRM系統也能夠了解消費者的購物行為，以制定有更針對性的營銷政策。門店的互動螢幕、小程式和公衆号也能夠發揮了解消費者的作用，實作消費者和零售商之間全管道的連接配接。
但更重要的是，如何用這些收集來的資訊和資料去洞察和分析消費者需求，再通過店内的電子價簽、智能螢幕等終端，把商品和營銷資訊準确的傳遞給消費者，幫助消費者快速比對合适的商品和優惠，減少交易成本和時間成本，真正帶給消費者更好的購物體驗。另一方面，零售商的選品、研發、營運政策和倉儲物流、供應鍊等環節，如何利用資料進行調節優化，達到降本增效的目的。
02 傳統零售困境何來
尤其是2021年，我們的零售行業遇到了一些問題。這點必須要承認，我們新中國從改革開放走向市場經濟，零售業培養出來的企業家們也隻有30年的曆史。
我們這些年忙着開店，因為中國有太大的市場空間了，從一線城市到二線、三線城市，簡單粗暴的經營方式就能獲利，甚至還有些零售商最後改做房地産。它們在精細化商品管理和顧客管理方面欠缺的東西還是非常多的。
舉個例子，在美國一個博導，能帶一大堆博士生，整天研究退貨這一件事。但我們對消費者的研究太少了，你聽說過哪個國内的教授是專門研究消費行為、帶學生發表這方面論文的，幾乎沒有。
再舉個供應鍊的例子。供應鍊的兩大學質，一是sourcing，采買、找貨、找到最好的貨，二是collaboration，要協同。在sourcing這件事上，中國的大部分采購經理基本上都是原來的「坐商」，坐在家裡，等商品找上門來。
永輝當初為什麼比别人做的好，就是永輝有一幫采購走出來、走到田間地頭。永輝的店長是半夜兩點，跑到一個村，宰了五頭豬，早上五點鐘拉回來，然後開始賣生鮮豬肉。我們沒有哪個企業這麼幹，隻有永輝當年是這麼拼出來的，是以永輝的生鮮能夠打出名堂。後來别人也開始學做農超對接、基地對接這些事情。
但永輝的好也不是真正的好，而是不好當中的最好。為什麼家樂福和沃爾瑪去日本被趕出來、去南韓被趕出來，隻能在中國成功？還是因為中國本身大部分零售業太弱。
到電商零售開始發展起來的時候，為什麼我們的超市這麼快的受到沖擊？是因為原先你做的不好。消費者想要的東西你店裡沒有，消費者不得已隻能去到網上，一看還給送到家，于是也不去你那兒買東西了。如果這個東西你店裡有而且很好，消費者為什麼要去不認識的人那兒買？還得每天去學着怎麼鑒别假貨。
零售業太古老、變化慢，電商、數字化變化快，是一個原因。還有一個原因是，零售向電商學習的時候，也要抓住本質的東西，你要是隻忙着照貓畫虎，再有變化的時候，更難應對了。
是以我一開始就覺得很多傳統零售商學盒馬成不了，它們跟盒馬完全是兩回事。第一，盒馬的目标客群從一開始就不是普通大衆，盒馬隻想拿到最有價值的那部分使用者。
零售商去做餐飲，成本肯定是高的，但盒馬為什麼能成功？因為去盒馬的人都是年輕、白領，這些人的時間比雞蛋貴五毛錢更重要。盒馬了解這些人的生活形态，他們買點東西、順便吃點東西，然後回家幹别的。這是很好的一種方式，能幫着解決生活中的一些問題。
但是為什麼很多超市自己開的新零售店、海外購店失敗了？他們的客戶群原本就是大爺大媽，大爺、大媽有的是時間比廚藝。如果你年年不是在原有客戶群上疊加新業務的話，就要花巨大的成本去獲得新客戶群，這是很難的事情。
第二，盒馬的資料分析能力是其他零售商比不了的。盒馬一開始完全不收現金、必須下載下傳自己的APP，就是要把線下的消費行為轉化成資料，它就可以做總結、歸納、分析，支援一些發優惠券之類的經營手段。這是阿裡從淘寶開始幾十億上百億元的投入，才砸出了這麼一種基因，才能去扶持盒馬。
但是你像阿裡收購的其他超市，大潤發它就改不了。因為它原來的管理體制群組織體制就不是按網際網路那套來的，也不像盒馬這麼從零開始一家一家店開起來。要把大潤發現在的四五百家店推倒重來，沒有那個底氣，整個成本也太高了。
還拿永輝舉例子，他們在數字化方面投了很多錢，一直在努力，一直在嘗試，但是走了很多彎路。中國的傳統零售商往數字化轉型，是一個非常艱難和慘烈的過程。第一是因為漫長，第二是我們缺的不是技術，更多是缺數字化的思維。
你回家問問你的父母，他們對數字化有什麼認知，你就會明白。今天這些企業管理者也是，他們前二十年都是看賬本、看ERP系統的，今年你告訴他們要去做數字化，這跟他們的知識結構、思維方式是有很大差別的。
對一個店長來說，他把店弄的幹淨衛生、不丢商品，按原來的評價标準，他就是最好的店長。你突然要求他要能夠去用抖音、做數字營銷、做消費者營運，其實是非常大的挑戰。就算現在跟你們年輕人說，給你一個目标，一個月内在抖音上給門店拉一萬個流量過來，要怎麼做、怎麼說、内容準備什麼，你們也會有點懵對吧？
03 場景化消費與體驗式消費
但是，我沒覺得超市不行了。你可以說大潤發、永輝、家樂福業績不好，但超市作為一個業态，它還有它存在的生命力。像盒馬的鼻祖，第一個把餐飲和零售結合在一起的超市Eataly，在美國仍然非常火。
今天的超市一定會變，因為消費者已經擁有更全的商品資訊、可以以更低的價格擷取商品。超市唯一能夠改變的就是增加體驗。有些東西我們是需要體驗的，比如聞到面包的味道、感受水果的新鮮、試穿漂亮的衣服。如果不以體驗去改造和提升這些東西，我認為是沒有活路。
未來一共兩個消費，一個是場景化消費，一個是體驗式消費。場景化消費是今天你走到這個地方，比如一個大廈，在這個場景你需要喝杯咖啡，要聊點事兒，這是場景下的消費。體驗式消費，是你要感受到過程中的快樂，要能夠對它産生興趣。好的超市裡，商品跟消費者是有交流的。
人的購買行為是包含情感的。為什麼我要去大品牌店而不是小店買東西？因為我更信任大品牌。體驗式消費，看到了，體驗了，對它的了解更多，我們的信任感會增強。直播電商将來也是個業态，它火的原因就是主播告訴了你他自己的體驗，你也可以跟他去交流，判斷商品适不适合你、增加你購買的可能性，這是電商圖檔式銷售比不上的。
再舉個更具體的例子，比如我們現在去試鞋，不論是皮鞋、跑步鞋還是走路鞋，隻要是在同一家店，試鞋的地闆都是一樣的。為什麼不能在地上分幾塊，一塊是地毯、一塊是跑道、一塊是地闆，不同類型的鞋，就在不同的材質上走一走呢？試衣服也是一樣，如果能夠嘗試不同的燈光強度、背景顔色，都可以帶來更好的體驗。
體驗式消費還有一層涵義，是如何區分線上線下的銷售和服務。全管道是每個零售商都要面對的事，而且一定要從根本上去思考，線上做什麼，線下做什麼。全管道的意義是全方位的滿足消費者，讓消費者買的更舒服，比如大桶的洗衣液，拎着那麼重，一般也不會急用，就讓消費者在網上動動手指、送到家裡就好了。
有些人現在還是想不明白，總想把人全拉到店裡來。拉到店裡來是可以的，但消費者不會再在店裡買洗衣液了，他可能就是來買生鮮、買點心這類，更新鮮、有體驗感的東西。
也還有人在争論線上與線下的銷售比例應該是多少，這也是一種錯誤的思維。應該想的是，比如你是一個年輕人，每月的日常消費是5千元，這5千元裡可能30%是化妝品、30%是娛樂、吃的占比很少，這其中又有哪些你會去線上買、哪些會去線下走走看看；又比如你父母可能每月消費2千元，但這裡面80%花在吃上，是以照理來說，他們會比你去更多次線下門店，線下消費的比例更高。
是以說到底，一家門店的健康的線上線下銷售比例，還是與他們所在的位置、面向的客群、銷售的商品類型等等這些因素緊密相關。而不是說應該一拍腦袋，定下一個多少多少的目标，費大勁做線上拉新。
這是超市，要往體驗式消費的路上走。至于場景化消費，我認為便利店是場景性銷售的一個好方式。因為它就是要便利，你想喝可樂，就進去買一瓶水，不會說先下個單然後等半個小時把水送來；你到辦公樓下了要吃早餐，也不會說再訂個外賣再等半天。便利是一種服務，而服務是線上代替不了的，就像剪頭發，你必須要到理發店的那個場景去。
而且随着中國城鎮化的發展程序，對便利的要求會越來越多。農民轉成市民之後，很多生活方式會發生改變。是以我認為便利店未來的空間非常大。
04 新業态的新與舊
現在會員店也比較火熱，新開了很多家，也有一些零售商會把市區的老店改造成會員店。我對它們也持懷疑态度。會開什麼店，這是一種能力。開會員店的能力要求比開超市高的多。
倉儲店很好開，找一個大點兒的地方把商品擺出去，中國不是沒做過，1990年代的普爾斯馬特、燕莎望京都是倉儲店，也早就沒有了了。
倉儲會員店重要的不是倉儲而是會員。同一個品類的商品，在沃爾瑪這類的大賣場可能賣30種，但是在山姆club或者Costco可能隻賣三種。它們核心的是選品的能力，知道消費者在意在哪些功能、哪些東西，提前幫消費者選好了。
會員店實際上是一種聰明到極緻的發明。首先是那時候還沒有網際網路，沒有辦法像現在這樣友善的收集消費者資訊，于是會員店設定了強制的會員準入，每次結賬的時候必須要出示會員卡，這樣消費記錄都被儲存下來了；然後300塊錢辦張卡，說每次來買東西都給你打8折，消費者一聽8折很好，便宜，300塊給都給了，下次還來這裡買，采購量就上來了，零售商跟供應商之間談價格也能往更低了談，最後真的可以到8折賣了。是這麼一個賺錢的過程。
而且有了會員卡的消費資料之後，以洗髮乳舉例子，我就知道你們家有多少人、用多少洗髮乳，知道你買洗髮乳的頻次和規律，我就開始調貨品節奏、調庫存。我這次先搞個促銷讓你買回去，等你快要用完、正準備再買的時候，我把洗髮乳提前進好貨、再用促銷的形式賣給你。
而且我賣的都是日用品，都是符合生活規律、有一定購買周期性的商品。是以這就像我計劃好的一樣，我總是在這個時候促銷，你總是在這個時候買。這樣不斷的調整、越調越準，帶來的結果就是，我可以周轉的非常快，假設其他超市一年可能周轉10次，會員店能周轉20次。
是以這背後是一整套商品管理和資料營運的能力。現在的很多會員店，還沒搞懂這是怎麼回事。
社群團購其實解決的也是庫存的問題。預售降低了庫存成本，自提降低了門店的營運成本和最後一公裡的配送成本。從零售的意義上來講，社群團購是一個很有前景的模式。
但社群團購面臨的問題是供應鍊問題，如何能夠打造出穩定的、高品質的供應鍊。一直到目前來說，社群團購都沒有通過供應鍊的效率提升來降低營運的成本，而是通過自身補貼的方式來做成本，先培養使用者習慣。
一個200塊錢的沙發你賣5塊錢，這都不需要你有什麼水準，大家肯定都來搶。這就是燒錢嘛，燒錢誰不會，敗家誰不會。但關鍵在于燒剩下的東西可不可以持續。如果到後來你真的能把200塊錢的沙發按5元錢賣出去，還能賺1塊錢，我們現在的好多實體零售，真的要害怕了。
如果到最後社群團購的雞蛋真的能堅持三年半價賣，那也說明它們的采購、營運、成本控制真的有這個能力，能把價格做下去，這個世界就要變了。但是這件事也太難了。我們實體零售做了這麼多年的供應鍊，這中間有那麼多主觀上的和客觀上的限制，怎麼會被這麼快的就趕上了，我們也不傻。