題記：2021年9月9日，由正和島、機械工業出版社華章分社和北大國發院BiMBA商學院EMBA中心聯合主辦的“《打勝仗》新書悅讀會暨北大國發院EMBA論壇”在北大國發院承澤園舉行。本文根據北大國發院BiMBA商學院副院長、學術委員會副主任宮玉振教授的主旨演講整理。
拿破侖在滑鐵盧失敗後被流放到聖赫勒拿島，蒙索朗夫人問了他一個問題：什麼樣的部隊是好部隊？拿破侖的回答是：“夫人，能打勝仗的部隊。”
戰争和商業有一個共通的特點，都要靠結果來說話，都需要勝利。失敗會影響組織的士氣，持續性的失敗會從最深層毀掉這個組織，而打勝仗本身就是一種激勵。我們經常說一句話叫“從勝利到勝利”。持續不斷地打勝仗對一個組織的團隊建設至關重要，就像滾雪球一樣。是以，“打勝仗”是一個非常重要的主題。
戰争最大的特點是什麼？充滿不确定性。今天我們都知道“VUCA”這個詞，這本是美軍在上世紀80年代提出的概念，後來應用到商業領域。戰争環境就完全符合VUCA的定義，充滿易變性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、複雜性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)，而戰争必須取得一個确定性的結果，就是勝利。
這就需要一個取得勝利的要素——上司力。越是在不确定的環境下，組織越應該找到那些不變的東西，是以上司力特别重要。回顧曆史，在戰争環境下，要想帶領團隊持續不斷地打勝仗，上司者至關重要，他必須對所有結果負最終責任。
在我看來，在不确定環境下，上司者的上司力至少應該有最核心的三條——堅定信念、勇于擔當，協同作戰。
堅定信念
越是在不确定的環境下，越是在充滿種種壓力甚至負面資訊的環境下，上司者越要展現出強大的信念和信心。
蘇軍元帥朱可夫曾經說：“當其他條件相同的時候，赢得大規模會戰乃至整個戰争的是這樣的軍隊，他們往往具有不屈不撓的奪取勝利的意志，了解作戰的目的，意志堅定，忠于指引他們戰鬥的旗幟。”這對上司者而言至關重要。
這樣的理念不隻國外軍隊有，中國古人早已指出。戰國時期的兵書《尉缭子·戰威》講：“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能緻其死者”。如果他内心對上司者沒有強大的信心，他不會給你出力，更不會把命交給你。
當環境完全不确定時，你唯一可以确定的就是你的信念。在這種情況下，上司者的信念至關重要，絕大多數人是因為看見而相信，這是普通人；上司者必須相信你的相信，因為相信而看見，這是上司者和普通人不一樣的地方。上司者必須有這種穿透不确定的信念，來作為整個組織和個人的指南。這種信念所激發出的力量遠遠超出我們的想象。
上司者提出的願景不是讓下屬去挑戰的，作為下屬，作為團隊，隻能努力去證明這個願景，是以願景需要你相信，隻有相信才會去做，去做以後才會證明你是對的。如果你不信，願景就不會成。我們經常講“要相信相信的力量”，很多情況下一切都是不确定的，甚至可能形勢的壓力極大，但你依然必須相信。
二戰時期英國著名元帥蒙哥馬利曾在回憶錄裡寫道：“一個指揮官最寶貴的品質之一，也許就在于他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力，盡管在他内心對結局并沒有太大的把握。”把信心傳遞給組織的每一個成員，這是上司者必須要做的事情。
毛主席講過：“有利的情況和主動的恢複，産生于‘再堅持一下’的努力之中。”再堅持一下，再堅持一下，再堅持一下，這背後就是一種信念。
長征出發的時候，中央紅軍有八萬六千人，後來經過雪山草地等一系列征戰，快抵達陝北時隻剩下不到八千人。按周恩來的話說，紅軍已經被拖得就剩下一副骨架子。這時候，他們剛剛經曆了跟張國焘的分裂，毛澤東說這是他一生中的至暗時刻。接下來過了六盤山要進陝北，陝北是什麼情況？未來到底怎麼樣？沒有人知道，一切都是不确定的。但是在六盤山，毛澤東寫出了那首著名的《清平樂·六盤山》“天高雲淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程二萬。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。今日長纓在手，何時縛住蒼龍？”從這首詞裡，我們感覺不到任何郁悶、沮喪、迷茫、彷徨，反而是一種樂觀、信心，一種未來就在我眼前，全局就在我手中的信念。
這就是上司，當整個組織處于極度迷茫和不确定環境中時，能用自己内心的火燃起大家重新戰鬥的欲望，能夠把強大的信念和意志力傳遞給組織的每一個成員。
堅定的信念，是征服所有不确定性的一個最根本的力量，是上司力核心中的核心，關鍵中的關鍵。
勇于擔當
勇于擔當是不确定環境下上司者一定要有的特質，其核心是“沒有任何借口”。西點軍校認為，“軍官隻有兩種，一種是合格的，另一種是不合格的。為什麼不合格？因為他們在尋找借口。”
無論是在戰場上還是在商業環境中，如果上司者自己給自己找借口，那下屬更是可以找出一萬個借口來。這樣的組織根本不可能有戰鬥力，更不可能打勝仗。
中國古人曾講:“将死鼓，禦死辔，百吏死職，士大夫死行列。”作為将軍就要戰死在指揮崗位上，作為禦手就要戰死在駕車的崗位，作為文官就要死在職位上，作為軍官就要死在作戰行列之中。這就叫執行，這就叫擔當。
我們每個人都有自己的職責，但當環境不确定時，你的職責和實際産生的問題會出現不比對，你會遇到很多超出你的職責範圍的事情和挑戰，這種情況下，有沒有擔當意識就是能不能帶領團隊取得勝利的關鍵。
據說，杜魯門總統的辦公桌上曾經有個牌子，上面寫的話翻譯成中文是八個字：“責任到此，請勿推辭”(Responsibility for this, please do not put off)任何問題到了我這裡來，我都不會推辭，必須擔當。
美國政治學教授小埃德加·普裡爾曾經研究過美國一些著名将軍，最終寫成了一本書《十九顆星》，因為書裡四星上将、五星上将加起來共有十九顆星。他總結道：“上司人的職責通常說來有‘分内的’和‘分外的’，一個合格的上司者隻專注于做好分内的事，但對于一個卓越的上司者來說，僅僅完成分内之事是不夠的。他的品格會促使他去做那些直接責任之外的，但對整個組織的發展有重大影響的事務。”
環境是不确定的，上司有時候也不可能把整個戰争全貌或者所有細節都考慮清楚，是以，是否具備擔當意識非常重要。
美國研究上司力的專家約翰·麥克斯韋爾講：“作為管理者一定要記住，要做好‘分外’的工作，如果你完成額外的工作，那麼你一定會超越他人。如果你甘願付出一切努力去推動企業發展，那麼你就會成為企業的關鍵人物。在團隊中出類拔萃的人會成為上司核心集團中的一員，上司對他們的期望值會更高，會希望他們能夠樹立‘完成額外工作’的觀念。”是以，“上司希望核心集團成員完成額外的工作，承擔額外的責任并進行額外的思考。但同時，優秀的上司也會給予他們額外的回報。”這就是一種良性的發展。一個好的組織裡，上級要有擔當，同時要有胸懷和格局來給下屬提供更多擔當的機會。
美國前總統林肯也講過一句話：“每個人都應該有這樣的信心：别人所能負的責任，我必能負；别人所不能負的責任，我亦能負。”好的上司者在不确定的環境下不是等待指令，而是根據組織的整體利益來做出他的擔當。這樣一來，就可以彌補人的理性的不足，彌補決策的漏洞，進而帶領組織取得勝利。
協同作戰
在戰争環境下，僅僅靠自己單打獨鬥是不行的，你的生存完全靠你的團隊，靠你的隊友，你必須把你的後背交給其他人，同時你必須看好别人的後背。這種團隊意識和協同作戰的意識決定着個人的生死，更決定着團隊的成敗。
自古以來，戰争中就特别強調協同意識。中國戰國時期的兵書《司馬法》講：“凡勝：三軍一人，勝。”三軍一人，就是形成一體化。《淮南子》也講：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用。”如果一千人一條心，一千個人的力量都可以釋放出來；如果一萬個人同床異夢，那就沒有一個人有用。
我們北大國發院有一門課程《競争戰略與執行力》，由胡大源老師和我帶領學生到山東孟良崮去體會戰争中的決策和執行力。孟良崮戰役中，我軍用五個縱隊把國民黨整編74師包圍在孟良崮，但是國民黨在外圍也對我們的部隊形成了包圍之勢。當時蔣介石的基本戰略方針是“裡應外合、中心開花”，就是用74師在孟良崮山區吸引我軍主力，然後以外圍軍隊包圍我軍，逼我軍決戰，以消滅我軍主力。蔣介石一直在尋找與我軍決戰的機會，在他看來，孟良崮戰役是消滅華東野戰軍主力最好的機會。
對于陳毅和粟裕來講，此戰風險極大，如果不能消滅74師，就很可能被外圍國民黨軍隊消滅。當時國民黨的增援軍隊遠則一兩天，近則三五裡，有些師的大炮甚至已經可以與74師的炮火對我軍陣地形成交叉火力。這場戰役的走向是不确定的，周邊環境是不确定的，但為什麼最後74師被我們華東野戰軍全殲？為什麼國民黨的部隊沒能救出74師？因為沒有一支部隊是真心來救的。
1947年5月6日，74師全軍覆沒的十天前，74師師長張靈甫曾給蔣介石發過一封電報，把國民黨軍隊失敗的原因講得淋漓盡緻。他說：“進剿以來，職每感作戰成效，難滿人意。目睹歲月蹉跎，坐視奸匪長大，不能積極予以徹底性打擊。以國軍表現于戰場者，勇者任其征戰無已時，怯者聽其裹足。犧牲者犧牲而已，機巧者自為得志。賞難盡明，罰每欠當。彼此多存觀望，難得合作。各自為謀，同床異夢。匪能進退飄忽，來去自如，我則一進一退，俱多牽制。匪誠無可畏，可畏者我将領意志之不能統一耳。竊以若不急謀改善，将不足以言剿匪也。”
國民黨裡并不缺人才，但在這樣的組織裡首先犧牲的往往是那批最優秀的人。國民黨的失敗根源其實不在軍事，而在于政治，敗在我們今天講的上司力層面。
如果不能形成協同作戰的意識，組織基本就沒法打仗。好的組織要怎麼做到協同呢？“見義而行，不待命也。”（《孫子兵法》張預注）74師被包圍的時候，蔣介石連下“十殺令”，包括畏敵不前者殺，見死不救者殺等等，但國民黨軍隊依然沒辦法往前推進。
真正好的軍隊裡，協同配合根本不需要上司去下指令。孟良崮戰役中的一個小細節展現了這一點。當時共産黨五個縱隊把74師包圍在孟良崮，國民黨其他部隊過來解圍，其中最猛的一支部隊是黃百韬的25師。這是一支雜牌軍，如果他不好好打，蔣介石就要撤其番号，是以黃百韬是拼命在打。擔任阻擊黃百韬部隊的是一縱一師，廖政國擔任師長，因為主力全在孟良崮作戰，是以廖政國隻剩三個團，其中兩個是地方部隊，戰鬥力比較差。當時國民黨整編25師打得非常猛，蛤蟆崮已經失守，共産黨隻剩下天馬山最後一道防線。如果天馬山被突破，25師和74師就會打通，74師就可以被解救，共産黨的作戰計劃就會面臨全盤失敗的危險，會陷入極大的被動，甚至全軍覆沒。是以，天馬山的防守變成了決定孟良崮戰役最終結果的關鍵節點。
這時，廖政國手下隻剩不到一個連，25師已經打到天馬山半山腰，廖政國派出手中最後的兵力上去，但很快就消耗得所剩無幾。在國民黨馬上要占領天馬山，整個防線即将被突破之際，廖政國發現他身後有一支部隊正在向孟良崮方向運動，他馬上跑過去把這個部隊攔下來，一問是四縱二營。廖政國是一縱，和這支部隊沒有隸屬關系，但廖政國給這名營長講了孟良崮當下的情況，希望他聽自己指揮。但這名營長說我們也有緊急任務在身，廖政國就跟他講，“如果天馬山被突破，整個孟良崮戰役就要失敗，你現在必須聽我指揮。”這名營長想了想，然後非常果斷地說：“好吧，首長，從現在開始我聽你指揮。”
就這樣，廖政國率領這個營殺了出去，擊潰了國民黨進攻天馬山的部隊，又過了一個小時，74師全軍覆沒。是以，這個營後來被認為是改變了整個孟良崮戰役走向的關鍵力量。
從組織的角度來講，從隸屬關系的角度來講，這個營完全可以不聽廖政國的指令，或者，這位營長完全可以說，需要先向他自己的上司去請示，因為他也有緊急任務要執行，但這位營長沒有做出那樣的選擇。這就是一種自覺自發的配合與協同，而這就是協同的最高境界。這種“見義而行，不待命”，對每一個組織來講都至關重要。
《打勝仗》書裡有一篇我寫的關于湘軍的文章，湘軍為什麼能打仗？曾國藩曾經講湘軍的一個特點是“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。”後來華為把“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”寫進了《華為基本法》，把湘軍的協同精神變成自己的團隊精神。
曾國藩說湘軍還有一個特點是“齊心相顧，不曾輕棄伴侶。有争憤于公庭，而言歡于私室；有交哄于平息，而救助于疆場。雖平日積怨深仇，臨陣仍彼此照顧；雖上午口角相商，下午仍彼此救援。”公開場合吵得一塌糊塗，回家以後把酒言歡，因為争的是公事，不影響私人感情。人與人之間不可能沒有沖突，平時可以鬧得很厲害，但打仗的時候絕對互相配合，彼此救援，絕不影響組織内的配合。這就是好組織、好團隊的核心特質，能持續不斷地打勝仗，靠的就是這種力量的支援。
《孫子兵法》講“善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”真正的高手就像常山的蛇“率然”一樣，你打它的頭，它的尾巴馬上就掃過來，你打的尾巴，它的頭馬上就咬過來了，你打它的腰，它的頭和尾巴就一起攻過來了。這就是一種完全自發自動的協同。是以吳起在兵法裡講，“雖絕成陣，随散成行。與之安，與之危，其衆可合而不可離，可用而不可疲。投之所往，天下莫當。”好的團隊，即使被隔絕了，依然可以形成陣勢；即使被沖散了，馬上能恢複行列。這樣的軍隊在任何環境、面對任何敵人，都可以打勝仗。這就是協同作戰。
整理：白堯
編輯：王賢青
教授簡介
宮玉振，北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長兼學術委員會副主任。宮玉振教授主要的研究領域為大國國家發展戰略、不确定環境下的上司力與競争戰略、戰略文化與戰略行為、中國文化中的上司力。