小T之前給大家分享了從0到1搭建OKR體系的初次導入流程，本周小T繼續給大家分享周期運作流程。
在導入後，OKR将以周期運作。周期運作的11個步驟如下：
步驟一：梳理MVS
MVS即Mission（使命）、Vision（願景）與Strategy（戰略）。目标制定要先明确終點，才能根據目前位置情況确定先到哪兒，各個周期OKR的完成就像一個個裡程碑，每一個裡程碑的到達會躺企業距離年度目标、最終的願景越來越近。是以，明确MVS，OKR才可以上下對齊。
步驟二：周期建立
在周期建立的時候絕大數企業存在的誤區，谷歌的OKR周期是一個季度，自己公司也要用一個季度，盲目跟從。事實上不同企業業務、組織架構不同，應該根據實際情況，靈活設定OKR周期。這個周期沒有絕對的标準，最重要的是适合自己企業的節奏。周期設定後也是可以改變的，例如第一個周期試運作覺着節奏不合适，那麼接下來的周期就可以随着組織業務的變化即時調整。
步驟三：統一認知
大部分人學習OKR學一般是通過各種國外譯本的或者OKR專家出版的OKR書籍。這些書品質不一，但是相對比較基礎，停留在表面。另外，每個人對内容的了解不同，往往會造成語言偏差，難以溝通和協同。在Tita的一些使用者中經常會遇到這樣的情況，一個人寫了OKR或說OKR是什麼，另一個人真正的OKR是什麼什麼樣的，你說的不準确。是以，由于語言認知的不容易，造成非常高的溝通成本，增加共建OKR體系的難度。此外，看書的效率相對也比較低，沒有很好的實際案例，建議企業通過Tocc認證教育訓練統一大家的認知，真正了解OKR的核心概念與底層價值，更好的使OKR往下落地。
來源：tita.com
步驟四：組織建立
OKR不能僅僅是HR部門主導，OKR是組織營運管理體系，應與業務緊密結合。目前很多公組織引入了HRBP，但尚處于初級階段。HR對業務的接觸和了解并不深入，想做好OKR的工作非常難。而決策者的引領尤為重要，但由于決策者太忙，無法對OKR的實施親自督導。事實上，OKR的順利推行需要專門的組織支援，可以叫作OKR實施委員會，隻有關鍵人員充分參與，各個團隊各司其職，才能順利推行OKR。
步驟五：制訂草案
OKR實施委員會成立後應該馬上梳理周期草案的環節，也就是将戰略落地形成公司級OKR與部門級OKR，這一環節步驟耗時将花費大量時間。Tita服務過的90%以上的企業，在初期制定OKR時，更多的事停留在KPI或待辦事項層面，并不是OKR。因為，為了避免這種情況，除了做好前期認知與應用外，可以請外部專業的OKR教練帶着企業完成這一步驟，幫助核心管理層完成OKR的梳理評審，在1~3個周期後再逐漸過渡到獨立進行，這樣就相對容易很多。
步驟六：制訂實施細則
企業需要制定一個詳細的實施檔案，供全員參閱了解。應清晰說明OKR周期的運作步驟和相關節點，不同節點的實施要點、流程等，在過程中有任何問題都可以查閱這份實施細則檔案。
步驟七：工具應用
在周期OKR确認并完成實施細則制訂後，工具載體的選擇尤為重要。好的工具載體可以公示周期OKR體系，且高效的協助之後的執行工作。當然選擇工具的前提和最重要的還是用正确的方式将OKR落地運作，這樣工具更能充分發揮價值，使OKR運作更加高效便捷。