在過去的2021年，華為作為一家100%由員工持股的中國民營企業，遭到了來自全球最有實力組織的全方位施壓，華為沒有妥協、更沒有求饒。與OFO創始人戴威“跪着也要活下來”不同，華為是活下來了，而且還站着。
管理學家維克托·弗魯姆曾經就“上司力”發表了一個觀點。維克托認為，上司者的自身素質，在很大程度上決定了公司是否能夠高效地運作。2019年央視記者董倩向任正非發問：“很多國人說你是民族英雄，你願意接受這樣的稱号嗎？”任正非堅決否定：“不是英雄，是狗熊。”
任正非不承認自己是英雄，但并不否認華為有無數的英雄。當年華為參與汶川救災，任正非對427名華為志願者說：“隻要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄。”
這便是任正非的“英雄觀”——華為不要英雄的個人，要的是英雄的集體。
一、任正非：“我是狗熊”
前段時間，華為輪值董事長郭平預告了2021年華為的财報，情況并不理想。
2021年，華為全年營收預計為6340億，下跌28.9%。手機業務與2020年同比暴跌了77%，在2021年第三季度國内的智能手機排名中，已經跌落至第6。有些國人嘲笑華為業績的下滑，對此學者司馬南氣憤地發文評論：“這些人還要臉麼？能有品質、有尊嚴、有突破地活下來，誰能比華為做得更好？”
的确，即便2021年華為業績大幅下滑，但在2021年前3季度，華為研發費用依然高達1023.4億，營收占比達到22.7%。并成功推出了鴻蒙、歐拉和礦鴻系統，近期又表示将在2年内推出了自研核心的浏覽器。
在任正非的觀念裡，這樣“低着頭、夾着尾巴、悶聲出成績”的研發團隊，才是真英雄。對于華為的最終理想，任正非曾表示，華為并不要做“孤膽英雄”，和美國決裂開，而是互通互聯、實作資訊化的“大會師”。
其實，早在2003年，美國的摩托羅拉公司就有意收購華為。在雙方已經簽訂合同、辦完手續的時候，摩托羅拉新任董事長卻推翻了這個收購項目。後來對于“賣還是不賣”這個問題，任正非沒有“一言堂”，他選擇讓管理層決定。是以，最後讓華為沒有再次被打上“待售”标簽的，正是高管中當中那些“激進”的少壯派。也是在這股“激進勢力”的堅持之下，2004年華為成立了海思半導體，有了應對眼下危機的“備胎計劃”。
是以，無論是在決策力上，還是在大局意識方面，任正非始終認為個人的智慧遠不及整個群體。自己不是英雄，決策權要交給英雄的團隊。
二、放下英雄的“偶像光環”
1996年，公司市場部元老們的大辭職，加速了華為“去英雄化”的趨勢，也成為了任正非“消滅孤膽英雄”的導火索。任正非在第二年的9月發表了一篇名為《不做昙花一現的英雄》的文章。在文章中，任正非呼籲華為人，不要躺在既有成績上睡大覺。在競争激烈的資訊産業當中，稍有松懈就會被人甩下。
很多時候，阻礙一家公司前行的，往往不是競争對手的掣肘，而是内部元老功臣的懶惰，很多曾在過去為華為立下了汗馬功勞的既得利益者們，如今都沉浸在自己英雄主義的滿足感中。這也是為何2020年華為遭遇風波後，接受媒體采訪時，任正非竟能開心地笑着說：“是美國人讓我們打起了精神。”
為了壓制華為的個人英雄主義，任正非首當其沖。
其一，任正非要放下個人的英雄情結、破除自己頭上的“偶像光環”；
其二，要消除任正非三個字在華為品牌的“冠名”，把“任正非的華為公司”轉變為“華為公司的任正非”。
2年後，任正非又發表了《職業管理者的使命與責任》一文，明确了“淡化英雄”的企業文化，使華為從一個英雄主義的公司，成功轉型為淡化英雄、淡化上司以及創業元老的職業化企業。
在淡化個人英雄主義的程序中，任正非幾乎對“英雄”二字閉口不談。然而，對公司新員工的緻辭《緻新員工書》當中，任正非卻不吝贊美之詞，把兢兢業業地從事本職工作的新員工們，稱為“英雄”、“楷模”。
這一時期的任正非，已經把英雄這一詞彙，定位在了衆多平凡而偉大的普通人身上。
三、不要一枝獨秀，要群體英雄
在十幾年的管理變革程序中，華為逐漸打造出自身的職業化管理體系。2014年，華為的英雄主義再次煥發出活力，隻不過，此英雄非彼英雄。華為摒棄了那些過于注重自身成績、一味追求青史流芳的個人和小團體。開始呼喚一個個在本職工作當中盡心盡力、任勞任怨的無名英雄。
這個時候的任正非，奉行着“英雄不問出處”的原則，比起個人英雄的橫空出世，他更期待的是英雄輩出的時代。我們不能苛刻地要求英雄，沒有完美的英雄。對于英雄的評價，更應該不講出身、論成敗。
2014年，任正非在《在人力資源工作彙報會上的講話》中提出，要擴大英雄的範圍，要讓英雄的占比達到六到七成，隻有這樣，企業才會有前進的動力。
的确，對于任何行業、公司甚至團體來說，百花争鳴往往比一枝獨秀更讓人欣喜，群體英雄的存在永遠比一家獨大具有更強的生機和活力。
四、結語
其實任正非并非一開始就堅持群體英雄，在華為創立階段，任正非也走過“一言堂”、“任人唯親”的階段。不過在經曆了1996年市場部大裁員，和2000年“華為太子”李一男的出走後，任正非才開始““去個人英雄化”。這一觀念的轉變，也幫助華為實作了全球化、市場化的轉變。
同時也驗證了管理學家維克托·弗魯姆關于“上司力”的觀點：企業家可以不是英雄，但往往卻發揮着英雄的角色。