這世界上有兩種東西最易引起人的絕地反擊，也容易讓人急功近利——誘惑和焦慮。也許還有另外的诠釋方式，就是為了擷取利益、地位、聲譽而不惜用盡全力。
陳彬正站在這樣的臨界點上。作為神龍汽車的總經理，一年多以前，面對神龍汽車的“大敗局”，陳彬應該最能體會想要變革，想要反轉，想要在汽車行業重新被“尊重”的焦慮感。在這一年多的時間裡，他也的确展現出了這份迫切。
陳彬看起來有勇有謀，雖然他的無框眼鏡之下，總是給人一種文人般的儒雅，但卻也不乏商場上的淩厲之風。有人說，當他選擇操盤神龍汽車之時，就意味着，他壓上了過往職業生涯的全部聲譽。
可眼下陳彬的聲譽就真的能保住了嗎？一場階段性的業績上升之後，輿論已經将陳彬架到了高位，但他需要的其實是冷靜。
“下不了床”
和很多汽車掌舵人一樣，陳彬的忠心“履歷”可表。
扉旅汽車查閱履曆發現，1976年出生的陳彬從校園端開始就與“東風”二字結緣。1998年，陳彬實習的機關就是東風車橋股份有限公司。一年之後，順利加入該公司的車橋分公司産品科産品開發部分工作；2002年12月，擔任車橋分公司采購供應部技術管理。2003年，再次回歸産品研發部分投入到産品設計中，至2006年，在研發工作這一領域當中，陳彬也算是結了一顆小果子——擔任東風德納車橋有限公司研發部産品研發中心副主任。
從此，陳彬的職業生涯逐漸有了改變，或者說一路進階。2009年7月，他來到東風德納車橋有限公司十堰工廠廠長助理，兩年之後擔任了東風汽車公司團委副書記，經曆一年的試用期被正式任用，随後經曆了4年的“蟄伏”，終于在2016年開始擔任東風汽車股份有限公司黨委書記，2018擔任東風汽車股份有限公司總經理。
而最近一次工作變動便是2020年9月，媒體形容其“臨危受命”——東風汽車集團有限公司人力資源部副總經理靳軍代表股東宣布神龍汽車有限公司總經理調整決定：經股東雙方溝通，東風公司（集團）黨委研究決定，陳彬任神龍汽車有限公司總經理。
彼時，面對神龍的低迷景象，陳彬不會不明白自己的使命，以及這份使命背後需要付出的艱辛。是以，有媒體報道稱，陳彬在内部工作會議上，将自己的這一步棋稱之為“新的長征”，甚至是“向死而生”。這些形容都不算誇張，并且非常貼切。
接手爛攤子的陳彬，他難能可貴的特點在于清醒。最近，曾有人問陳彬，現在的神龍是不是已經走出了困境。陳彬的回答是道：“我們沒有走出困境，我們隻是剛剛在ICU病房中醒過來，剛剛轉入到普通病房，我們還下不了床。”
這表達并不是陳彬謙遜，而恰恰是他的理智。過去幾年，神龍汽車裁員、賣地、關工廠。經曆了多次人事變局，“宮鬥劇”頻頻上演，銷量更是像瀑布一樣飛流直下，從年銷量70萬輛，到年銷量5萬輛，神龍汽車走得是“秋風掃落葉”，隻用了5年時間。在這樣的格局之下，激發陳彬的或許就是那句話——機遇與挑戰并存。
陳彬稱：“目前仍然是神龍汽車背水一戰的關鍵期，壓力依舊山大，虧損仍然嚴重。”他清楚地明白，神龍汽車并沒有因為他的到來改變羸弱的現實，他寄望通過銷售資料的提高來提振團隊的凝聚力和自信心。
“變法”
履新之後，陳彬曾經釋出了一封言語切切的公開信，想要喚起神龍上下的信心。
他在信中寫道：神龍已經走過了28年的歲月，經曆過挫折，并且在2020年，挑戰和壓力來得格外猛烈。但是這一年中，見證了汽車人的努力以及媒體朋友在困難時期對于神龍汽車的不離不棄，在今後的日子中，神龍汽車将不懼風雨，也不畏險阻。任重道遠，毅然向前。
《孫子兵法》中講：善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。
很多上司者習慣做翻盤或者超越目标的假設，然後進行思辨、謀劃和決策，目标就是兩個字——“成功”。但實際上，《孫子兵法》的出發點是以失敗作為大前提，圍繞避免失敗進行籌謀，然後以不敗為根基，再一一攻城略地。
可以說，這套方法論對陷在泥潭之中的神龍汽車而言很适用。陳彬在履新之後，也搞了一場轟轟烈烈的“變法”。在其為神龍汽車避免繼續吃敗的旅途之中，回望過年一年多的時間，陳彬有了一套“一二三四”變革理念。
“一”是指一個轉型。陳彬稱：“神龍需要徹底改變過去種種的水土不服，要真正變成圍繞客戶為中心的根本性變革！”。其操盤之後，把以客戶為中心當作是全體神龍人的工作信仰，把客戶提出的品質和服務問題都當作經營工作的重點和難點問題去推進；将經銷商的盈利性排在第一位，不再盲目追求鋪攤子和發展網絡。
“二”是指兩個主義，即利他主義和長期主義。這看似有些像公司的生存哲學之道，但陳彬有他的解讀：“新神龍公司在市場經濟下必須要利他，利他的背後就是利己。不能為相關方帶來價值，就會被市場競争所淘汰。先利他，利他之後市場會有良好的回饋。給客戶帶去良好的用車感受和愉悅的體驗；為股東創造更多的價值；使經銷商盈利，團隊穩定。”
“三”是指“3種精神”：向死而生、艱苦奮鬥、行勝于言。神龍汽車已經敗無可敗，退無可退。“在神龍很簡單，業績完不成就下課，光有态度不夠，還要有能力。目前在經銷領域，已經下課12個人。區域嚴格執行末位淘汰，按季度進行嚴格考核。目前神龍公司全部部級和分部主任共有110人，調整了30多人，下課了13人，法方也一樣。”
“四”是指“4大支柱”，即五心守護行動、商品戰略調整、人才激勵、客戶文化。神龍汽車先後推出了先行賠付政策、一對一跟蹤服務；提供上門取送車服務。此外，東風标緻還加推“四保政策”以及“保值、保修、保養、保險”四大服務。
“一二三四”取得了成效，最為直覺的表象就是銷量。回首2021全年，神龍汽車的銷量跑出了節奏：1月，神龍汽車實作開門紅，同比增長90.2%；至8月下旬，完成去年全年銷量；9月實作單月破萬；10月開票傳遞雙雙破萬；11月實作連續3個月銷量破萬；12月28日，神龍汽車官方公布，已提前完成全年10萬輛的銷量目标。
陳彬的“變法”取得了一點成績不假，但客觀地說，媒體稱之為“複興之路”言之尚早。
畢竟現實是，過去的幾年神龍這一品牌連懸崖邊都沒有守住，當陳彬接手神龍的那一刻，他就已經站到了谷底，現在，最多是在走向山腰的途中。
無坦途
陳彬所帶來的曙光，從某種意義上來說，不僅僅隻是數字上的，更是心理上的。他的成績單更像是一顆信心的火種。可谷底之途想要重返巅峰，才是真正的道阻且長。
不過，信心的提振确實也很重要。面對陳彬所操盤的業績，今年9月1日，Stellantis集團中國區首席營運官奧利維在神龍公司成都工廠調研時時表示：“神龍今年表現很出色，上半年實作了自由正向現金流，這意味着神龍已逐漸恢複了自我‘造血’能力。”
此後，給陳彬賺足面子的是凡爾賽C5 X——東風雪鐵龍凡爾賽C5 X自9月23日上市以來，上升勢頭非常迅猛，月傳遞超過了5000輛，遠超預期中的月傳遞量3000輛。至12月31日，已銷售近13,000輛，用一個季度的時間成為法系年度銷量王，也成為神龍公司近7年來投放最成功的車型。
這讓外界有了一種神龍重生的感覺。而這種感覺也會傳遞出更多積極的訊号。比如媒體津津樂道的中法股東給了神龍汽車更大的自主權，讓他們在更多的方面有了更大的發揮空間。
另據最新的整體資料，神龍旗下的東風雪鐵龍超額完成全年銷量目标，銷量同比增長137%；東風标緻11月銷量實作環比14%的增長，已連續多個月實作上揚狀态。
2020年10月24日，陳彬在神龍汽車武漢總部提出更新“元”計劃到“元+”計劃，解決市場端的問題，解決客戶的痛點問題。在此計劃的指引之下，神龍汽車的旗下東風雪鐵龍、東風标緻雙品牌紛紛推出多款車型。
陳彬顯然把寶押在了C5 X的身上，他形容凡爾賽C5 X為神龍汽車“沖出了泸定橋”，打赢了性命攸關的一戰。神龍汽車今年10萬輛銷量當中，格局是“1+9”，即“1”指凡爾賽C5 X勢頭能超過其餘“9”。足見神龍汽車對該産品的厚望。
他預計，2022年凡爾賽C5 X的首個完整銷售年，将是凡爾賽C5 X紅利年的開始。并且強調：“目前凡爾賽C5 X訂單的情況還有客戶對我們的認可度都非常好。”
當然，問題依然重重。一條腿走路大機率不能走得更遠。陳彬想要盤活這盤棋，勢必要亮出更多的“利器”，交給市場來“檢閱”。
據稱，神龍方提出2025年目标産銷規模要穩定在40萬輛以上。對于陳彬而言，有目标總是好的，想要實作很難，但或許這才更加凸顯了夢想的意義。