組建項目團隊(下)

(本文是學習筆記，與大家分享)

管理團隊事務

       毫無疑問，有人的地方就會有争執，幸運的是在大多數情況下，一起工作的人們都有足夠成熟，會控制自己，他們會試圖在一起和平工作，并且一般會努力愉快高效的完成工作。在兩個或多個成員對同一個IT主題極為感興趣的情況下，IT項目管理最容易出現争端，比如說，有個人認為網絡應該按照某個順序建立，而另外的人則認為應該按照别的順序建立，因而就會争論不休。在世界上總有一部分頑固悲觀的人存在，這些人無法和别人很好的共事，有時還會有一些反面的作用，他們不在乎别人的感受，相當一部分時間他們也不在乎項目的成敗。不幸的是，你必須學會處理這些紛争，總是制造麻煩的人以及那些對項目有害的人，你的找出解決沖突的辦法，進而使項目繼續進行。

1.         處理團隊的分歧：在許多的情況下，項目管理層，項目其他相關人員會對項目的進展，決策，項目建議解決方案等意見不統一，這需要項目經理先要大家保持冷靜，然後引導大家，以便指導大家能夠提出一個對項目來說最有利的解決方案，下面是導緻沖突的一些原因：進度，優先級，資源，技術觀點，管理政策和過程，項目成本，個性。當出現問題時，可以參考下面的5種不同解決方案。

a)         問題解決，這個方法從根本上解決問題，是最好的解決沖突的辦法，可以将這種方法看作是面對面解決問題，這種解決沖突的最好方法需要做一些工作，是一個雙赢的解決方法，當大家有時間一起研讨以便于解決問題的時候就可以采用這種方法，他可以使得大家建立更好的關系和信任。

b)        強制解決 這個方法是有權力的人做決定的過程，這個絕對對項目來說可能不是最好的，但是最快的，可以想象到，這個獨裁的方法對團隊建設沒有太大的壞處，是一方赢一方輸的解決方法，這個方法可以再權力比較高，而且時間比較緊，或者團隊關系不是很重要時采用。

c)        妥協解決 這個方法要求雙方都要做出一些讓步，這個方法是雙方折中的結果，由于任何一方都沒有赢，是以這個方法被認為是雙輸的方法，當團隊中大家的關系比較平等，而且也沒有必要一方赢的時候，可以采用這個方法，這種方法可以避免一場戰争，

d)        求同存異 這種方法通過最小化問題來解決沖突，它是一種臨時的解決方法，但是可以保持團隊的穩定關系避免争吵，當時間要求比較緊，或者任何一個解決方案都可以的時候可以采用這個方法，這個方法也被認為是雙輸的方法，因為誰也沒有最終赢，項目經理通過這個方法來求同存異，當問題不嚴重的時候，這個方法可以保持互相之間的關系。

e)         回避 這個方法是最差的解決方法，因為意見分歧的任何一方都逃避問題，常常是讓人有些讨厭，問題沒有解決，而且被認為是一個所有損失的解決辦法，當希望冷卻一段時間或者問題不是很嚴重的時候可以采用這個方法。

2.         團隊建設過程 團隊建設是需要時間的，不是瞬間産生的。一個團隊成員聚集到一起，項目中的一些人可能以前曾經合作過，也有一些人可能從來沒有見過。由于項目具有臨時的特性，項目團隊成員的關系也被看成是一種臨時的關系，項目經理應該知道這一點，而且有時需要引導團隊建設過程。團隊建設的目的不是讓每個人都喜歡，讓每個人都愉快，也不是建立一個長期的友誼關系，盡管上述的目的很好，但是團隊建設的真正目的是建立一個準确，有效完成項目的團隊，團隊建設有四個階段，

                                       i. 成立 這個階段讓項目團隊中的成員聚集在一起，互相了解，互相認識，确定誰是誰，以及每個人的愛好。

                                     ii. 磨合 這個階段要付諸行動，這是控制項目團隊，建立項目團隊各個組成因素的過程，這個階段可以對團隊中的人員分層，确定正式的角色。

                                    iii. 運作 這個階段項目團隊的主要任務轉移到項目工作中，團隊控制的方法已經建立，團隊成員互相學習。

                                   iv.  建立績效 這個階段，項目團隊成員已經明确了各自的角色，而且主要精力放在完成項目上，這個階段，團隊已經可以進行協同開發，而且高性能的團隊已經開發運作了。

3.         進行項目管理 項目管理不是民主選舉，作為項目經理，項目的成敗很大程度上依賴于你，你的工作是和團隊成員們一起工作，不斷激勵他們按時完成任務。這并不是說你可以随意向團隊成員發脾氣或者對他們呼來喝去，這也不是說你可以直接介入解決團隊成員之間的沖突，應該允許團隊中存在一些讨論和不同意見。

團隊必須要自己解決問題，團隊成員必須學會一起工作，付出，擷取以及妥協，在你介入解決不同意見之前，先袖手旁觀，讓團隊自己找出解決問題的辦法，如果你介入太早，那麼以後隻要有一問題發生，團隊成員就會跑來找你，但最後還是由你決定，如果你的團隊成員不能或不願自己找出解決方案，那麼就得有你來決策，當你發現自己身處這樣的環境中，有一些方法可以幫你從困境中走出，一下就是解決沖突的步驟。

                                       i.  關注 和所有的有關方面碰面，向他們解釋開會的原因，找出解決問題的辦法，如果當事雙方彼此友好，那麼可以召集雙方都參加會議，如果雙方仇視對方，或者沖突所在的雙方互相抱怨，那麼和每一方都召開秘密會議，聽聽每一方的陳述。

                                     ii.    傾聽 詢問團隊成員問題是什麼，不要打斷他們，讓每個人都能暢所欲言，然後問一些能夠使得問題清楚的問題。

                                    iii.   解決問題，經常會有這樣的情況，當雙方都參加了會議的時候，問題的解決方案很快就會浮出水面，有時你根本就不用做出決定，當有第三方傾聽他們的抱怨牢騷時，人們可能會突然想要一起工作，他們都會認為他們的行為多麼愚蠢，其中一方，或雙方會扭轉情緒，并決定在一起工作。

                                   iv.  等待 如果不是很着急的話，不要立刻作出決定，告訴你的團隊成員如果能夠找到在一起工作的方法，那麼将對你和項目有多麼重要，有時候僅僅需要這樣的一個指導，組員們就會開始互相妥協，如果他們還不肯退讓，那麼告訴他們你會對這個問題再加考慮，一兩天内你就可以做出決定了，如果這個決定可以拖得這麼長的話，不要立刻作出決定，給團隊成員們一個機會，讓他們仔細想想發生了什麼，這給了他們另外一個解決問題的機會。

                                     v.行動，如果團隊成員堅決他們的立場不肯妥協，那麼你就必須要做出決定，然後堅持這一決定，如果必要，搜集所有相關的事實，調查和研究，再有了足夠的事實基礎後，解釋你為什麼會做出這樣的決定，在宣布決定時，不要讓你沒有支援的一方感到尴尬，如果這一方還要就問題進行争辯，要阻止他們，不要表現得不禮貌，但一定要阻止他們，雙方都會有機會對自己的立場進行辯護，但一旦做出決定，就不可更改。

4.         對待不同的性格

在任何團隊中，你都可能發現各種不同的性格，是以就有可能在你的組織中就會有人像使用指甲劃黑闆一樣折磨你的神經，這些人常常樂于表現他們的不滿，自己的主張以及他們的觀點，不幸的是，你必須和這些人相處，一起工作。

1.相當上司型 這類人覺得這個星期是他在管理這個項目，下個星期整個公司都歸他管，你早就見過這種類型，在學校裡他們總是第一個舉起手來告訴老師忘記了布置家庭作業。對于這些人，他們确實想做上司，但就是不知道該怎麼做，可以給他們一些機會，比如偶爾主持一些團隊會議，組織一些活動，如果可以的話，可以教教他們怎麼用智慧去上司，而不是表現粗魯。

2.老鼠型：這喜人如果沒有從你那裡得到明确的指導，就害怕進行任何項目活動，他們十分害怕自己會犯下災難性的錯誤，他們需要你對每一項工作進行指導。對付這樣的人的做法是，鼓勵這類人管理他們自己的事情，告訴他們你對他們有足夠的資訊，他們可以做好配置設定給他們的工作，如果他們确實犯了錯誤，要想辦法和他們一起補救，這樣可以幫助他們建立自己的信心。

3.受歡迎的大叔型 這類人是辦公室的笑料，他們總是插科打诨，滿口笑話，到處講故事，雖然他們很有趣，但浪費了大家很多時間。這些人通常都沒有足夠的事情做，是以他們認為别人的工作量和他們差不多，給這些人配置設定更多的工作，那麼他們就沒有那麼多可以浪費的時間了，如果這樣還沒有用的話，可以有禮貌的告訴他們，他們的笑話很好，但并不總是需要。

4. 牛仔型 這些酷愛刺激，他們願意去嘗試一切事情，隻是想弄明白怎麼回事，他們也許經驗豐富，但他們喜歡吹牛，表演特技，有時不能深思熟慮。 對付牛仔型的人，要鼓勵他們的熱情，但不鼓勵他們當場作出決定，他們有時來不及考慮他們行為的後果，這些人一般都非常聰明，樂于助人，但需要常常敲打。

5.  脾氣暴躁型 這些人比較讨厭，像口袋裡裝滿圖釘一樣坐卧不安，他們不關心項目，覺得技術沒有什麼好，每個小時要休息20分鐘，不用說，這類人是很難共事，他們私底下帶來的一些麻煩比你項目帶來的麻煩還多，開始時，你可以對他們表現得友好，在他們的上司面前誇獎他們的工作多麽重要，這樣他們就會承擔項目的一部分工作責任，另外告訴他們要常常笑一笑才好。

5. 親身經曆 最後一個解決團隊成員之間争端的辦法，也可能是最好的辦法，親身經曆，如果團隊成員之間發生了他們自己無法解決的問題，并且來你這裡尋求解決，你一定要仔細聆聽雙方關于問題的看法。如果你能夠親身體驗這個問題，就很容易為團隊成員做出迅速而精确的決定，但如果你對技術沒有經驗，而你的團隊成員對這項技術也所知有限，該怎麼辦？你怎麼才能在僅有的資訊基礎上做出明智的選擇？那是不可能的，作為項目經理，需要一些經驗，在任何項目中，都應有一個測試實驗室來測試，并且應該多次測試設計和實施情況，鼓勵團隊成員使用實驗室來檢驗雙方的解決方案情況，判别其中哪一個更好。如果沒有實驗室或者問題不能在實驗室中解決，那麼就要求助于他人的經驗，給團隊成員布置一些研究問題，找出解決方案的工作，他們可以使用書籍，網際網路或者求助于可能遇到同樣問題的專業人士。

6.   沒有那個項目經理會喜歡管束團隊成員，至少他們不應該喜歡，但是不管怎樣友好地表示，不斷地解釋項目的重要性，希望能夠保證團隊成員按計劃工作，有些人就是不在乎，在這種情況下，項目經理除了管束别無選擇。

在你的組織内部，可能有一套建立記錄之類的紀律條款，在管理你自己項目團隊的時候，應該遵守你們公司的人力資源部門或者管理部門制定的規章制度，如果沒有明确的規章制度，在項目開始前，你需要與你的項目發起人一起讨論這些問題，在使用紀律處分時要非常小心，因為你所做的可能會影響某個人的前途，但同僚，紀律處分又是必須的，否則可能影響你自己的前途。當團隊成員開始工作時，就着手建立記錄，如果他們沒有按時完成工作，或者不能完成工作，工作時三心二意，就要對此進行記錄，這種表現的記錄必須标明時間，詳細記錄這件事情，不一定要所有人都知道，隻要你清楚就可以了，理想情況是團隊成員可以抛棄一些不好的方面，在你的帶動和鼓舞下完成工作，如果不是這樣，當忍無可忍時，一定要采取行動。

1.  内部處理 公司應該已經有一整套的處理違反規定的員工的規章制度，有些公司中，處罰從輕到重的順序是警告，再次警告，停職直至最後解雇，有的公司中，這種處罰方法不是那麼正式，不管是那一種，你應該和項目發起人就處罰辦法進行讨論，每次進行處罰時都應該有他的支援，在宣布進行處罰時，無論對你還是對員工來說，最好就是有項目的發起人或者受罰員工的直接上司在場來确認處罰是合理的，這樣不僅可以免于被那些不滿的團隊成員怨恨，而且有管理人員在藏，團隊成員也不貴感受到你對他的失望。

2.  調離項目 根據具體的情況，你可能會發現有的團隊成員無法勝任項目配置設定給他的工作，這時把他調離項目是最好的解決方法，有些情況下，有的員工由于自己的原因而拒絕完成配置設定的工作，這對項目的成功非常不利，同樣，把他調離團隊也許是最好的解決辦法。把某個人調離團隊需要一定的技巧，細心以及周詳的計劃，決定應該由你和你的項目發起人一起做出，如果你确實感到這個人沒有能力完成配置設定給他的任務，可以檢視你的每日記錄看該不該這麼做，把成員調離項目有些令人難以接受，但是為了項目成功，你也隻能如此。

當然把某人從團隊中調離，應該把這事告訴團隊，同樣要運用技巧，改變團隊組成可能引起風言風語，有時你永遠聽不到，尤其是如果調離的項目團隊成員是大家最好的朋友，你必須建立起一緻對外的情緒，有些情況調離某人也許會使得大家歡欣雀躍，不管是那種情況，都要使用技巧解釋你的原因，而不是傳播關于調離成員的壞話或者使得他們感到尴尬。