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這真是顧客下的單？
當塞巴斯蒂安·梅加（Sebastian Mejia）和西蒙·博雷羅（Simón Borrero）和費利佩·維拉馬林（Felipe Villamarin）建立他們的按需配送應用Rappi時，他們已經做好了迎接各種奇怪請求的準備。
Rappi的早期設計迎合了自由形式和晦澀難懂的需求，用開放文本的形式取代了大多數訂購應用程式的菜單。客戶可以下單任何他們想買的東西，而不是從固定的選擇中挑選。
自從推出"Rappi Whim"以來，三人看到了各種形式的請求：食品、電子産品、藥物和服裝。了解需求并與客戶建立直接而緊密關系是很有意義的。事實上，這是團隊早期顧客至上戰略的重要部分。
盡管早已預見到很多奇葩的需求，但面對顧客的訂單時，他們還是驚訝不已。比如，一位顧客正在哥倫比亞波哥大參加足球比賽，但缺了一名裁判。Rappi能提供嗎？
沒想到，Rappi真的找到了一名裁判，而且最終把人送到了比賽現場。
在成立後的六年裡，該公司一直如此經營，同時在九個國家、100多個城市和數以百萬計的客戶中拓展業務。在波哥大陡峭的安第斯山，在裡約熱内盧的快樂海灘，在墨西哥城寬闊的大道上，以及在利馬說話的河邊，都能看到Rappi配送小哥的身影。Rappi還在基多稀薄的空氣中升起了無人機，在布宜諾斯艾利斯優雅的街道上湧動着自行車。
惡劣的天氣、糟糕的客戶、政治動蕩和經濟動蕩，都沒能阻擋Rappi配送小哥前進的步伐。
從Rappi公司的業務範圍以及配送裁判的故事，我們得以一窺其公司的活力。這是一家從誕生起就非常重視傾聽和學習顧客意見的企業；将拉丁美洲視為重要的戰略之地。它是一個自豪的本地企業，一家希望成為本土英雄的公司。
而且很有侵略性。
Rappi是拉美的沃爾特·懷特（美劇《絕命毒師》的男主角，起初為化學教師，後來受生活所迫制毒販毒，不斷成為大BOSS級别的人物），一個正在形成的頂級捕食者，在前腳踢球。
這種侵略性有時是一種缺點。Rappi取得了驚人的規模，但付出了高昂的代價。從理論上講，超過50億美元的估值已經很可觀，但當它融資規模超過20億美元時，就顯得微不足道了。這種資本效率低下會招緻不利的對比，并滋長了Rappi的大毛病：盈利能力。
雖然Rappi聲稱從機關經濟的角度來看是健康的，但它有許多過于龐大、高燒錢的巨無霸特征，公共投資者在IPO時對其持懷疑态度。在該公司準備首次公開亮相時，它還有很多東西需要證明：它可以控制收購成本，可以成功地增加新的、高利潤的服務，并将赢得關鍵性市場，比如巴西。
緣起：當男人踏入酒吧
在南美的太平洋沿岸，坐落着哥倫比亞最浪漫的城市之一：卡利。這個國家的第三大城市以其溫暖的天氣、薩爾薩舞（一種拉丁風格的舞蹈）而聞名，現在它可以宣稱擁有該大陸最傑出的兩位企業家：塞巴斯蒂安·梅加和西蒙·博雷羅。
“西蒙和我是老相識。我們是高中同學。”聯合創始人梅加指出，雖然博雷羅比他大一歲，但倆人很親近，這對他們共創事業至關重要。
高中畢業後，兩人走上了不同的道路，博雷羅留在了哥倫比亞，而梅加移居歐洲。在梅加看來，豐富的人生經曆很有意義--當他具備全球視野時，博雷羅則對拉美的現實有深刻認知。
當梅加在紐約市從事金融行業時，博雷羅決定在波哥大創業。成立于2007年的Imaginamos公司，是一家為食品和飲料、電商和随機應變企業提供服務的設計平台。傳統的工作包括建立網站、CMS或ERP。這是可行的，Imaginamos的規模擴大到了300多名員工。
然而，Imaginamos的業務不止這些。早期，博雷羅就表現出善于發現商機的天賦。這也促使他跟梅加走到了一起。
在聖誕假期之前，博雷羅和他的團隊開發了一款實驗性産品：一個數字購物界面，看起來像一個貨架。使用者不需要浏覽一連串的菜單和過濾器，隻需選擇他們物品的一個拟态版本，就可以放入購物車。
來源：La Repubblica
回到卡利，梅加決定晚上去酒吧。正是這個偶然的決定促成了一次邂逅：博雷羅也在那裡。
兩人多年未曾謀面，開始了熱烈的寒暄。梅加一直在尋找機會在科技領域創業，當他聽說博雷羅的最新項目時，他嗅到了很大的機會。
酒桌上，兩人一拍即合，成立了他們的第一家創業公司：Grability。該公司位于紐約，籌集了200萬美元，向正在轉移陣地的零售商出售博雷羅的界面。
盡管他們成功地建構了吸引人的解決方案，并與世界上一些百貨巨頭公司簽訂了合同，但博雷羅和梅加卻感覺，似乎還缺了什麼。當然可以向零售商提供軟體，但他們需要嗎？誰在做實際存儲和傳遞産品的艱苦工作？
他們想到了他們的家鄉，似乎可以改變遊戲規則，或者應該嘗試一些新東西。于是，Rappi開始有了觀念雛形。
市場動力學：拉丁法則
每個市場都有自己獨特的法則。在一個地區、一個行業中行之有效的東西，往往對另一個地區不适用。博雷羅和梅加在建立Rappi之前，肯定知道拉丁美洲的動态變化，最突出的是以下四點：
市場規模
電商滲透率
平均訂單價值
勞動力成本
首先，是市場規模。
雖然越來越多投資者意識到拉美地區機會的規模，但仍然需要強調的是，僅巴西就擁有1.4萬億美元的GDP，其次是墨西哥的1.1萬億美元。總的來說，該地區的GDP達到了4.4萬億美元，這一數字超過了世界第四大GDP國家德國。它大大超過了印度3萬億美元的總和。
當然，這樣比較顯然尺度太過單一。一個大陸不是一個國家，拿下一個地區的難度遠比征服一個國家市場要高得多。不過，這還是讓我們感受到了規模的重要性。
一位接近該公司的人士分享了Rappi的内部市場規模資料，該資料顯示，該公司将市場規模定為1.1萬億美元，包括880億美元的藥品、2430億美元的食品服務、3890億美元的雜貨店和3310億美元的零售。
這個機會如此引人注目的部分原因是，它相對來說沒有被技術解決。除了中東和非洲之外，拉丁美洲的電商滲透率是世界上最低的，為11%。這落後于歐洲（16%）和北美（20%），并遠遠低于亞太地區（50%）。
資料來源：Statista
雖然Statista認為，未來5年滲透率将增長2%，但Rappi内部預計拉美地區的滲透率将至少達到25%（盡管沒有設定時間範圍）。如果堅持上述1.1萬億美元的數字，這個數字将帶來1540億美元的線上GMV。如果該地區有一天達到與亞太地區持平的水準，4290億美元将成為新的市場。
Rappi的創始人可能更執着于機關經濟。正如一位長期投資者所說，拉丁美洲是獨特的快遞市場。雖然這由很多因素組成，但其中最主要的是平均訂單價值（AOV）和勞動力成本之間的動态關系。
美國是高AOV的市場，例如，Doordash的AOV為31美元。與其他市場的類似公司進行比較，印度外賣巨頭Swiggy的AOV為5美元，而競争對手Zomato則為5.5美元左右。中國巨頭美團網平均為6-7美元。
Swiggy和美團這些公司能夠承受如此低的AOV，受益于當地低價的勞動力。雖然在美國的送貨成本大約為6.5美元，但中國和印度公司可以用不到1美元的價格實作同樣的效果。
拉丁美洲很特殊，而Rappi尤甚。該地區的AOV接近20美元，Rappi為19美元。同時，傳遞成本仍然很低，大約為1.5美元。
這種組合是強大的：像Rappi這樣的公司可以確定接近北美價格的AOV，而支付的價格與東方同行的價格相差不大。其結果是在AOV和傳遞成本之間有一個令人難以置信的有利比率。
印度的AOV資料是Zomato和Swiggy的平均值，而中國的資料主要是美團，北美主要為Doordash資料/來源：各公司資訊和内部基準的資料。
盡管很多人似乎都沒有注意到這些，但博雷羅、梅加和維拉馬林為Grability之後的Rappi創造了完美的環境。
産品戰略：多重思考
從一開始，Rappi的創始人就想建立更大的公司，而不僅僅是哥倫比亞的一家食品配送公司。相反，Rappi奉行“多管齊下”戰略，從一開始就向多個垂直領域和多個市場進攻。
Rappi最早的一名投資者指出，這種多垂直戰略甚至在最初的會議中就已經存在，這标志着創始人特别具有遠見。事實上，這很不尋常。創業公司的教條是：應該在早期應集中炮火猛攻一個領域。即便是成熟公司也表現出這種傾向；例如，Uber花了6年時間才在其核心的打車業務下增加食品配送。
Rappi的決定折射了創始人的雄心壯志，以及對市場和傳遞應用動态異常成熟的了解。正如梅加提到的，該團隊知道拉丁美洲是一個相對缺乏帶寬的市場。與美國或歐洲不同，客戶不希望下載下傳多個應用程式；許多人更喜歡一個單一的門戶，以滿足多種需求，而不是占用過多的記憶體或資料。
同樣，博雷羅和他的團隊似乎從一開始就認識到了超級應用的魅力。多管齊下的公司從LTV和CAC之間的關系中獲益，這種關系不僅随着時間的推移而改善，并且不是循序漸進的方式，而是以階梯的方式。現有的業務線吸引了越來越多的支出，但每一個新的産品分層到核心部分都會增加新的收入。
随着時間的推移，Rappi走向了成熟，提供一系列類别，覆寫雜貨、藥品、食品、服裝、電子産品、酒類、便利店物品、嬰兒護理、美容産品、鮮花、航班和玩具。
此外，還有許多其他産品，包括廣告産品、遊戲實踐和RappiFavor服務，承諾處理從遛狗、去銀行或取包裹等一切事務。
毫無疑問，Rappi綜合性助其在拉丁美洲擴張發揮了重要作用，盡管它遠不是唯一的驅動力。正如博雷羅和梅加在早期大膽地采用了多層次的方法一樣，他們也将Rappi視為一種多市場遊戲。
談話中，梅加指出，在哥倫比亞啟動後，Rappi立即轉向更大的墨西哥市場。自成立以來，Rappi已經發展到另外七個國家。巴西、阿根廷、烏拉圭、巴拉圭、厄瓜多、秘魯和哥斯達黎加。在這些市場上獲得份額需要采取一系列的政策。
增長：勝利的戰術
找準遊戲規則，可能是場危險的遊戲，特别是對于像Rappi這樣的企業。該公司需要找到差異化的打法，跨越地形、文化、市場條件和政治氣候，其中許多可能不适合整齊地納入如此僵硬的結構。
不過，似乎有一套連貫的戰術和價值觀幫助了公司的發展。特别是，Rappi通過擁抱四個信條而茁壯成長：
簽署獨家合同
架構設計密度
提供卓越的服務
打價格戰
根據Rappi一名管理安第斯地區的員工透露，雖然Rappi進入厄瓜多較晚，已經有三個競争對手，但它已經迅速上升到第一的位置。
當被問及是什麼原因導緻了這種上升，他們提到了公司的合作能力。Rappi在這方面似乎很出色，與主要的餐館和便利連鎖店達成了獨家協定。例如，Rappi對墨西哥市場的控制得益于與7-11、Dairy Queen、Shake Shack等的合作。
這些在引導一個新地區的發展上很關鍵，有助于創造必要的密度。Rappi的戰略是讓客戶使用其應用程式來購買東西。如果該公司不能在某一地區提供足夠數量的選擇，這就行不通了。雖然巴西福塔雷薩的顧客可能在一周内使用Rappi訂購比薩餅，但如果他們下一次回來時找不到像樣的壽司店，他們很可能會轉向iFood這類全國性産品。Rappi的内部資料顯示，該公司已經研究店鋪密度（以活躍店鋪的形式）對轉化率的影響，兩者之間有接近的線性關系。
正如一位投資者所描述的那樣，"沒有密度就很難實作神奇的'Rappi解決方案'"。
如果說Coupang是特殊服務的黃金标準，那麼Rappi也不會太落後。許多消息來源強調了Rappi是如何有效地服務其客戶的。
Rappi在厄瓜多的“投訴率”不到1.5%，這意味着100份訂單中隻有不到2份收到客戶投訴。這也得益于一流的交貨時間。這兩點顯然都比現有的公司要好，對搶奪份額很重要。
也有人質疑，Rappi用來吸引客戶的最後一個杠杆：價格競争。Rappi有燒錢的資本，這使它有能力給以低于對手的價格來轉化使用者。當然，這種政策并不總是奏效。
首先，盡管資本充足，但面對Uber這樣的對手，Rappi就相形見绌了。另外，以不可持續的方式擷取客戶可能會造成更大的傷害，而不是幫助。這是Rappi不得不吸取的一個教訓。
投資者：軟銀進入，使用者成本失控
诋毀軟銀是風險投資界的一種職業消遣。這種抱怨在一段時間後會讓人感到厭煩，但該公司對Rappi的投資卻在警醒着人們。
盡管軟銀現在可能堅持一種更複雜的方法，但其早期風險投資活動違反了投資者應該遵守的最低标準：不做壞事。抛開“增值”的模糊承諾，遵守希波克拉底誓言（Hippocratic oath，古希臘醫者，被譽為西方“醫學之父”，這份誓詞列出了一些特定的倫理規範），才是最基本的期望。
軟銀一直沒能扭轉它的口碑，于是在2019年以10億美元投資來挽回局面。到那時，Rappi已經建構了一個讓許多創始人羨慕的資本表，它獲得了Y Combinator的早期支援，在A輪吸引了a16z，并在C輪抓住了紅杉。随後，Delivery Hero和尤裡·米爾納(Yuri Milner)的DST Global進行了投資。
雖然我們希望博雷羅、梅加和維拉馬林在面對孫正義的數十億美元時，表現得更加克制，選擇理智和可持續發展的道路，但瘋狂的樂觀主義，一般都被看成是企業家的優勢，而非弱點。Rappi公司自信可以征服拉美大陸，這種野心，恰巧碰上了孫正義的“雞血”。
但是，這針“雞血”打下去，适得其反。
一些消息來源稱這筆資金是Rappi瘋狂燒錢打價格戰的起源。在投資者的壓力下，Rappi似乎在瘋狂增長。很快依賴于不可持續的管道，該公司通過大幅打折來吸引新使用者——本應5美元的漢堡售價為2美元。正如一位投資者指出的那樣，“(Rappi開始)不惜一切代價搶使用者。這不是這裡的遊戲。”
雖然使用者增長在短期内看起來不錯，但許多人未能堅持下去。這個時期的表現顯然相當令人失望。
軟銀的投資似乎也對Rappi的文化産生了負面影響。一位前雇員指出，資本的湧入并沒有帶來很多來自上層的訓示，它創造了高壓環境：上司隻要結果，卻不提供指導。被問及Rappi的弱點時，這些員工回答說："我認為公司的高管都累了，甚至耗盡了。" 這種疲勞似乎來源于軟銀。
Rappi仍然帶有這個時期的印記。關于公司盈利能力的問題仍然存在，而且正如上述消息來源所暗示的，它可能會過早地失去關鍵人物。對潛在的公共市場投資者來說，軟銀的資金也給Rappi披上了低效資本配置設定者的外衣，這令人苦惱。每收到1美元的私人資金，Rappi隻創造了2.4美元。
上市公司（如：Uber）的估值在IPO時進行，私人公司的估值基于上一輪融資。
這并不可怕，但卻讓它落後了。在軟銀最近的投資中，隻有從Swiggy中獲得的回報少于Rappi。
Rappi還沒有回答關于其内部投資技巧和盈利能力的問題。但看看它最近的行動，很明顯該公司開始設計增加收入和擴大利潤率的方法。
财務：引入遊戲提高收益
雖然Rappi的業務涉及各個類别，但簡而言之，稱其為食品和雜貨的按需傳遞者也不為過。這是該公司業務中最重要的兩個部分，而且利潤率都很低。正如梅加自己所說:“這是一項基點業務，一項美分業務。”
這并不是說兩者之間沒有差別。正如一位Rappi的投資者所說，這兩個類别有不同的機關經濟性。由于Rappi有能力從餐館獲得相對較高的利潤，該公司的食品訂單可以接近5%的EBITDA利潤率，至少提供了一些操作空間。
雜貨店是一個更嚴格的遊戲。解決方案之一是将需求導向利潤率更高的便利店産品。Rappi正在積極進軍這一領域，目标是“10分鐘傳遞”。它是通過建立一個黑店網絡來實作。内部消息稱，Rappi至少有57家黑店，預計到2021年底将有450家門店。
另一個解決方案是在食品雜貨訂購過程中增加新的收入來源。雖然Instacart被僞裝成一個食品雜貨配送平台，但它可能更傾向于一個廣告平台。據報道，該公司在其核心産品上實作了收支平衡，通過在其應用程式中賣廣告位來賺錢。這或許可行，GMV高達5-10%。
Rappi已經開始在食品配送和雜貨店中推出廣告服務，目标是在今年年底前将其貢獻率提高15%。最近推出的Rappi Travel（一位員工稱其在市場選擇方面與Expedia相當）将在高AOV類别中提供更多廣告庫存。
廣告并不是Rappi提高利潤率的唯一嘗試。效仿亞馬遜，Rappi推出了自己的"Prime"産品，每月收取訂閱費。客戶可以得到額外的客戶支援，獲得特殊的交易，以及一輛特殊的信貸車。雖然提供這項服務會産生一些成本，但它是一個與雜貨店完全不同的方向，Rappi預計，今年年底将有200萬Prime會員。
正如Prime服務中包含的信用卡項目所表明的，Rappi也在涉足金融技術。這是一條超級應用的老路，考慮到其成熟的使用者群和拉丁美洲大量的無銀行賬戶人口，Rappi應該有信心能取得進展。
到目前為止，Rappi已經與Interbank和Davivienda等銀行合作，提供 “Rappi Card"，這是一張不收費的信用卡。目前還不清楚該産品的接受程度，盡管内部報告預計到年底将有100萬持卡人。
Rappi也向Sea Group學習。這家東南亞巨頭通過将購物體驗遊戲化，在巴西(以及其他地區)迅速擴大了Shopee應用的規模。使用者可以通過在應用内玩遊戲來獲得Shopee的獎勵——這一功能可以提高轉化率、使用時間和使用頻率。這得益于它的遊戲部門Garena。
Rappi似乎正在嘗試這類功能，在“Rappi娛樂”的旗幟下添加音樂、遊戲和實時購物。雖然這有點牽強，但不難想象Rappi将這些産品轉化為收入來源;比起将遊戲作為使用者粘性的一種形式，Rappi能夠像Sea一樣從玩家身上擷取收益。
但在推出自己的“吃雞”遊戲之前，Rappi必須先赢得巴西市場。
關鍵市場：巴西之戰
Rappi的失敗是“命中注定”。一位消息人士這樣描述該公司在巴西搶奪外賣空間的能力。
事實上，人們對Rappi在拉丁美洲最大市場能否獲勝持懷疑态度。部分可能由于文化和語言上的差異。而且在巴西，還有強敵環伺，比如iFood。
iFood成立于2011年，由巴西企業集團Movile擁有。它的本地化和現有規模，使新入局者難以招架。有人指出，iFood的使用者數是Rappi的11倍，城市覆寫率是100倍，同時iFood擁有15%的EBITDA利潤率。
Rappi正在嘗試加入遊戲。今年1月，該公司報告說已經簽署約2.8萬家巴西商店，他們預計這一數字未來一年将增加2.7倍。内部檔案表示，希望Rappi在年底前在巴西達到4.5萬家餐廳，僅在聖保羅就有近2萬家。這是否足夠？
目前，iFood似乎已經在食品配送方面壓住了Rappi。好消息是，Rappi在食品雜貨方面要領先。Rappi将巴西作為其在該類别中最大的市場，并聲稱自己是頭号玩家。在與大型連鎖店合作以及與高品質專賣店的獨家協定，助力其GMV同比增長了300%。
雜貨店的成功可能會成為Rappi在巴西的立足點。随着時間的推移，該公司将轉化食品雜貨使用者，來削弱iFood的統治地位。這似乎是一個漫長的過程。但Rappi的團隊不容小觑。
管理和文化:微笑的刺客
盡管備受尊敬，但Rappi的文化有着不可否認的強度。這在很大程度上可能來自于管理層。雖然博雷羅、梅加和維拉馬林看起來是一群讨喜的人，但如果認為他們隻是任務的高效操作員，那就太天真了。
來源：Latam List
博雷羅是關鍵人物。一個消息來源指出，他正在 "主持大局"。哥倫比亞的連續創業者安德烈·古鐵雷斯，這位Tpaga和Tappsi（Uber的競争對手）的創始人，将博雷羅描述為 "謙遜、勤奮、堅持不懈且有遠大理想"。
古鐵雷斯補充說，博雷羅 "已經足夠聰明，可以圍繞他建立一個偉大的團隊和平台"。梅加是創始人中最外向的一個。他富有魅力、善于表達，他的任務是專注于開拓新業務，這很适合他。維拉馬林專注于産品和技術。無論是從經驗的角度，還是從推動Rappi發展方向的角度來看，他似乎都是三人中的初級合夥人。
總的來說，這三人似乎在Rappi打造了一種令人欽佩的文化，盡管這種文化也有缺點，Rappi似乎又有一個扁平的、不自我的文化。
一位現任員工強調了這一點，他說在加入公司後，他得到了三位創始人手機号碼，并被告知，可随時發短信或打電話表達想法。在整個公司裡，初級員工似乎都被授權将問題或建議發到前輩的手機上。正如這位Rappi員工所描述的，"我從未聽到有人說'我的老闆’。（公司）有上司，沒有老闆"。
Rappi的另一個文化優勢是其“沒有小工作”的心态。一位前辦公室從業人員指出，他們在必要時曾兼職當過送貨員。
Rappi似乎已經在員工之間建立起了一種同志情誼和目标感。最後一個值得注意的優點是，Rappi管理的現代化。
盡管在Rappi之前，拉美已經誕生了許多令人難以置信的科技公司——其中包括“拉美版淘寶”美客多(Mercado Libre)和Nubank的首席執行官——但這家哥倫比亞的公司似乎得益于它與矽谷的聯系。
比如，其前員工指出：“這是我所聽說過的第一家在拉丁美洲給高層(也不是高層)員工提供股票期權的公司，使用OKR、Slack和非常現代的技術堆棧。”
總的來說，Rappi的文化似乎不僅反映了其創始人的全球世界觀，也反映了其對國内市場的深厚熱情。當然，并非Rappi的每件事都如此樂觀。
正如前面提到的，軟銀的投資催生了一個難以控制的管理品牌，上司者迫使員工實作不現實的結果，卻沒有多少方向。Rappi的一名前員工這樣描述公司文化: 它絕對是硬币的兩面。這是一家積極進取的公司，卻癡迷于增長和無所謂的心态。
當被問及Rappi的弱點時，這名員工提到了“内部文化中的一些角色”。上司層必須密切注意“老鼠屎”，以維護已有的成績。然而，更嚴重的問題可能還在其他地方。
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低迷的市場案例：争議和弱點
盡管前文已經提到了不少成功的案例，但為Rappi找出低迷的市場案例也并不難。盡管該公司有足夠的空間營運，但到了如此規模，這家公司的不确定性也不同尋常。以下四個風險似乎特别值得注意。
Rappi可能做得太多了
可能失去巴西市場
盈利困難
品牌可能惡化
Rappi的多垂直戰略存在一個問題，要管理的東西很多。雖然将食品雜貨與食品配送捆綁符合物流邏輯，但增加銀行等産品可能會是錯誤的選擇。考慮到其核心業務還沒能盈利，對于一家年輕的公司來說，Rappi正承擔着一筆巨大的交易。在推進其他部分業務的同時，Rappi要建立一個金融應用程式嗎？
并非所有人都會被Rappi說服。盡管Tpaga的創始人古鐵雷斯承認，鑒于他自己公司的财務重點，他在這個問題上存在偏見，但他對Rappi還是持有懷疑态度。
“我不明白在你建立核心業務的同時，怎麼能建立移動銀行。如果你已經營運着一款像微信一樣占據市場主導地位的超級應用，那你可以這樣做。但我想，人們沒有意識到，建立有價值的新銀行比表面看起來要艱難得多。”
同樣的邏輯也可以适用于Rappi。雖然擁有多條産品線自有其好處，但Rappi也留下了被更垂直的競争者取代的風險。例如，Cornershop可能會搶奪雜貨的份額；Nubank、Albo和Tpaga可能會搶占銀行領域；iFood可能會進一步鞏固其食品配送業務。“超級應用”的概念在其他市場已經奏效，但在拉美可能不會那麼順利。
如前所述，iFood可能是最令人擔憂的對手，這一平台已經在巴西形成了壟斷。任何Rappi低迷的市場案例都在暗示失去巴西的可能性。鑒于巴西占拉丁美洲GDP的32%，如果不能確定始終占據市場地位，将有可能減少機會規模。盡管Rappi的雜貨業務似乎進展順利，但iFood也在這個領域提供服務。去年，iFood收購了SiteMercado以加強其服務。iFood目前的業務範圍較小，僅在巴西、阿根廷、哥倫比亞和墨西哥營運，這家公司可能更有能力專注于其本土市場。
這還沒有考慮到其他競争對手的因素。雜貨/便利店公司JOKR的巴西子公司Daki則是另一個潛在的對手。LinkedIn的資料顯示，該公司有近150名員工從事該部門的工作。該公司大部分上司層來自軟銀或其以前的投資公司，鑒于二者的關系，JOKR不會缺少資金的支援。
Rappi在競争激烈的市場中長期作戰，其後果可能影響短時間内的盈利。這也是對Rappi最常見的擔憂之一，雖然具備合理性，但感覺這一觀點似乎錯過了其核心戰略。博雷羅有意選擇增長而不是盈利，除了軟銀的鬧劇之外，這似乎是正确的做法。這使得Rappi能夠吸引精英金融家的資金，吸引頂級人才加入團隊，加強其産品，并在國際上擴張。雖然沒有确切的數字，我們無法如此笃定，但從該公司傳出的聲音表明，Rappi設計了一條實作盈利的道路。如前所述，市場的動态使其比許多其他地區的類似賭注更有可能實作。
然而，這不應該被打折扣，而且可能會使公共市場的投資者望而卻步，這取決于Rappi在IPO時尋求的估值。
最後，Rappi可能會擔憂其聲譽問題。目前，Rappi已經建立了出色的品牌形象，顯然赢得了普通人的喜愛，并在技術圈内擁有一定的知名度。
一位前雇員分享了他們的印象：“人們絕對喜歡這個品牌......當我在那裡工作時，為Rappi工作很酷。當你會向親朋好友們分享自己的工作，Rappi絕對令他們刮目相看，他們也會問到很多問題......”
同時，失去這種光環的可能性仍然存在。前文已經讨論了Rappi文化中可能引起反彈的不愉快因素，但對工作條件的大多數批評并非以辦公室從業人員為主，主要集中在臨時工身上。去年，送貨勞工對Rappi及其競争對手進行抗議，要求最低工資、福利和更好的保護條件。雖然有關公司仍然有大量的臨時工，但怨恨仍然存在。
這個問題十分複雜。雖然按需工作的勞工面臨着困難和危險的條件，特别是在疫情期間，但Rappi無疑對整個國家的經濟産生了積極的影響。首先，按需工作的準入門檻很低，對逃到哥倫比亞和其他國家的委内瑞拉難民來說，這一點至關重要。Rappi和同行們往往提供了開始謀生的最快方式，而且往往提供比其他選擇更高的報酬。一名員工指出，為Rappi工作的送貨員能獲得2倍于最低工資的收入。(這個數字無法得到獨立證明）。
但也有不少人可能認為，這些好處都被成本抵消了，這種感覺可能會激起公衆的敵意。Rappi希望確定自己能保持當地冠軍的光環，因為它從中受益。
如果為Rappi建構低迷的市場案例毫不費力，那麼牛市案例就更不需要了。隻需要回歸初心：這是一家真誠地希望在一個剛剛起步的市場上為其客戶服務的企業。如果博雷羅已經上司Rappi在電商滲透率隻有11%的拉丁美洲市場上獲得了52.5億美元的估值，那麼他和他的團隊在電商滲透率達到25%或50%的情況下，又能取得怎樣的成績呢？
雖然Rappi可能無法赢得一切，它也不需要這樣做。如果能在幾個主要市場主導食品和雜貨配送，Rappi就有能力乘風破浪，有朝一日可能會接近Mercado Libre的800億美元市值。在金融科技、遊戲或其他方面的成功也将是意外收獲。
就地徒勞地等待并非Rappi的本性。畢竟，Rappi是敲門的人。但，如果這家公司的成功到目前為止依靠的是主動和侵略，那麼打開它真正的潛力可能需要不同的品質：耐心。