本章主要講了
事業環境因素
組織過程資産
項目類型
幹系人
項目生命周期
以上内容會成為之後的組織過程的重要的輸入和輸出，算是給以後的知識做鋪墊。
文化規範，包括既有的項目啟動和規劃方法、可接受的工作執行手段，以及公認的決策制定者或決策者。
組織文化是一種事業環境因素。
組織結構是一種事業環境因素，它可能影響資源的可用性和項目的執行方式。
典型的職能型組織是一種層級結構，每個雇員都有一位明确的上級。
在職能型組織中，各個部門互相獨立地展開各自的項目工作。
根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。
項目聯絡員作為從業人員的助理和溝通協調員，不能親自制定或推行決策。項目協調員有權力做一些決策，有一定的職權，向較進階别的經理彙報。
在項目型組織中，項目經理擁有很大的自主性和職權。這種組織中也經常采用虛拟協同技術來獲得集中辦公的效果。
很多組織在不同的組織層級上用到上述所有的結構，這種組織通常被稱為複合型組織。
組織結構中，會有三個層級
戰略層
中級管理層
操作層
組織過程資産是執行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程式和知識庫，包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執行或治理項目的任何産物、實踐或知識。
組織過程資産是大部分規劃過程的輸入。
組織用于執行項目工作的流程與程式
啟動和規劃
指南和标準，用于裁剪組織标準流程和程式以滿足項目的特定要求
特定的組織标準，例如政策（如人力資源政策、健康與安全政策、職業道德政策、項目管理政策）、産品項目生命周期、品質政策與程式（如過程審計、改進目标、核對單、組織内使用的标準化的過程定義）
模闆（如風險登記冊、工作分解結構、項目進度網絡圖及合同模闆）
執行和監控
變更控制程式
财務控制程式
問題與缺陷管理程式
組織和溝通的要求
确定工作優先順序、準許工作與簽發工作授權的程式
風險控制程式
标準化的指南、工作訓示、建議書評價準則和績效測量準則。
收尾
項目收尾指南或要求，（如經驗教訓、項目終期審計、項目評價、産品确認和驗收标準
配置管理知識庫，包括執行組織的所有标準、政策、程式和任何項目檔案的各種版本與基準。
事業環境因素是指項目團隊不能控制的，将對項目産生影響、限制或指令作用的各種條件。
事業環境因素是大多數規劃過程的輸入。
重點包括
- 公司的工作授權系統
- 商業資料庫，（如标準化的成本估算資料、行業風險研究資料和風險資料庫）
- 項目管理資訊系統（如自動化工具，包括進度計劃軟體、配置管理系統、資訊收集與釋出系統或進入其他線上自動系統的網絡界面）
幹系人是指能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織。
不同的幹系人可能有互相競争的期望，因而會在項目中引發沖突。
幹系人包括所有項目團隊成員，以及組織内部或外部與項目有利益關系的實體。
不同幹系人在項目中的責任和職權各不相同，并且可随項目生命周期的進展而變化。他們參與項目的程度可能差别很大。
在整個項目生命周期中，識别幹系人是一個持續的過程。
正如幹系人可能積極或消極地影響項目目标，幹系人也可能認為項目會産生積極或消極的結果。
發起人。發起人是為項目提供資源和支援的個人或團體，負責為成功創造條件。發起人可能來自項目經理所在組織的内部或外部。對于那些超出項目經理控制範圍的事項，将向上彙報給發起人。
客戶和使用者。客戶是将要準許和管理項目産品、服務或成果的個人或組織。使用者是将要使用項目産品、服務或成果的個人或組織。客戶和使用者可能來自項目執行組織的内部或外部，也可能是多層次的。在另一些領域，客戶是指項目産品的購買者，使用者則指項目産品的直接使用者。
賣方
業務夥伴
組織内的團體
職能經理
其他幹系人
項目治理是一種符合組織治理模式的項目監管職能，覆寫整個項目生命周期。項目治理架構向項目經理和團隊提供管理項目的結構、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支援和控制，以實作項目的成功傳遞。
項目治理給項目團隊提供了一個工作架構。
項目經理和進階管理層準許的範圍、時間、成本、品質、資源和風險等目标，來考核項目的成功。
項目團隊包括項目經理，以及為實作項目目标而一起工作的一群人，以及其他執行項目工作但不一定參與項目管理的團隊成員。
項目經理作為團隊上司者的角色是固定不變的，無論項目經理對團隊成員有多大的職權。
項目團隊中的角色有：
項目管理人員
項目人員
支援專家
使用者和客戶代表
業務夥伴成員
兩種基本的組成方式：
專職團隊，職權關系清楚，團隊成員專注于項目目标，項目型組織
兼職團隊，職能型組織
項目團隊的組成會因組織結構而發生變化
項目團隊的組成也會因成員所處的地理位置而發生變化，例如虛拟項目團隊。
虛拟團隊使用協同工具（如共享線上空間、視訊會議等）來協調項目活動，傳遞項目資訊。虛拟團隊可以采用任何一種組織結構和團隊組成方式。
項目生命周期指項目從啟動到收尾所經曆的一系列階段。項目階段通常按順序排列。
啟動項目
組織與準備
執行項目工作
結束項目
不應該和項目管理過程組相混淆
通用的生命周期結構具有以下特征
成本與人力投入在開始時較低，在工作執行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落
成本和人力投入的典型走勢可能并不适用于所有項目
風險與不确定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中随着決策的制定與可傳遞成果的驗收而逐漸降低
在不顯著影響成本的前提下，改變項目産品最終特性的能力在項目開始時最大，并随項目進展而減弱
一個項目可以劃分為任意數量的階段
如果待執行的工作具有某種獨特性，就可以把它們當做一個項目階段。項目階段通常都與特定的主要可傳遞成果的形成相關。
階段的結束以作為階段性可傳遞成果的工作産品的轉移或移交為标志，被稱為階段關口、裡程碑、階段審查、階段門或關鍵決策點。
尚沒有适用于所有項目的最佳結構。
兩種基本類型
順序關系。
交疊關系。進度壓縮的一種技術，被稱為快速跟進。
預測型生命周期（也稱為完全計劃驅動型生命周期），在項目生命周期的盡早時間，确定項目範圍及傳遞此範圍所需的時間和成本。
項目啟動時，項目團隊專注于定義産品和項目的總體範圍，然後制定産品（及相關可傳遞成果）傳遞計劃，着通過各階段來執行計劃。應該仔細管理項目範圍變更。如果有新增範圍，則需要重新計劃和正式确認。
随着項目團隊對産品的了解程度逐漸提高，項目階段（也稱為疊代）有目的地重複一個或多個項目活動。
每次疊代中，項目團隊都綜合考慮回報意見，對可傳遞成果進行增量修補，直到符合階段出口标準。
适應型生命周期（也稱為變更驅動方法或靈活方法），其目的在于應對大量變更，擷取幹系人的持續參與。
以下情況優先選擇适應型方法：
需要應對快速變化的環境，需求和範圍難以事先确定
能夠以有利于幹系人的方式定義較小的增量改進