識别、定義、組合、統一和協調各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動。
“整合”兼具統一、合并、溝通和內建的性質
選擇資源配置設定方案、平衡互相競争的目标和方案，以及管理項目管理知識領域之間的依賴關系。
當過程之間發生互相作用時，項目整合管理就顯得非常必要。
在項目管理過程組的各過程間，經常反複發生聯系。
作為本書的第一個管理過程組，貫穿了整個項目。
其中涉及到了很多内容，都是在其他章節才有的，是以隻要了解就行，以後多看幾遍書，知識點就會交叉補充的。
正式準許項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源
作用: 明确定義項目開始和項目邊界，确立項目的正式地位,進階管理層直述他們對項目的支援
項目章程在項目執行組織與需求組織之間建立起夥伴關系。
在執行外部項目時，通常需要一份正式的合同來确立這種協作關系。
經準許的項目章程意味着項目的正式啟動。在項目中，應盡早确認并任命項目經理，最好在制定項目章程時就任命，最晚也必須在規劃開始之前。項目章程應該由發起項目的實體準許。
項目由項目以外的實體來啟動.項目啟動者或發起人應該具有一定的職權，能為項目擷取資金并提供資源。
不要把項目章程看做合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用于交換的對價。
項目工作說明書（Statement of Work，SOW）是對項目需傳遞的産品、服務或成果的叙述性說明。
對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招标檔案（如建議邀請書、資訊邀請書、投标邀請書）的一部分，或合同的一部分。
SOW包括以下内容:
業務需要
産品範圍描述
戰略計劃
商業論證或類似檔案能從商業角度提供必要的資訊，決定項目是否值得投資。
項目經理負責確定項目有效地滿足在商業論證中規定的組織目的和廣大幹系人的需求。
協定定義了啟動項目的初衷。
通常，為外部客戶做項目時，就用合同。
見2.1.5節。
政府标準、行業标準或法規
組織文化和結構
市場條件
見2.1.4節。
組織的标準過程、政策和過程定義
模闆（如項目章程模闆）
曆史資訊與經驗教訓知識庫（如項目記錄和檔案、完整的項目收尾資訊和文檔、關于以往項目選擇決策的結果和以往項目績效的資訊，以及風險管理活動中産生的資訊）
專家判斷可來自具有專業知識或受過專業教育訓練的任何小組或個人，可從許多管道擷取。
包括
組織内的其他部門
顧問
幹系人，包括客戶或發起人
專業與技術協會
行業團體
主題專家（SME）
項目管理辦公室（PMO）
頭腦風暴、沖突處理、問題解決和會議管理
在項目章程中記錄業務需要、假設條件、制約因素、對客戶需要和高層級需求的了解，以及需要傳遞的新産品、服務或成果
項目目的或準許項目的原因
可測量的項目目标和相關的成功标準
高層級需求
假設條件和制約因素
高層級項目描述和邊界定義
高層級風險
總體裡程碑進度計劃
總體預算
幹系人清單
項目審批要求
委派的項目經理及其權責
發起人或其他準許項目章程的人員的姓名和職權
生成一份核心檔案，作為所有項目工作的依據
該計劃需要通過不斷更新來漸進明細。
這些更新需要由實施整體變更控制過程（見 4.5 節）進行控制和準許。
見 4.1.3.1 節。
項目章程至少應該定義項目的高層級邊界。
編制項目管理計劃需要整合諸多過程（如第 5 章至第 13 章所述）的輸出。其他規劃過程所輸出的任何基準和子管理計劃，都是本過程的輸入。
見 2.1.5 節。
政府或行業标準
縱向市場（如建築）或專門領域（如環境、安全、風險或靈活軟體開發）的項目管理知識體系
項目管理資訊系統（如自動化工具，包括進度計劃軟體、配置管理系統、資訊收集與釋出系統，或進入其他線上自動化系統的網絡界面）
組織的結構、文化、管理實踐和可持續發展
基礎設施（如現有設施和固定資産）
人事管理制度（如人員招聘和解雇指南、員工績效評價、員工發展與教育訓練記錄）
見 2.1.4 節。
主要包括
配置管理知識庫，包括組織标準、政策、程式和項目檔案的各種版本與基準
主要為
根據項目需要而裁剪項目管理過程
見 4.1.2.2 節。
項目基準包括
範圍基準（見 5.4.3.1 節）
進度基準（見 6.6.3.1 節）
成本基準（見 7.3.3.1 節）
子管理計劃包括
範圍管理計劃（見 5.1.3.1 節）
需求管理計劃（見 5.1.3.2 節）
進度管理計劃（見 6.1.3.1 節）
成本管理計劃（見 7.1.3.1 節）
品質管理計劃（見 8.1.3.1 節）
過程改進計劃（見 8.1.3.2 節）
人力資源管理計劃（見 9.1.3.1 節）
溝通管理計劃（見 10.1.3.1 節）
風險管理計劃（見 11.1.3.1 節）
采購管理計劃（見 12.1.3.1 節）
幹系人管理計劃（見 13.2.3.1 節）
項目管理計劃可以是概括或詳細的。
項目管理計劃一旦被确定為基準，就隻有在提出變更請求并經實施整體變更控制過程準許後，才能變更。
項目管理計劃是用于管理項目的主要檔案之一。
指導與管理項目工作：
糾正措施
預防措施
缺陷補救
見 4.2.3.1 節。
準許的變更請求是實施整體變更控制過程的輸出，包括那些經變更控制委員會審查和準許的變更請求。
準許的變更請求可能是糾正措施、預防措施或缺陷補救。
項目管理資訊系統（如自動化工具，包括進度計劃軟體）
項目管理資訊系統提供下列工具：進度計劃工具、工作授權系統、配置管理系統、資訊收集與釋出系統，或進入其他線上自動化系統的網絡界面。也可用于自動收集和報告關鍵績效名額（KPI）。
會前，應該做好準備工作，包括确定會議議程、目的、目标和期限；會後，要形成書面的會議紀要和行動方案。
可傳遞成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須産出的任何獨特并可核實的産品、成果或服務能力。
可傳遞成果通常是為實作項目目标而完成的有形的元件
活動中收集到的原始觀察結果和測量值。
資料是指最低層的細節，将由其他過程從中提煉出項目資訊。
變更請求是關于修改任何文檔、可傳遞成果或基準的正式提議。
變更請求可以是直接或間接的，可以由外部或内部提出，可能是自選或由法律/合同所強制的。
更新
範圍管理計劃
需求管理計劃
進度管理計劃
成本管理計劃
品質管理計劃
過程改進計劃
人力資源管理計劃
溝通管理計劃
風險管理計劃
采購管理計劃
幹系人管理計劃
項目基準
需求檔案
項目日志（用于記錄問題、假設條件等）
風險登記冊
幹系人登記冊
本過程的主要作用是，讓幹系人了解項目的目前狀态、已采取的步驟，以及對預算、進度和範圍的預測。
監督是貫穿于整個項目的項目管理活動之一
子計劃和基準包括
見 6.7.3.2.節。
基于實際進展與進度基準的比較而計算出進度預測，即完工尚需時間估算（ETC），通常表示為進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI）。
見 7.4.3.2 節。
基于實際進展與成本基準的比較而計算出的完工尚需估算（ETC），通常表示為成本偏差（CV）和成本績效指數（CPI）。通過比較完工估算（EAC）與完工預算（BAC），可以看出項目是否仍處于可容忍範圍内，是否需要提出變更請求。
見 8.3.3.2 節。
工作績效資料就轉化為工作績效資訊。
見 2.1.5.節。
見 2.1.4.節。
分析技術來預測潛在的後果。
根本原因分析
故障樹分析（FTA）
儲備分析
掙值管理
見 4.3.2.3 節。
會議可以是面對面或虛拟會議，正式或非正式會議。
變更請求可能導緻需要收集和記錄新的需求。
工作績效報告是為制定決策、采取行動或引起關注而彙編工作績效資訊所形成的實物或電子項目檔案。
進度和成本預測
工作績效報告
問題日志
實施整體變更控制是審查所有變更請求，準許變更，管理對可傳遞成果、組織過程資産、項目檔案和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。
實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經理對此負最終責任。
來確定隻有經準許的變更才能納入修改後的基準中。
項目的任何幹系人都可以提出變更請求。盡管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄。
變更請求應該由變更控制系統和配置控制系統中規定的過程進行處理。應該評估變更對時間和成本的影響，并向這些過程提供評估結果。
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人準許或否決，這個責任人通常是項目發起人或項目經理。
應該由變更控制委員會（CCB）來開展實施整體變更控制過程。CCB 是一個正式組成的團體，負責審查、
評價、準許、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。
在 CCB 準許之後，還可能需要得到客戶或發起人的準許，除非他們本來就是 CCB的成員。
配置控制重點關注可傳遞成果及各個過程的技術規範。
配置設定置管理活動：
配置識别
配置狀态記錄。為了能及時提供關于配置項的适當資料，應記錄和報告相關資訊。
配置核實與審計
見 4.4.3.2 節。
所有監控過程及很多執行過程都會輸出“變更請求”。
糾正和預防措施通常不會影響項目基準，而隻影響相對于基準的項目績效。
CCB 的決定都應記錄在案，并向幹系人傳達，以便其知曉并采取後續措施。
全部變更請求的處理結果，無論準許與否，都要在變更日志中更新。這種更新是項目檔案更新的一部分。
變更日志用來記錄項目過程中出現的變更。
被否決的變更請求也應該記錄在變更日志中。
總結經驗教訓 ， 開展新工作而釋放組織資源。
項目經理需要審查範圍基準，確定在項目工作全部完成後才宣布項目結束。如果項目在完工前就提前終止，結束項目或階段過程還需要制定程式，來調查和記錄提前終止的原因。
項目經理和項目發起人之間的協定，其中規定了項目完工的标準。
見 5.5 節。
驗收的可傳遞成果可能包括準許的産品規範、交貨收據和工作績效檔案。
由相關專家確定項目或階段收尾符合适用标準。
見 4.4.2.2 節。
項目檔案。在項目活動中産生的各種檔案
項目或階段收尾檔案。如果項目在完工前提前終止，則需要在正式的收尾檔案中說明項目終止的原因，并規定正式程式，把該項目的已完成和未完成的可傳遞成果移交他人。
曆史資訊